"the person who can't stop playing the short game"

"the person who can't stop playing the short game... well, he realizes that it's all sort of a house of cards, and often indulges in the urge to freak out, disgorging panic and fear and even hatred on the person that's easy to blame.
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The thing is, thin ice doesn't give you a lot of leverage, and thin ice can be a self-fulfilling prophecy.
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The first step for the agent, the middle manager, the hanger-on is to invest in the long term, to find an arc that actually builds an asset that lasts.
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And the second is to act 'as if'. All that panic doesn't pay off. It merely makes it more likely that the people you need to earn trust with will do precisely the opposite."

Trecho retirado de "How thin is your ice?"

Acerca da minha missão

Sábado passado, a propósito de "Outra lição de 2008" voltei a este postal de Outubro de 2015, "um atestado de desconhecimento da realidade". E não pude deixar de voltar a ler o comentário que o Bruno Fonseca então fez:

"de rir ouvir hoje a Helena Garrido a falar.
disse que, basicamente, os portugueses têm baixa produtividade apesar de trabalharem imenso, porque quase "distraiam-se" com tantas horas."

Recordei-me logo de outra explicação para a elevada produtividade dos emigrantes portugueses na Europa Central: a saudade.

Não estou a brincar, basta ler "Ainda a produtividade luxemburguesa vs a produtividade"

Estas explicações podem ser compreendidas se considerarmos o conteúdo de documentos como o referido em "Actualizem o documento por favor".

Todos estas opiniões só concebem olhar para o denominador da equação da produtividade:

Daí a importância da minha missão de chamar a atenção para o numerador.

Empresas que não têm tempo para definir um futuro

A propósito de "Produção têxtil foge para África devido à falta de mão de obra" não adianta copiar os geringonços e amaldiçoar a gravidade, a aritmética ou os sonhos das pessoas.

Se uma empresa tem falta de um recurso talvez seja sinal de que precisa de mudar algo no seu modelo de negócio. Saliento que este problema vai-se agravar cada vez mais (aqui e aqui), a demografia conjugada com o reshoring e com a falta de marketing da indústria são difíceis de contrariar.

A alternativa mais fácil é deslocalizar para África.

Eu proponho a alternativa mais custosa. A maioria das empresas continua concentrada num modelo de negócio que implica que mais facturação só é conseguida através de mais produção, de mais quantidade, numa relação mas ou menos linear. Como continuar a crescer se não há mais pessoas e as possibilidades de automatização ou são caras ou não existem (para já)?

Subindo na escala de valor!

Subir na escala de valor implica conseguir parar e tomar consciência do que se passa na empresa. Implica reflectir sobre quem são os clientes actuais, sobre quem são os clientes de sonho e porquê, sobre quem sãos clientes que dão mais rentabilidade, sobre quais são as vantagens competitivas de uma empresa. Implica pensar no depois de amanhã.

Acontece que muitas empresas estão tão ocupadas que

não têm tempo para definir um futuro. Assim, decidem que sejam as circunstâncias a impor-lhe um futuro.

Páscoa

Enquanto ouvia o Evangelho do passado Doming de Ramos pensava em quanto do que vem nos textos do Novo Testamento foi mesmo realidade histórica.

Ao escutar o nome Barrabás pensei logo que em Bar-qualquer coisa, o filho de alguém. Quando oiço o nome Maria Madalena penso logo que o nome dela não era Madalena, era Maria e era natural da povoação de Magdala. E recordei o que li em ZEALOT: The Life and Times of Jesus of Nazareth (apesar de ter encontrado algumas incongruências e incorrecções no livro).

Reza Aslan, o autor do livro, duvida da veracidade de muitas passagens e, ao mesmo tempo, estranhamente crê noutras. Por exemplo, Mateus 10, 34-36

“34 Não penseis que vim trazer paz à terra; não vim trazer paz, mas espada. 35 Porque eu vim pôr em dissensão o homem contra seu pai, a filha contra sua mãe, e a nora contra sua sogra; 36 e assim os inimigos do homem serão os da sua própria casa”.

Com base em trechos como este Reza Aslan crê que Jesus era um revolucionário político que queria lutar contra o poder de Roma.

 Não acredito que estas palavras tenham sido ditas por Jesus. Elas foram escritas e postas na boca de Jesus para dar força à seita judaica dos seus seguidores. Estes tinham-se afastado tanto da Lei de Moisés para acolher os pagãos e gentios, que foi-lhes imposto um ultimato pelos sacerdotes do Templo de Jerusalém: ou voltam à Lei de Moisés ou deixariam de ser considerados judeus. Perante este ultimato seria natural que muitos sentissem a tentação de voltar... é esta a separação do texto bíblico.

O Novo Testamento não é um documento histórico e com o intuito de retratar a verdade histórica. Mais, acredito que o Cristianismo perde muitos seguidores nos dias de hoje quando as Igrejas são incapazes de comunicar tal diferença.

Para um cristão como eu, que continua a ser católico, só há um critério: a ressurreição de Jesus. Só ela conta e só ela dá sentido a tudo.

E continuo a acreditar que Jesus ressuscitou ao terceiro dia.

Santa Páscoa.

Curiosidade do dia

Por falar em ridículo, há dias no Facebook encontrei este vídeo.



O ódio conjugado com a militância tolda o juízo.

A explicação de Graça Franco para o crescimento espanhol é digna de um sketch dos Monty Python

'Worth it' is a fine goal"

"Sort by price is the dominant way that shopping online now happens. The cheapest airline ticket or widget or freelancer comes up first, and most people click.
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It's lazy for the consumer. If you can't take the time to learn about your options, about quality, about side effects, then it seems like buying the cheapest is the way to go--they're all the same anyway, we think.
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And it's easy for the producer. Nothing is easier to improve than price. It takes no nuance, no long-term thinking, no concern about externalities. Just become more brutal with your suppliers and customers, and cut every corner you can. And then blame the system.
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The merchandisers and buyers at Wal-Mart were lazy. They didn't have to spend much time figuring out if something was better, they were merely focused on price, regardless of what it cost their community in the long run.
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We're part of that system, and if we're not happy with the way we're treated, we ought to think about the system we've permitted to drive those changes.
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What would happen if we insisted on 'sort by delight' instead?
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There are differences, and sometimes, those differences are worth what they cost.
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'Worth it' is a fine goal.
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What if, before we rushed to sort at all, we decided what was worth sorting for?
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Low price is the last refuge of the marketer who doesn't care enough to build something worth paying for.
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In your experience, how often is the cheapest choice the best choice?"

A fazer lembrar esta figura sobre o trabalho de Pine & Gilmore e a "experience economy":

De um lado o "saved" do outro o "well spent" tal como o "price vs delight".

Trechos retirados de "'Sort by price' is lazy"

Outra lição de 2008

Outra lição de 2008, que continuo a usar com alguma frequência, aprendi-a com Terry Hill:

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'" 

Recordei-a, mais uma vez, ao ler:

"Novos hotéis em Portugal com margens e dimensão pouco sedutoras
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A explosão do sector hoteleiro em Portugal não chega para atrair a Viriato a apostar no mercado doméstico, que vale apenas 5% do volume de negócios anual e onde mantém alguns clientes, como o grupo Pestana para quem mobilou, por exemplo, o hotel CR7 em Lisboa. "Vemos muitos hotéis em construção, mas as margens não são grandes, estão muito apertadas. E a nossa estrutura está preparada para outro tipo de negócios, de maior dimensão", analisou João Martins, que prefere apostar nos projectos no estrangeiro e "perseguir as cadeias que já conhecem a empresa e que têm vindo a repetir" encomendas."

BTW, a propósito da pergunta dentro da dúvida, acerca da família, "Viriato espera "apoio" da Lone Star nos quartos de hotel" responde claramente.

BTW2, à atenção do bicicletas.

Cuidado com a automatização

A propósito de "When Robots Miss the Minutiae":

"But the case for automation isn’t universally clear. For although they may lack certain human foibles, software programs also lack certain human attributes that can be enormously useful in business.
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In time, of course, it’s possible that computers will develop the capacities of empathy, historical understanding, and social awareness that humans have. But it’s clear they are not there yet. And in the meantime, it poses a dilemma. The business of online advertising – as so many others do today – relies increasingly on automation. Insert more people into the process, and the price goes up while the pace of execution declines dramatically. That’s bad for margins. But there are clearly times when leaving the computers to their own devices can lead to results that drive clients to rethink their decisions to do business on a platform in the first place. And that’s even worse for margins."

Recordar "a Mercedes e a Toyota"

"multiple markets comprise every customer "

"mass markets is basically where multiple customers [indivíduos] represented a single market
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then mass customization where able for the first to get down to markets of one where we recognize that every individual is his own market
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well that's not where the progression ends: the progression flips on its head where the next step is that instead of multiple customers comprising a market
...
multiple markets comprise every customer [indivíduo]
then what the multiverse recognizes it's not just a few markets
is basically infinite possibility for creating experiences that each individual person is going to want to have at differing times"

Trechos captados em "Interview with Joe Pine on Infinite Possibility"

Sacrifício

Curiosidade do dia

"A economia é por definição escolher entre alternativas, num ambiente de recursos escassos. Nunca há almoços grátis, há sempre alguém a pagar. O que os políticos em geral fazem é adiar custos ou distribuir a factura pelos mais fracos ou sem poder de pressão. É a isto que temos assistido no país, proveitos generosos para alguns com custos para o povo em geral ou para pequenos grupos sem poder. Assim foi com as estradas desnecessárias, a política energética, a banca, as pensões e agora de novo com o arrendamento. A iliteracia financeira e uma sociedade infantilizada e que se auto-desresponsabiliza têm sido dois dos grandes aliados para a falta de qualidade das nossas políticas públicas.
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António Costa e os que apoiam o seu Governo conhecem e usam e abusam como poucos a sociedade em que nos transformamos. Garantem os nossos direitos iludindo o preço que estamos ou vamos pagar por eles. Tudo é apresentado como construído em defesa dos mais desfavorecidos quando uma análise mais profunda a muitas dessas medidas resulta em geral no efeito contrário. E nalguns temas nem se toca, como é o caso das rendas da energia.
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Nesta grande ilusão, os contribuintes pagam as crises dos bancos sem que ninguém seja responsabilizado, os proprietários suportam as rendas de quem não consegue pagar por uma casa, as novas gerações pagam com salários mais baixos os salários mais altos de quem está há mais tempo empregado, quem está a trabalhar paga as pensões que não vai ter e as gerações futuras pagarão a dívida que estamos a deixar. Os recursos são escassos e para uns terem mais os outros têm menos, essa é a escolha que acontece sempre no presente e entre gerações. E a escolha é nossa, a culpa é nossa. Quem nos governa apenas reflecte a imagem da nossa hierarquia de valores."

Trechos retirados de "A culpa não é dos governos, é nossa"

Como é que a sua empresa aborda a estratégia?

Um esquema:

E 4 alternativas para formular uma estratégia.

O ponto principal que retiro de "The Different Approaches Firms Use to Set Strategy" é:

"we offer a typology of four approaches. Our results can’t say that any single approach to strategy is always best, but we do offer some evidence that one of the approaches is often flawed.
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Each of these archetypes has benefits and risks, which invites a question: Where should a firm sit in the matrix? Our interview data shows tremendous variation in archetype within each industry and across firms of similar size, which suggests that the right archetype for a given firm depends on subtle features of the company and its context. Our current research does not include enough data on context and firm performance to pinpoint the conditions in which one archetype would be the winner.
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That said, our early data does make us skeptical about the Unilateral archetype."

Antecipar a próxima jogada

Em Julho de 2008 desenhei este diagrama:

Diagrama que pode ser conjugado com estes dois títulos:

• Yellen levanta o pé do acelerador para não despistar os Estados Unidos
• Dijsselbloem quer fim gradual da política de estímulos do BCE

Basta ir ao diagrama e responder à pergunta: como é que o aumento das taxas de juro vai afectar o equilíbrio de forças no diagrama?

As necessidades de rentabilidade vão aumentar.

Modelos de negócio que actualmente subsistem deixarão de ser viáveis.

A pressão para receber mais cedo e pagar mais tarde vai agravar-se.

Muitas empresas terão de reinventar-se para poderem continuar a existir.

Empresas menos dependentes de capital externo poderão agarrar novas oportunidades.

E a sua empresa?

"the primary role of the store will not be to sell product"

Um texto excelente em "The Store Is Media And Media Is The Store" a merecer a reflexão por quem é responsável por uma loja física:

"There’s a dramatic and strangely under-editorialized reality taking shape in retail.  One that seems to be eluding even some of the industry’s most sophisticated retailers and brands.
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It’s that until very recently the primary function, form and purpose of retail stores was to distribute products. Stores were the principle and in many cases the only means of availing distribution of products to a given market.
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Consequently, the entire retail industry framework has been based on product sales from the store to the consumer, and the revenue it generates.
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It’s all about the sale of product.
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In a post-Internet, post-mobile world of one click access, the distribution of products has all but ceased to be the issue. When one of something can be efficiently shipped to anyone, anywhere, the question of where the sale takes place is rapidly becoming moot.  In other words, in the long-term, sales of product simply can’t be the primary strategic purpose or metric for the store.
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Some of the world’s largest retailers are struggling with this jarring reality already. “Stack it high and watch it fly” has abruptly turned into “stack it low and hope it goes” as big box stores scramble to lower inventories in the face of flat or declining sales.  The knee-jerk reaction among some is to simply downsize and marginalize the role of the store.  Others are adopting the buzzword of omni-channel – resigning to the idea that all channels now act as one – which I would argue risks oversimplifying what’s really happening.
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What used to be a distribution channel is becoming a media channel and likewise, media channels (television, magazines, radio, print advertising, social media etc.) are increasingly becoming the “store”.  Virtual storefronts are cropping up in all forms of media.
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So increasingly, the primary role of the store will not be to sell product but rather to deliver the most powerful, and emotionally galvanizing experience possible, to create an essential level brand affinity, trust and allegiance – none of which necessarily results in immediate, or location-specific revenue recognition.
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Of course, many will.  But unlike today, where retail is a product-first, experience-second business, the reverse will increasingly be true.  Product sales will simply ride on the back of remarkable experiences.  Consequently, sales in general will steadily become a less meaningful or accurate measure of true store contribution and productivity."

IMHO, parece-me que a Farfetch está a apontar ao lado "Farfetch: da compra à sua porta em 90 minutos" ao concentrar-se demasiado na tecnologia como a salvação da loja física.

Um resumo sobre Mongo

"The defining characteristic of post-industrial economic spaces is the increased, non-algorithmic, variety of behaviors that is available. It is not necessarily about common goals or even shared purposes any more."

Isto é um resumo daquilo a que chamo Mongo. A explosão de variedade, o fim da uniformidade.

Trecho retirado de "Business Game Design"

Curiosidade do dia

"A oligarquia, muito assustada durante o ajustamento, vive em lua de mel. Admira a solidez da coligação, sem perceber o desespero que a explica: a derrota de Costa e a perda de influência do PCP e do BE. Elogia o crescimento da economia em 2016, sem querer notar que é inferior ao de 2015, apesar dos juros baixos e do petróleo barato. Está embasbacada com o défice, sem querer saber da dívida.
...
Peguemos no défice, por exemplo. É construído em negociação com a Comissão Europeia. Como notou Daniel Bessa há umas semanas, o nível dessa “construção” pode ser medido pelo facto de, em 2016, o défice ter sido de 3807 milhões de euros, mas a dívida ter aumentado em 9590 milhões. Ou seja: por decisão política, “3807 milhões contaram para o défice, e 5783 milhões não contaram”. Mas para a dívida, contou tudo. Por isso, cresceu 4,1%, mais do que a economia e mais do que o previsto pelo governo. O seu peso, que diminuíra de 2014 para 2015, voltou a agravar-se, para 130% do PIB. O défice mais pequeno da democracia esconde a maior dívida da democracia, [Moi ici: Calma Nuno!]
...
Neste momento, em Portugal, só a dívida pública diz a verdade.
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Entretanto, o efeito do endividamento transparece em pequenos pormenores, como no sarcasmo com que o célebre Djisselbloem comentava ontem: “Esperava que Portugal pedisse a minha demissão, mas não o fez”. Pois não. Os leões de Lisboa são hamsters em Bruxelas. Porque em Bruxelas, valem o que vale a total dependência financeira de uma economia sem reformas."

Trechos retirados de "A espiral da euforia"

Mesmo em Portugal

Quando um estudante de hoje faz experiências de fenómenos de transferência de massa ou de energia num laboratório pode usar as mesmas equações que eu aprendi nos anos 80 do século passado no meu Foust ou no meu Sherwood.

Quando um investigador das ciências sociais estuda um fenómeno ocorrido uns anos antes corre o forte risco de estar a referir-se a uma realidade que já desapareceu, que já se alterou. E o que era verdade então deixou de o ser.

Recordando o filme referido aqui:

 Investigador tenta descrever e explicar o que aconteceu uns anos antes. Quando publica os resultados provavelmente a situação já se alterou:

Escrevo isto por causa deste estudo "FMI. Trabalho perde terreno por causa do progresso tecnológico". O reshoring e Mongo, a demografia e a escola desenhada para produzir funcionários, mesmo em Portugal, já estão a gerar estas situações "Operários, precisam-se. Qualificados".

BTW, IMHO em países como Portugal acredito que a causa tenha sido mais o avanço da globalização do que a automatização.

Muito para aprender

Quando li este texto, "Menos produção e azeite mais caro desagrada a produtores transmontanos",
 fiquei a matutar. Produtor fica preocupado porque a procura supera a oferta e, por isso, pode fazer um preço mais alto? Será que percebi bem?

Hoje, em "LVMH: that’s the spirit" uma lição que estes produtores precisam de aprender.

"Cognac quaffers, reserve that bottle of Paradis Impérial now. Louis Vuitton Moët Hennessy, maker of the $3,000 tipple, warned on Tuesday of a potential shortage of cognac this year amid strong demand. The obvious response would be to raise prices — and the time to do so may soon be approaching."

Nuno, há aqui trabalho por fazer.

"Smart contracts substitute boundaries"

"Smart contracts substitute boundaries. The architecture of a firm is a live social graph of networked interdependence and accountability."

Este trecho que li ontem ficou-me na memória porque, de certa forma, relaciona-se com conversa que tive durante a manhã numa reunião em Gaia. Conversa em que discutíamos o quanto a tecnologia está a baixar as barreiras à entrada (a democratizar a produção) e a permitir arranjos empresariais novos e exóticos.

O que antes existia sob o tecto de uma empresa caminha cada vez mais para ser realizado por uma orquestra de entidades independentes.

As ideias de Coase e o papel da tecnologia na redução da fricção.

Consigo recuar a Michael Hammer (Junho de 2007) e a uma previsão: a extensão da reengenharia do interior das empresas para os fluxos inter-empresas.

"No fundo trata-se de uma vertente de aplicação do conceito que Michael Hammer promoveu no seu livro "The agenda", publicado em 2001(?). Depois de aplicar a re-engenharia internamente (e ainda há muito por fazer a este nível nas empresas e sobretudo na Administração Pública - basta recordar que a aplicação de metodologias de gestão na Administração Pública norte-americana, levou ao corte do número de funcionários públicos nos Estados Unidos em cerca de 15-20% durante a administração Clinton), pode e deve-se replicar o conceito na relação com os clientes e com os fornecedores. Se deitarmos abaixo as paredes que nos separam dos clientes, porque é que o cliente há-de ter armazém de matéria-prima? Porque é que o cliente há-de ter dinheiro enterrado em inventário e instalações? Porque é que o cliente há-de ter pessoal que não gera valor, a pastorear inventário? Porque é que o fornecedor não entrega directamente à produção do cliente? Idêntico pensamento pode ser feito a montante, em relação aos fornecedores."

Só que aqui a realidade está a seguir um percurso que não conseguia prever em 2007. Não é a reengenharia entre as entidades do passado (a empresa e os seus fornecedores e clientes) é a explosão da empresa clássica em entidades mais pequenas.

Trecho retirado de "Business game design"

Super importante

Para quem quer seduzir clientes, para quem quer identificar os clientes-alvo, cuidado com a segmentação "Netflix says Geography, Age, and Gender are “Garbage” for Predicting Taste":

"Netflix uses one predictive algorithm worldwide, and it treats demographic data as almost irrelevant.
...
“Geography, age, and gender? We put that in the garbage heap,” VP of product Todd Yellin said. Instead, viewers are grouped into “clusters” almost exclusively by common taste, and their Netflix homepages highlight the relatively small slice of content that matches their taste profile.
...
Netflix (nflx) seems to have discovered (or built on) a powerful insight from sociology and psychology: That in general, the variation within any population group is much wider than the collective difference between any two groups.
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There’s a huge, crucial lesson here for other businesses—and perhaps a slightly scary reality for consumers. In the era of big data, consumer profiling can’t rely on broad categories like race or location. To target the customers who want what you’re offering, you have to get past the surface and see what really makes them tick."