Dois mundos - público versus privado

Gráfico interessante para os Estados Unidos, sem um sócio-estado tão sugador como por cá:

Não admira que cada vez mais vozes ponham em causa as quarentenas. Por cá milhares de pessoas a entrar no desemprego, e a reforçar a tendência desde Setembro último:

Outros têm mais sorte, terão o lugar garantido e aumento de salário.

Transformar uma empresa

O país está em transformação.

O governo quer que o país assuma e mantenha essa transformação.

Ontem, ouvi isto da boca do primeiro ministro:

"Até agora não faltou nada [no SNS] e não é previsível que venha a faltar", diz Costa https://t.co/JJshXojF2Q pic.twitter.com/zfP1PRSIpa

— Jornal de Notícias (@JornalNoticias) March 23, 2020

No passado Domingo li este artigo na MIT Sloan Management Review,  "A Noble Purpose Alone Won’t Transform Your Company".

Reparem, o propósito não chega para motivar à transformação. Qual é o patamar inicial que os autores propõe? A Confiança.

Será que a confiança assenta em mentiras, em esconder a verdade?

9000 testes

4000 testes

30000 testes

2 milhões de máscaras guardadas no baú.

Pensar em abrir as escolas a 9 de Abril, quando prevêem que o pico ocorra a 14 de Abril...

"How can you establish and nurture high levels of collaboration and engagement in your company? It’s a tiered process: First, you lay a strong foundation by identifying, adopting, and rewarding leadership behaviors that enhance psychological safety and trust. [Moi ici: Recordar a importância de um safe space] That is a necessary, but not sufficient, condition.
.
Once trust is established, you must instill a sense of purpose — the conviction that the work being done has meaning and impact. And once purpose is established, you must generate energy — a day-to-day enthusiasm within the workforce.
...
Trust encourages and enables people to take risks and collaborate in pursuit of aspirational goals. Without trust, people hold back. With it, their reservations dissipate and information flows freely. People openly discuss possibilities, willingly offer their ideas, and help others.
.
Leaders can make it easier for employees to trust them and one another by establishing psychological safety — the feeling that people can offer constructive criticism or a new idea in a group setting without risking disapproval or rejection.
...
For instance, although leaders are usually advised to “walk the talk,” when it comes to trust, they also must “talk the walk.” That’s because nurturing benevolence- and integrity-based trust requires communicating who they are and the intent of their actions in clear, unambiguous ways. When leaders walk without the talk, they leave employees guessing, and in work situations those guesses often take a negative cast. “People have so many different ways they can misinterpret what I am doing or make inferences about my intent,” a manager at a pharmaceutical company told us. “If they just have a slightly better sense of who I am and where I am coming from, this kind of frenzy is less common.”
...
Once people have a sense of trust, it is much easier for leaders to widen the aperture and show employees how the work they do matters to the organization and the outside world. [Moi ici: Recordar daqui - "Some teams do not even know what value they are creating from a customer point of view: the workers have never seen a real customer"] Leaders accomplish this not only by giving people inherently meaningful tasks (which isn’t always possible) but also by creating a context for meaningful collaboration.
...
Once the tiers of trust and purpose are in place, leaders can turn their attention to energizing employees. This is the process of motivating others to bring their best selves to work and fully engage with colleagues. Research shows that energy is a key stimulator of high-quality work connections and collaboration.
...
Energizers provide the jolt needed to quickly produce novel outcomes and speed the transfer of knowledge. This makes them highly effective change agents. But that jolt can be delivered in a strategic manner only if organizations recognize their energizers and deploy their special skills.
...
Leaders often underestimate the power of energizing behaviors. But throughout our study of energizers, we’ve found that their success is driven not by their ability to make things happen but by their ability to attract ideas, opportunities, and talented people."

Gente com skin-in-the-game

No Domingo escrevi no Twitter:

Curvo-me perante a enfermeira voluntária que se pôs a caminho e foi apresentar-se ao lar em Famalicão. Pobre gente abandonada pelos boys & girls do funcionariado

— Carlos P da Cruz (@ccz1) March 22, 2020

Agora:

This priest, Suffering from the coronavirus, gave up his ventilator to give to a younger patient and has died. His name was Don Giuseppe Berardelli. He was 72 years old, from Bergamo. pic.twitter.com/3N1ONtxFjO

— John Stone (@Johnthemadmonk) March 23, 2020

Gente com skin-in-the-game

Entretanto, outros continuam em campanha eleitoral:

"Até agora não faltou nada [no SNS] e não é previsível que venha a faltar", diz Costa https://t.co/JJshXojF2Q pic.twitter.com/zfP1PRSIpa

— Jornal de Notícias (@JornalNoticias) March 23, 2020

Preparem-se para os adeptos da venezuelização a cavalgar o coronavírus

Lembram-se do Cybersyn? O socialismo científico - alive and kicking (Novembro de 2011)

Preparem-se para os adeptos da venezuelização a cavalgar o coronavírus. Exemplo: Economistas pedem gabinete para monitorizar produção e distribuição e garantir acesso a bens essenciais:

"Para garantir o acesso aos bens essenciais durante a crise pandémica e manter a economia a funcionar, propomos a criação de um gabinete para monitorizar a crise composto por quadros quer do sector privado quer público, bem como de representantes do governo. O objetivo do gabinete é o de recolher e usar dados (big data) em tempo real para prever e, idealmente, evitar cortes no fornecimento de bens essenciais. Logo que se preveja uma rutura na oferta, o governo pode emitir um comunicado avisando a população de quando estará o produto disponível novamente. Nestas situações, as empresas privadas deverão cooperar para, em conjunto com os governos, garantir a fluidez do fornecimento de bens essenciais quer dentro quer através das fronteiras europeias."

"and then you have a shock like this that can change everything"

"many business practices, such as remote work and the online medical visits of tele-health, were slow to win widespread adoption because of behavioral inertia. But the outbreak — and its indefinite period of upended life — could speed adoption of such unfamiliar ways of doing business.
Any traditional face-to-face encounter — going to an accountant’s office, sending children to class, traveling for a business meeting — could some day seem less necessary as more remote options become publicly acceptable and widespread.
.
“It’s amazing how slowly habits change, where people get stuck in the ruts of doing things, and then you have a shock like this that can change everything,” said Erik Brynjolfsson, director of the mIT Initiative on the Digital Economy. “It forces people to overcome the switching costs, figure out something new and say, ‘Hey, this is way better.’ ”
...
When few people opted for home delivery, the scale of the enterprise ensured the costs were high and availability was low. But as crowds of people opt for delivery, the routes drivers use will grow denser, and customers will expect everything can be dropped off at home. Deliveries of items that were generally in-store purchases — fresh foods, prescription drugs — could usher in new economies of scale."

Trechos retirados de "Many changes in how we work and live expected to be lasting" publicado no The Washinton Post de hoje

O mundo que conhecemos nos últimos 20 anos vai mudar (parte III)

Parte I e parte II.

O futuro já cá estava... só que estava mal distribuído.

Conhecem a estória do lago de nenúfares? 47 dias pacatos e de repente ZÁS! O mundo muda! Recordar "47 dias incipientes e depois, de repente..." (Junho de 2014)

Parece que estamos a viver a faísca que gera o Tipping Point.

Quantos negócios estão/vão neste momento, por força das circunstâncias a mudar de modelo de negócio?

Quantos negócios estão/vão a transitar de B2B para B2C?

Quantos negócios estão a redefinir o seu processo comercial, migrando para canais on-line, a fim de manter contacto com os clientes e poder identificar claramente suas necessidades e expectativas?
Quantas empresas estão a mergulhar de cabeça no mundo das redes sociais e das plataformas online para receber, verificar e confirmar o conteúdo dos pedidos com os clientes?

Quantas empresas estão a aprender a usar as redes sociais para comunicar pedidos e requisitos de clientes à produção/serviço, para planear actividades, para reunir e resolver problemas, para formar e treinar funcionários, para comunicar os resultados do controlo da qualidade, para entrar em contato com fornecedores, parceiros e serviços de logística?

E depois de produtores/prestadores/fornecedores e clientes experimentarem... talvez não voltem para trás quando tivermos chegado a um novo normal.

Adicionemos a isto a democratização da produção, tão bem representada pela experiência da semana passada em Brescia com a impressão 3D, e o crescente sucesso da customização/personalização:

• Customers Want Customization, and Companies Are Giving It to Them - “Our core belief is that the world is going custom,”
• Getting Comfortable with Furniture Customization

Deixo aqui, mais uma vez a frase de Noah Harari no Financial Times em "Yuval Noah Harari: the world after coronavirus":

"Many short-term emergency measures will become a fixture of life. That is the nature of emergencies. They fast-forward historical processes. Decisions that in normal times could take years of deliberation are passed in a matter of hours. Immature and even dangerous technologies are pressed into service, because the risks of doing nothing are bigger. What happens when everybody works from home and communicates only at a distance? What happens when entire schools and universities go online? In normal times, governments, businesses and educational boards would never agree to conduct such experiments. But these aren’t normal times."

Move fast, break rules, break things!

ADENDA das 08:01

My column today on what the virus could mean for America pic.twitter.com/T3i6HBGYOi

— Bruno Maçães (@MacaesBruno) March 22, 2020

"Many short-term emergency measures will become a fixture of life"

Esta tarde vi no noticiário da SIC Notícias uma peça sobre a produção de leite ovino que tem de ser destruído porque as pequenas queijarias não têm como escoar os seus produtos, e outra peça sobre os pescadores que estão a perder rendimento porque já não podem vender as espécies mais nobres para Espanha e França.
A minha reacção imediata foi esta:

pescadores e queijarias têm de ter plataformas para passarem de B2B a B2C
quem pode ajudar?
move fast, break rules

— Carlos P da Cruz (@ccz1) March 21, 2020

Agora, enquanto fazia exercício numa velha maquineta... recordei uma série de postais que escrevi ao longo dos anos...

Comecemos por algo que Noah Harari escreveu ontem no Financial Times em "Yuval Noah Harari: the world after coronavirus":

"Many short-term emergency measures will become a fixture of life. That is the nature of emergencies. They fast-forward historical processes. Decisions that in normal times could take years of deliberation are passed in a matter of hours. Immature and even dangerous technologies are pressed into service, because the risks of doing nothing are bigger. What happens when everybody works from home and communicates only at a distance? What happens when entire schools and universities go online? In normal times, governments, businesses and educational boards would never agree to conduct such experiments. But these aren’t normal times."

Ao longo dos anos tenho escrito aqui no blogue a desafiar os pescadores a fazerem o by-pass ao middleman, a mudarem de modelo de negócio... talvez agora seja a altura de testar:

• uma plataforma para receber encomendas para entrega ao domicílio;
• uma plataforma para distribuição.

Seguem-se os textos:

• Alargar os horizontes (parte III) (Julho de 2011)
• Curiosidade do dia (Agosto de 2013)
• Curiosidade do dia (Janeiro de 2017)

Algumas ideias para aguentar, enquanto se sustem a respiração económica (parte III)

Parte I e parte II.

A minha vénia ao meu parceiro das conversas oxigenadoras: quando ninguém ligava ainda ao coronavírus (inclusivé eu) já ele tinha percebido a gravidade da situação e começado a preparar a sua equipa para o que aí vinha. Ainda ontem, via WhatsApp me enviou esta mensagem:

"as pessoas no chão da fábrica percebem agora que o que nos protege não são 4 paredes fechadas em casa, mas a informação e formação de grupo, porque estamos em terreno virgem e de experimentação. Estivemos a partilhar muitos modos como as pessoas em casa podem ser contaminadas facilmente, não tendo a informação e o treino correcto.
.
Hoje senti novamente as pessoas na empresa (a grande maioria) muito estusiamadas ao terminarem o dia, porque se sentem/constroem esperança quando estão juntas. Apesar desta turbulência com "n" fornecedores a fechar e mais um milhão de problemas adiccionais e novos, os prazos não falham e todos acreditamos que se não nos fecharem, vamos cumprir todos os prazos para abril. Isto era algo inexistente há 2 anos atrás quando o mundo era "normal""

Numa mensagem da semana passada escrevia-me que o seu objectivo era fazer da fábrica um local onde as pessoas se sentissem mais seguras do que em casa!!!

O meu parceiro das conversas oxigenadoras, no nosso último almoço, a 27 de Fevereiro, já me tinha falado da analogia com uma viagem por barco, uma vez que já trabalhou na marinha mercante.

Assim, quando vi estes teweets, reconheci a mesma mensagem. Pensei nisto, muito bom!

E depois?

Quantos meses vai durar a "paragem" da economia?

Não sei? Até ao final de Maio?

Será que há uma segunda leva? Ontem Martin Wolf no Financial Times chamou a atenção para as três levas da Gripe Espanhola (ou Pneumónica, como o meu tio de 95 anos lhe chama):

Hoje vi "As Beijing, Hong Kong face second coronavirus onslaught, quarantine gets serious" e "Coronavirus: Hong Kong toughens travel restrictions on all arrivals from foreign countries amid concerns about wave of imported cases swamping public health system".

Esta manhã, acerca do impacte económico disto tudo, li vários artigos que apontam em direcções opostas:

• This Is How the Coronavirus Will Destroy the Economy - empresas e sobretudo corporações carregadas de dívida não vão resistir. Imaginem empréstimos a taxas bonificadas para empresas zombie ou para empresas que vivem dos esquemas em pirâmide.
• Big Business Has All the Advantages in the Pandemic - empresas grandes vs empresas pequenas, encerramento de negócios mantidos por velhotes, oportunidade para novos empreendedores
• We’re not going back to normal - um texto que remete para filmes distópicos, até pensando nas três levas da Gripe Espanhola, 
• E para o curto-prazo, não esquecer: Action Today for CFO’s e The Virus Survival Strategy For Your Startup

Algumas ideias para aguentar, enquanto se sustem a respiração económica (parte II)

Parte I

Há alguns anos, 2011 ou 2012, por causa de uma recomendação de William Dettmer, alguém com quem muito aprendi sobre a Teoria das Restrições, descobri Laurence Gonzales e vários dos seus livros.

Gonzales escreve soberbamente sobre os que se perdem e deixam de estar perdidos porque se auto-encontram. Por exemplo:

"É como se a nossa economia fosse um conjunto de pessoas que viajava de avião. O avião despenhou-se e, agora, as pessoas encontram-se numa floresta tropical cheia de perigos e riscos. Há uns que querem aventurar-se e procurar a salvação atravessando a floresta, há outros que querem permanecer junto ao avião esperando que ele volte novamente a levantar vôo, há outros que gritam por ajuda e esperam um milagre. O que aprendi com Gonzales, e chocou com o que ouvi de Lobo Xavier, é que os que decidem aventurar-se e procurar a salvação, enfrentando o desconhecido, ao fazerem essa viagem, acabam por se transformarem a eles próprios e o mais interessante é que quando chegam à "civilização", ou quando são encontrados, já não estão perdidos, já se encontraram, já se adaptaram a uma nova realidade." 

Outra mensagem para estes tempos:

"We find our way by getting lost."
 Fuçar é isto, fuçar é procurar o caminho. Ouvir os académicos, quando é preciso mudar de vida, é perigoso porque eles só sabem ler mapas:
"We find our way by getting lost. Anything other than that is called reading a map." 

 É de Gonzales que me lembro ao ver as imagens nos telejornais dos portugueses espalhados pelo mundo e que desesperam por regressar ao país:

"Laurence Gonzales escreveu acerca dos sobreviventes de desastres longe da civilização:
"Do whatever is necessary (be determined; have the will and the skill). Survivors have meta-knowledge: They know their abilities and do not over-or underestimate them. They believe that anything is possibly and act accordingly. Play leads to invention, which leads to trying something that might have seemed impossible. … Survivors don’t expect or even hope to be rescued. They are coldly rational about using the world, obtaining what they need, doing what they have to do.""

Gonzales é a minha leitura recomendada:

"12.Never give up (let nothing break your spirit). There is always one more thing that you can do. Survivors are not easily frustrated. They are not discouraged by setbacks. They accept that the environment (or the business climate or their health) is constantly changing. They pick themselves up and start the entire process over again, breaking it down into manageable bits. Survivors always have a clear reason for going on. They keep their spirits up by developing an alternate world made up of rich memories to which they can escape. They mine their memory for whatever will keep them occupied. They come to embrace the world in which they find themselves and see opportunity in adversity. In the aftermath, survivors learn from and are grateful for the experiences they’ve had." 

Alguns dos postais em que escrevi sobre ele:

• A estratégia é a história (parte I) (Julho de 2012)
• Característica nº 12 (Julho de 2012) 
• "Survivors don’t expect or even hope to be rescued" (Setembro de 2014)
• "We find our way by getting lost." (Julho de 2016)
• Não perca tempo (Janeiro de 2017)

BTW, não esqueça a história do mapa de Weick:

"The moral of the story is that when you are lost, any old map will do. The story demonstrates very clearly that it is what people do when they are uncertain that is important, rather than what they plan. By analogy, strategic plans function a lot like maps in which the crucial factor is not the map (or strategy) but the fact that you have something which will get you started on a path to the future. Once people begin to act (enactment), they generate tangible outcomes (cues) in some context (social) and that helps them discover (retrospect) what is occurring (ongoing), what needs to be explained (plausibility) and what should be done next (identity enhancement)."

Algumas ideias para aguentar, enquanto se sustem a respiração económica

Ontem vi este tweet

Urban predictions for the next couple of months: most local restaurants, bars, strip clubs, etc will go permanently out of business, but handful of restaurants that manage to optimize their takeout/delivery model will expand and become the McDonalds of the local foody landscape.

— d e c a y (@D_E_C_A_Y_) March 18, 2020

E comecei logo a tentar contaminar gente para não deixar de aproveitar esta ideia

Escritórios de contabilidade contactem os vossos clientes obrigados a fechar (frutarias, mercearias, restaurantes, lojas para idosos) e proponham-lhes um marketplace onde poderão retomar a actividade com entregas domiciliárias. Peguem na vossa equipa, amigos e parceiros e tratem de:

• contactar clientes para os convidar;
• contactar quem possa desenhar pôr online página para apresentação dos produtos e recepção de encomendas;
• contactar quem possa fazer a distribuição

Podem trabalhar a nível de concelho ou freguesia, consoante a área geográfica.

Quanto mais essas micro-empresas sobreviverem, menos mau será o day-after

Entretanto no Wall Street journal de ontem mais uma ideia:

Se alguém for encontrando mais ideias, posso publicar aqui.

Free webinar – Measurement, analysis, and improvement according to ISO 9001:2015

If your world is the world of quality, the world of ISO 9001.

If you are at home under quarantine or lockdown.

If you want to invest your time for the day after, it might be useful to watch this live webinar completely free.

A 40 minute presentation followed by a 20/25 minute Q&A session,  you can actually make questions and I will try to answer based on my experience.

So, today at:

• 12:00 PM (noon) Los Angeles time
• 3:00 PM (15:00) New York time
• 7:00 PM (19:00) London time
• 8:00 PM (20:00) Brussels time
• 0:30 AM (Friday) Mumbai time

Register here - Free webinar – Measurement, analysis, and improvement according to ISO 9001:2015

Os saxões na Nacional nº 236 (parte II) - atravessar o Inverno

Na parte I citei Paulo Ferreira:

""E daqui por menos de duas semanas, quando chegar o momento de pagar ordenados, muitas empresas vão ver-se impedidas de o fazer porque não há dinheiro. Em muitos sectores do consumo, em que a quebra da procura foi quase instantânea e em que a tesouraria vive dos fluxos de caixa de curtíssimo prazo, esse drama vai ocorrer." 

E citei Daniel Lacalle:

"En España, el capital circulante mata más empresas que el Gobierno, pero cuando se juntan los dos poniendo zancadillas, entramos en crisis.
.
¿Qué es muerte por capital circulante? Los ingresos se desploman, los que te pagan lo hacen, pero mucho más tarde y, sin embargo, los costes fijos e impuestos aumentan y se acumulan. La mayoría de las empresas en España tienen muy poca liquidez."

Ontei no Wall Street Journal em "A Reckoning for Indebted Companies" encontrei:

"The danger is heightened by the heavy load of debt American corporations have piled up as they have taken advantage of low-cost borrowing
...
Borrowing has been so cheap that chief financial officers have loaded up on debt they didn’t really need. But even cheap borrowing and securitized debt obligations have to be paid back. It becomes harder to make payments when a global health crisis is killing sales and your company is bleeding red ink."

À noite encontrei este excelente artigo "Steve Blank The Virus Survival Strategy For Your Startup". O artigo é muito, muito bom mesmo, é útil para quem lidera uma empresa com problemas de tesouraria. Steve Blank escreve para startups, mas num mundo a mudar rapidamente, o modelo de negócio de muitas empresas estabelecidas pode estar inquinado, quiçá, de vez. Nesse caso, como escrevi em "Quantas empresas? (parte IX)":

"As empresas de calçado devem manter e tirar o máximo partido da actividade que conseguem ter através do modelo de negócio actual. Paralelamente, devem criar uma empresa, ainda que virtual, dedicada a desenvolver o negócio do futuro. E para desenvolver o negócio do futuro essa empresa tem de se comportar como uma startup: sem clientes, sem negócios, apenas com hipóteses de produtos e de clientes." 

Assim, talvez Steve Blank tenha algo de útil a dizer-lhe:

"If you’re running a startup or small business, your first priority (after your family) is keeping your employees and customers safe. But next the question is, ‘What happens to my business?”
"The questions every startup or small business CEO needs to ask now are:
.
What’s my Burn Rate and Runway?
What does your new business model look like?
Is this a three-month, one-year or a three-year problem?"

O mundo que conhecemos nos últimos 20 anos vai mudar (parte II)

Ontem de manhã saí de casa pelas 6h30 e fui fazer uma caminhada junto ao mar. Por volta do km 4 lá voltei a encontrar as, já minhas amigas, rolas-do-mar.

Ao descer para a marginal ouvi este artigo "The Freewheeling, Copyright-Infringing World of Custom-Printed Tees":

"Exurbia had stumbled on what could be roughly described as the “Napster of Things.”
.
A New, Web-Enabled Industry
Companies like TeeChip are known as print-on-demand shops. They allow users to upload and market designs; when a customer places an order—say, for a T-shirt—the company arranges the printing, often done in-house, and the item is shipped to the customer. The technology gives anyone with an idea and an internet connection the ability to monetize their creativity and start a global merchandising line with no overhead, no inventory, and no risk. [Moi ici: Reparar na ligação com a parte I]
...
CafePress, which launched in 1999, was among the first print-on-demand operations; the business model spread in the mid-2000s along with the rise of digital printing. Previously, manufacturers would screen-print the same design onto items such as T-shirts, an overhead-intensive approach that usually requires bulk orders to turn a profit. With digital printing, ink is sprayed onto the material itself, allowing one machine to print several different designs in a day, making even one-off production profitable.
...
Many print-on-demand companies are fully integrated ecommerce platforms, allowing designers to manage easy-to-use web stores—similar to user pages on Etsy or Amazon. Some platforms, such as GearLaunch, allow designers to operate pages under unique domain names and integrate with popular ecommerce services such as Shopify, while providing marketing and inventory tools, production, delivery, and customer service."

Ontem, na parte I, referi: "Coronavirus, a Brescia manca una valvola per i rianimatori: ingegneri e fisici la stampano in 3D in sei ore".
Já esta manhã, ao abrir o Twitter apanho isto:

Duas coisas:

• empresa sem noção - Medical company threatens to sue volunteers that 3D-printed valves for life-saving coronavirus treatments
• a facilidade com que se faz o by-pass
• disparidade entre preço e custo

Quanto mais durar esta situação de excepção, mais a fome se irá juntar à vontade de comer. 

Histerese!!! A primeira vez que a li, neste novo contexto, esta semana, foi através de Hermann Simon:

"A questão de saber se haverá um efeito de histerese é muito interessante. Este é o nome de um fenómeno na Física em que um impulso temporário tem um efeito permanente. Um exemplo bem conhecido é a magnetização. Depois de uma peça de ferro ser magnetizada, ela permanece magnética por algum tempo. Portanto, a crise temporária levará a mudanças permanentes no comportamento do consumidor."

Depois de experimentada esta nova realidade, quando o novo normal emergir, muitas organizações e pessoas não voltarão às práticas do passado. Assim, muitos modelos de negócio estarão obsoletos e muitos mais aparecerão baseados na necessidade e em:

"The technology gives anyone with an idea and an internet connection the ability to monetize their creativity ... with no overhead, no inventory, and no risk."

Num mundo sem patentes, não se ganha a vida a cobrar rendas por peças. Num mundo sem patentes:

"Num mundo sem patentes... tudo é acelerado.
.
A única forma de uma empresa se manter à tona é nunca parar, é estar sempre à frente da onda." 

A vampiragem normanda

A prioridade do governo neste momento

a única preocupação da vampiragem normanda https://t.co/6wkrqQStC7

— Carlos P da Cruz (@ccz1) March 17, 2020

Como são capazes de apagar a mensagem:

Ver a hora e a data.

O mundo que conhecemos nos últimos 20 anos vai mudar

Na semana passada escrevi:

• O mundo que conhecemos nos últimos 20 anos pode mudar drasticamente (parte I) 
• O mundo que conhecemos nos últimos 20 anos pode mudar drasticamente (parte II)
• O mundo que conhecemos nos últimos 20 anos pode mudar drasticamente (parte III)

E ontem vi:

The Trump administration is preparing an Executive Order that will crush America’s dependence on China for medical supplies.

This is the start of a TSUNAMI OF INITIATIVES from many counties around the world, to ween themselves off the stranglehold that China has on our lives! pic.twitter.com/BaraRPA59o

— BeachMilk (@BeachMilk) March 16, 2020

No Sábado passado escrevi: O mundo não vai acabar este ano

Ontem escrevi: Os saxões na Nacional nº 236

O mundo não vai acabar, mas vai mudar. 

O made in China vai recuar em força. 

Muitas PME vão fechar com falta de liquidez.

Quando a economia puder reanimar, as futuras PME, sem capital, talvez possam usar as novas tecnologias e começar como startups, a fazer as experiências e o percurso descrito em  Quantas empresas (parte X)

que nunca fariam se estivessem a defender o passado.

Alguma esperança

Empresas descapitalizadas, cada vez mais nichos, democratização da produção permitida pela tecnologia, (eis um exemplo do que digo "Coronavirus, a Brescia manca una valvola per i rianimatori: ingegneri e fisici la stampano in 3D in sei ore", paixão e arte - Quantas empresas (parte XI)

Quantas empresas (parte XI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX e parte X.

Na minha infância, antes do saco plástico, o leite do dia era comprado em garrafas de vidro que vinham com uma tampa de alumínio:

Suil era a marca do leite que se bebia em São João da Madeira em 1969.

Nesses tempos era comum as cozinhas terem uma peça como esta para limpar o interior das garrafas:

Ontem à noite tive oportunidade de ler o capítulo 3 do livro “Nine Rules for Thriving in the Twenty-First Century” de Adam Davidson. Um capítulo sobre a “Braun Brush, um negócio com sede em Long Island e gerido por uma família - Braun Brush, the “Makers of Specialty Brushes Since 1875”. 

Um capítulo que se enquadra bem nesta série e ilustra como as empresa de calçado podem dar o salto para a descoberta do cliente. Divido a história da Braun Brush em quatro fases:

A Fase I - Artesanal

O fundador da empresa começou por ser alguém que trabalhava numa fábrica que engarafava o leite e, tinha a função de lavar as garrafas devolvidas pelos consumidores. Além de ser uma tarefa morosa, estava constantemente a ser repreendido pelo chefe quando a limpeza não ficava bem feita. Tinha um problema, tinha uma dor, e começou a trabalhar numa solução que lhe facilitasse a vida. Ele era o inovador e, em simultâneo, o cliente da sua inovação. Como cliente foi rechaçando as inúmeras soluções que ia testando. Depois de anos de trial & error chegou a uma escova que resolvia o seu problema. O que fazia num dia passou a ser feito numa hora.

Patenteou a sua solução. Despediu-se e começou a fazer escovas. Fabricava as escovas durante a noite e, durante o dia visitava potenciais clientes para lhes apresentar/entregar o produto.

Os anos de experiências fizeram dele um especialista em escovas, quer no tipo de materiais usados, quer em formas e outras possibilidades. Nesta fase o Braun fundador não tinha acesso à escala, era um artesão. O know-how adquirido permitiu que desenvolvesse escovas para animais, para culinária, para têxteis, até para queijos. O seu entusiasmo e paixão era o adequado para uma economia local e artesanal, embora já tivesse uma pequena fábrica. Era um artista, sempre pronto a desenhar soluções específicas para problemas específicos. Por exemplo, desenvolveu uma escova para limpar ecrâns de cinema, uma actividade em crescimento na altura dos primeiros anos da empresa.

A Fase II - Industrial

Anos 50 do século passado, a fase artesanal entrou em declínio. A empresa passou para as mãos do genro do filho do fundador. O investimento público em vias de comunicação tornou a economia americana nacional em vez de local. [Moi ici: Como não recordar "Decisões de localização (parte I)"] Assim, um pequeno fabricante de escovas em New York podia servir clientes no Alabama, Colorado e Oregon. 

Enquanto durante duas gerações a Braun apostou na diversidade de escovas para fins específicos, os novos tempos exigiam abraçar a comoditização. Seleccionar as escovas com maior mercado potencial, descartar as restantes e escalar a produção o mais possível para vencer a corrida

Os anos 50 do século passado representaram a transição do artesanal para a linha que aprendemos com Terry Hill:

Redução da variedade de modelos ao mínimo, para evitar a perda de tempo em alterações de setup. Era mais lucrativo produzir em massa e encontrar novos mercados para escoar a mercadoria. A empresa já não precisava de artistas, a ciência e a gestão eram a solução.

O actual CEO entrou na empresa chefiada pelo pai nos anos 80 do século passado. Ao longo dos anos 90 ele almoçava diariamente com o pai, analisavam os números do negócio e estavam sempre em desacordo num ponto: o filho (Lance) dizia ao pai que a empresa deveria voltar às suas raízes iniciais e  concentrar-se na criação de novos tipos de escovas, escovas UAU!, escovas com emoção. Ao longo desses primeiros 10 anos Lance tinha feito amizade com um artista que fazia esculturas com as escovas. O pai ria-se e dizia que ele era tolo.

A Fase III - O choque chinês (Recordar esta série de 2010)

Entretanto, ao longo desses anos 90, os fabricantes chineses começaram a enviar um grande número de escovas para os Estados Unidos. Inicialmente concentraram-se nos modelos mais baratos vendidos   pela distribuição grande. Eram escovas de qualidade inferior. No entanto, ano após ano, as escovas importadas da China ficavam cada vez melhores e começavam a invadir áreas mais especializadas. 

Durante as conversas ao almoço com o pai, Lance avisava-o que os chineses em breve começariam a fazer mossa no seu negócio. O pai ria-se. Em 2002, no entanto, as fábricas chinesas começaram a fazer exatamente os tipos de escovas que a Braun produzia. As escovas chinesas eram muito mais baratas e, Lance teve que admitir, quase com a mesma alta qualidade quanto as da Braun. Os seus avisos para o pai tornaram-se cada vez mais desesperados. Ele temia que um dia o negócio colapsasse. O pai achava que ele era um exagerado.

Entretanto, o pai autorizou a compra do primeiro computador, que o filho aproveitou para criar bases de dados sobre os clientes, as vendas e os custos. Assim, ficou cada vez mais ciente da mutação em curso no mercado.

Lance e o pai pertenciam a mundos diferentes e tinham desenvolvido visões totalmente diferentes sobre a Braun Brush e, mais amplamente, sobre a economia americana na era da tecnologia e comércio. O pai, cresceu na América do pós-guerra, quando os Estados Unidos dominavam quase todos os mercados globais com seus produtos, um mundo em que a chave para um negócio bem-sucedido era o volume de vendas. Nesse tempo, a maioria das empresas prosperava vendendo commodities: jogando pelo seguro e vendendo a mesma coisa repetidamente. O pai queria vender o maior número possível de escovas ao maior número possível de pessoas. O seu objetivo era nunca perder uma venda. Se fosse preciso baixava os preços, prometia entregar escovas mais rapidamente - qualquer coisa para conseguir essa venda.

Lance irritava-se com este posicionamento da empresa, usava o computador para mostrar ao pai que linhas inteiras de modelos da empresa não eram lucrativas, ou que podiam vender milhões de certos tipos de escovas e continuar no mesmo sítio. A famosa maldição da Rainha Vermelha.

Até que o pai morreu... duas semanas para fazer o luto e, depois.

A Fase IV - Mongo

A propósito de Mongo - recordar "1 Origem de uma metáfora", ou "Estranhistão ... weirdistão"

Ao regressar começou logo a trabalhar na mudança. Reuniu a equipa comercial e comunicou que a partir desse dia não venderiam uma única escova em concorrência directa com as importações baratas da China. Se uma fábrica chinesa pudesse fazer um modelo de escova razoavelmente semelhante, a Braun sairia completamente dessa linha. A Braun deixaria o negócio das commodities e entraria no campeonato das escovas altamente especializadas. A Braun deixaria a competição pelo preço e volume. Voltariam às raízes do bisavô, voltariam à arte e à Economia da Paixão. Como não recordar o Evangelho do Valor!!!

As escovas especializadas, tinham grandes margens de lucro. Elas seriam desenhadas para clientes com necessidades tão específicas que não haveria concorrência. O problema era o esses clientes serem raros. Lance disse à equipa que o sucesso não viria do número de vendas que eles fizessem, mas da qualidade das vendas. E mais, passou a mensagem de quanto mais baixo o tamanho da encomenda, menor a probabilidade de haver concorrentes a competirem por essa mesma encomenda. E se não houvesse concorrência, a Braun poderia apresentar preços baseados no valor que aportavam aos clientes e não com base nos custos. Clientes em busca de uma escova única pagariam um preço-premium por ela.

Lance iniciou a transição para uma empresa de escovas especializadas aproveitando uma oportunidade inesperada. Recordar o princípio da limonada na parte X. Recebeu um telefonema de uma pessoa que acabara de concluir uma inspecção de rotina a uma central nuclear. Esse inspector percebeu que as escovas que estava a usar na limpeza do sistema de refrigeração da central geravam riscos de segurança. Lance desenhou uma escova, levou várias para a central e, após uma bateria de testes, conseguiu provar que eram seguras. 

Hoje, essas escovas são usadas em geradores nucleares em todo o mundo. E as centrais nucleares economizam milhões de dólares por ano à custa de um modelo de escova que custa 12 dólares em matérias-primas.

É exatamente isto que os empresários da Economia da Paixão devem procurar: um produto cujo preço seja determinado pelo valor que fornece ao cliente, não pela matéria-prima usada para fabricá-lo.

Hoje a empresa ainda faz pincéis, é claro, mas seus lucros não provêm da fabricação de um produto físico. Os seus lucros provêm da criatividade, do conhecimento e do pensamento que entram nesses produtos. Os seus lucros provêm do valor que é gerado na vida dos clientes. Lance tornou-se um especialista em pincéis personalizados. 

Lance descobriu algo que suspeitava nos dias em que implorava ao pai que mudasse a estratégia da empresa: é possível ganhar muito mais dinheiro produzindo muito menos escovas quando as escovas criadas resolvem problemas fora do comum de uma empresa ou de um indivíduo. Lance costuma cobrar milhares de dólares por essas escovas, e os seus clientes pagam a conta com prazer porque as escovas permitem-lhes economizar muito mais do que isso.

Lance agora faz quinze mil tipos diferentes de escovas com uma equipe de trinta fabricantes de pincéis - ou, mais precisamente, artesãos. Ele vende várias escovas exclusivas, feitas sob medida para as necessidades específicas de uma pequena base de clientes. Recordar esta figura de "Muitos picos, muita arte"

Além disso, Lance faz algo que teria horrorizado seu pai. Anualmente, elimina centenas de referências de escovas do catálogo da empresa. Frequentemente, essas referências são exactamente as escovas que têm o maior volume de vendas, mas a menor margem de lucro. Se alguém na China pode fazer a mesma escova com aproximadamente o mesmo nível de qualidade, a Braun abandona a linha.

Outro exemplo, a Marlin:

• A receita deste blogue (parte I e parte II) (Julho de 2013)
• O problema é a procura, não é a oferta (parte V) (Maio de 2014) 

Os saxões na Nacional nº 236

Paulo Ferreira em "O que é uma catástrofe económica? É isto" escreve:

"Há dois dias, no Twitter, li o desabafo de Carlos Fernandes, responsável numa cadeia de restauração: “O meu dia de trabalho: Andar de loja em loja a informar as pessoas que não vai ser renovado o contrato ou demitir quem se encontra no período experimental, tudo devido ao coronavírus. As quebras nas vendas estão nos 70%. Puta de sorte”. Explicou que há lojas com quebras de vendas de 90% porque os centros comerciais começaram a ficar vazios e os clientes não aparecem."

Estas são as primeiras peças do dominó.

Volta e meia, quando trabalho com empresas de calçado lanço a provocação:

"Imagine que ocorre um ataque terrorista num centro comercial em França. O que vai acontecer ao consumo nas lojas dos seus clientes?" 

Se os seus clientes não venderem, vocês não vão vender...

Por isso, muitas fábricas que ainda estão a trabalhar vão perceber que algures no futuro vão deixar de ter encomendas.

Paulo Ferreira explica muito bem o que se vai passar:

"E daqui por menos de duas semanas, quando chegar o momento de pagar ordenados, muitas empresas vão ver-se impedidas de o fazer porque não há dinheiro. Em muitos sectores do consumo, em que a quebra da procura foi quase instantânea e em que a tesouraria vive dos fluxos de caixa de curtíssimo prazo, esse drama vai ocorrer.
...
Previsivelmente, a economia sairá desta crise com um nível maior de desemprego do que o que tínhamos no início do ano e haverá muitas empresas que não vão sobreviver.
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Porque não eram viáveis? Não, aqui não há lugar a lógicas shumpeterianas de destruição criativa. Há empresas que não sobrevivem porque não estão preparadas – nem têm de estar – para fechar portas durante dois ou três meses, deixarem de ter qualquer receita – ou verem as receitas reduzidas a 10% ou 20% do normal – e ainda assim sobreviverem suportando custos fixos que se mantêm: rendas e alugueres, salários, obrigações contratuais, juros, etc.
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Uma crise como esta nada nos diz sobre a viabilidade e competitividade de cada empresa. Quanto muito, pode dizer-nos sobre a folga de tesouraria de cada uma mas isso é outra coisa."

Entretanto em "Estado de alarma: autónomos y empresas ante el colapso" (onde está Espanha substituir por Portugal):

"Que el Gobierno se agarre desesperadamente a la máquina de expoliar en medio de un shock epidémico que puede generar una recesión es, cuando menos indignante.
...
Para la mayoría de pequeñas empresas y autónomos de España un mes de cierre es una ruina. Dos meses es una catástrofe que lleva a quiebras y despidos.
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En España, el capital circulante mata más empresas que el Gobierno, pero cuando se juntan los dos poniendo zancadillas, entramos en crisis.
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¿Qué es muerte por capital circulante? Los ingresos se desploman, los que te pagan lo hacen, pero mucho más tarde y, sin embargo, los costes fijos e impuestos aumentan y se acumulan. La mayoría de las empresas en España tienen muy poca liquidez.
...
Si, encima, el Gobierno decide previamente debilitar el tejido empresarial y el empleo, como ha ocurrido, las empresas se enfrentan a un shock epidémico tras un shock endémico, al virus del intervencionismo se le ha añadido el virus sanitario."

Estamos todos na Nacional nº 236

"Covid-19: "Não temos nenhuma justificação para o fecho de fronteiras", diz Governo"

E é isto...

O país inteiro é a Nacional nº 236 naquele fatídico dia de Junho de 2017.

Li "Coronavirus: Why it’s so deadly in Italy" e fiquei a pensar no filme "A Purga".

Pessoas, sobretudo idosos.
Trabalhadores independentes.
Pequenas e médias empresas.
Trabalhadores das pequenas e médias empresas.

Mortes e falências.

Quando isto acabar, (Junho de 2020? Setembro de 2020? Primavera de 2021?) e voltarmos a sair dos nossos bunkers, vamos emergir num mundo muito diferente:

Ontem à noite quando me deitei, enquanto em silêncio fazia o tratamento à minha blefarite, acho que pela primeira vez tomei consciência de que o mundo daqui a um ano vai ser mesmo muito diferente, não a nível macro, não a nível económico, não a nível de fluxos internacionais, mas na vida e na família de cada um.

Safe-fail, não fail-safe

Se a Irlanda cobrasse os impostos normandos às multinacionais agora teria dinheiro para enfrentar o coronavírus.

Oh! Wait...

A diferença que faz ter políticos não-fragilistas no governo:

A Irlanda meteu o país todo de baixa paga. Desta forma tiraram a pressão toda as empresas para continuarem a laborar. Assim não precisam de pagar salários e ficam todos muito mais seguros. E como? Têm reservas, fruto de políticas liberais. A diferença que faz um país bem gerido. https://t.co/4JOPSSkkGP

— Bruno Figueiredo (@BrunoFigueiredo) March 15, 2020

Preparados não para o "se", mas para o "quando".