O poder potenciador das redes no Estranhistão

Mais uma alavanca que impulsionará o entranhamento do Estranhistão (Mongo) nas nossas vidas, "networks are the new companies".
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Isto é tão bom, tão carregado de sumo:

"Independent of the term, we all agree value comes from the creative source of a connected human. And to the earlier point, networks are the new companies. Connected individuals can now do what once only large organizations could. That tosses Ronald Coase’s work out the window. And those strategic constructs from the Porter frame of mind that suggest you can have an advantage over time are largely moot because sustainable advantages aren’t so sustainable anymore."

Ainda ontem ouvi na primeira pessoa, um relato sobre a evolução da Casa da Prisca. Vários dos presentes manifestaram alguma surpresa ao saberem que já exportam para mais de 30 países, apesar da sua dimensão. Quando questionado sobre como o faziam, como o conseguiam fazer, António Plácido não deixou de referir o poder, a importância do networking com outras empresas com produtos complementares, como factor de potenciação de resultados que há 10 anos só seriam atingidos como um estrutura muito mais pesada.
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As redes entre indivíduos e, entre PME's e, entre indivíduos e PMEs, podem criar sinergias que resultam em estruturas leves, flexíveis, mais ou menos transientes e, por isso, menos predispostas à inércia dos instalados incumbentes, mais abertas à variedade e à experiência... o ideal para prosperar no Estranhistão!!!

"value today comes from connected humans; not monolithic structures."

Pricing e a criação de valor

Uma das minhas paixões que mais se tem reforçado nos últimos meses é a do pricing. Cada vez mais sinto que se trata de uma ferramenta fundamental para um futuro mais risonho para as PMEs portuguesas.
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O objectivo é contrariar ainda mais os senhores da UTAO, o objectivo é deixar cada vez menos dinheiro em cima da mesa.
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Para os que se preparam para concordar comigo e afirmar que os empresários portugueses são uns ignorantes e os piores do mundo aqui vai:

"“Fewer than 5 percent of Fortune 500 companies have a full-time function dedicated to pricing, according to data from the professional pricing society.” Moreover, McKinsey & Company estimates that fewer than 15 percent of companies do systematic pricing research. As article authors Andreas Hinterhuber and Stephan Liozu note, “This neglect is puzzling, as numerous studies have confirmed that pricing has a substantial and immediate effect on company profitability…. [In fact,] small variations in price can raise or lower profitability by as much as 20 percent or 50 percent.”"

O truque passa por uma das minhas outras paixões, a criação de valor:

"“Instead of asking, ‘How can we realize higher prices despite intense competition?’ customer value-based pricing asks, ‘How can we create additional customer value and increase customer willingness to pay, despite intense competition?’”"

Trecho retirado de "Do You Even Have a Pricing Strategy?"

Abraçar a mudança em vez de tentar incorporá-la

Mais um artigo interessante de Clayton Christensen, "Online education as an agent of transformation".

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Começo por sublinhar a história do barco a vapor, já lá vão cerca de 200 anos mas as forças são as mesmas que continuam a actuar hoje:

"WHEN the first commercially successful steamship traveled the Hudson River in 1807, it didn’t appear to be much of a competitive threat to transoceanic sailing ships. It was more expensive, less reliable and couldn’t travel very far. Sailors (Moi ici: Os incumbentes instalados) dismissed the idea that steam technology could ever measure up — the vast reach of the Atlantic Ocean surely demanded sails. And so steam power gained its foothold as a “disruptive innovation” in inland waterways, where the ability to move against the wind, or when there was no wind at all, was important. (Moi ici: Podemos alterar o texto a negro para o ajustar a muitos outros exemplos e manter os sublinhados a vermelho)
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In 1819, the technology vastly improved, the S.S. Savannah made the first Atlantic crossing powered by steam and sail (in truth, only 80 of the 633-hour voyage was by steam). Sailing ship companies didn’t completely ignore the advancement. They built hybrid ships, adding steam engines to their sailing vessels, but never entered the pure steamship market. Ultimately, they paid the price for this decision. By the early 1900s, with steam able to power a ship across the ocean on its own, and do so faster than the wind, customers migrated to steamships. Every single transoceanic sailing-ship company went out of business.
Traditional colleges are currently on their hybrid voyage across the ocean.
Like steam, online education is a disruptive innovation — one that introduces more convenient and affordable products or services that over time transform sectors. Yet many bricks-and-mortar colleges are making the same mistake as the once-dominant tall ships: they offer online courses but are not changing the existing model.
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The lessons from any number of industries teach us that those that truly innovate — fundamentally transforming the model, instead of just incorporating the technology into established methods of operation ­ — will have the final say."

Talvez a melhor forma de actuar não seja tentar incorporar a mudança na empresa incumbente... talvez seja mais fácil criar uma empresa paralela, dar-lhe o capital de semente e atirá-la aos lobos para que se desenrodilhe e aprenda a criar um novo modelo de negócio adequado à nova realidade que aí virá. Se o não fizer e se houver suficiente liberdade económica, a sua empresa de hoje acabará como esta "Blockbuster fechará lojas e centros de distribuição nos EUA em janeiro".
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BTW, Christensen escreve sobre esse mundo conservador que são as universidades... pois, estão a ver o filme.

Acerca da emigração qualificada

Português, filho de emigrantes, nascido, criado e educado na Alemanha.
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Gestor de produto na Adidas na Alemanha.
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Regressa a Portugal para tomar conta da empresa do pai, que entretanto tinha regressado e constituído a empresa.
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Fala em estratégia, fala em clientes-alvo, quer entrar no mercado alemão, quer ter melhores margens do que as consegue a produzir para o mercado nacional, francês e suíço.

Drucker. Sempre uma fonte de inspiração!!!

Drucker.
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Sempre uma fonte de inspiração!!!
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"2. What is our business, and what should it be? 
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“Nothing may seem simpler or more obvious than to know what a company’s business is,” Drucker pointed out in his 1973 landmark Management: Tasks, Responsibilities, Practices. Yet “the right answer is usually anything but obvious.” This is particularly true in an era in which market structures can change with astonishing rapidity and new horizons are continuously opening because of technological advances. One of the reasons for Amazon’s great success, I would argue, is that it is constantly honing its answer to “What is our business?”—although doing so requires an extraordinary amount of discipline. Why? Asked seriously, “the question causes controversy, argument and disagreement,” Drucker noted. “It requires judgment and considerable courage. The answer rarely follows what ‘everybody knows.’ . . . It should never be made quickly; it can never be made painlessly.”
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Nunca é definitiva a resposta. O mundo muda e aquilo que era verdade ontem deixa de fazer sentido...

Trecho retirado de "Six Drucker Questions that Simplify a Complex Age"

Como e o que comunicar?

"a marked apparent divergence between the core messages companies communicate about their brands and the characteristics their customers value most.
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Even in the digital era, our surveys show that personal interactions with sales reps remain the most influential factor - across touch points - for B2B customers. That makes salespeople a great source of information about the degree to which customers see your products as differentiated or worth a premium. Have an honest dialogue with your sales staff. If you hear about consistent pushback on pricing or an inability to articulate a compelling argument for the value of your products, you’ve got a problem. It could be your product or service, of course. But it also may involve disconnects between what your customers value and the messages you send them in your broader (digital and more traditional) marketing activities."

Trechos retirados de "How B2B companies talk past their customers"

Foi hoje!

Costumo brincar com a data de hoje e colocar uma imagem com "11/09" a representar uma data e perguntar às pessoas de que data estamos a falar:
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A maioria das pessoas responde previsivelmente com o 11 de Setembro de 2001.
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Depois de todos se manifestarem, coloco uma imagem como esta:

E dou a resposta:
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9 de Novembro de 1989...
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O dia em que rebentou o modelo económico saído do pós guerra e, sublinho modelo económico. Com a queda do Muro de Berlim acabou a divisão que impedia a integração económica neste mundo.
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Os acontecimentos do dia de hoje em 1989 desencadearam uma queda sucessiva de peças de dominó que culminaram na entrada da China na Organização Mundial do Comércio, fenómeno que estilhaçou em câmara-lenta o mundo económico em que vivíamos e que permitia, por exemplo, a Portugal ser um paraíso para a competição pelo preço mais baixo.
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Claro que quem vive do Estado e no sector de bens não-transaccionáveis acha que a culpa é do euro e da Alemanha ou [colocar aqui alvo fácil para a ira popular e a demagogia barata]. O sector transaccionável começou logo a sofrer em 2000 e 2001 e a coisa foi-se agravando ano após ano até que algures em 2006/7 a maré começou a mudar. Eu, só o percebi, ou só me assegurei disso em ... Março de 2008.

Curiosidade do dia

"Empresários da construção com primeiros sinais de confiança"

Só espero que este trecho:

"Por fim, assistiu-se a um aumento das intenções de investimento nas obras públicas, sobretudo em vias de comunicação, obras hidráulicas e de urbanização, com os concursos abertos até final de Agosto a crescerem, em valor e em termos homólogos, 27,1%, por força da administração central."

Não indicie engenharia governamental.

O poder do contexto

"We need to accept that products are worthless and only become valuable as they are introduced to a situation where they are relevant.
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The new marketing economy says that the context is larger than the product, much larger, and that marketing is about increasing the value of this context - and growing the context itself."

Context, Value & The New Marketing Economy from Helge Tennø

Qual o papel da escassez na sua empresa?

"The key to the Cronuts’ fearsome reign is Ansel’s brutal enforcement of their scarcity. He could always order his eager minions to make more. But efficiently meeting demand would vaporize the sprawling lines that feed the pastry’s towering fame, and in turn Ansel’s brand, which allows him to sell other desserts and eventually, books.
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He’s made a business decision that hype from Cronut scarcity is worth more than potential additional revenue from increasing Cronut supply. So how to make more money off Cronuts without making more Cronuts? Sell coffee to the frigid folks in line, a cup of which is made for pennies and fetches dollars. Evil. Genius."

Acredito que muitas empresas começam a escrever o seu fim quando não seguem esta orientação. Recordo o caso da Volvo e o mais recente caso da Louis Vuitton.
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E a sua empresa, qual é o seu BI? Qual é a sua identidade? Qual é a sua marca de autenticidade?
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Quem não acredita no papel da escassez pensa assim:

• produzir cada vez mais quantidade de algo que tem um valor unitário cada vez menor.

Quem acredita no papel da escassez pensa assim:

• produzir cada vez menos quantidade de algo que tem um valor unitário cada vez maior.

Trecho retirado de "No wintry grave for Cronut craze"

A reacção dos incumbentes a Mongo passará por coisas como esta

À medida que Mongo avança, criam-se as condições para que mais e mais pessoas entrem na categoria de prosumers de Alvin Toffler, continuam como consumidores e transformam-se em produtores independentes.
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Essa mudança não vai ser bem recebida por quem actualmente produz, as empresas incumbentes. Um aliado dos incumbentes serão os Estados e todas as entidades que vivem de impostos. Se eu produzo para consumo próprio, toda uma série de transacções da produção até ao consumo final desaparecem. Assim, esta fase actual em que vivemos, em que os instalados acham engraçado o aparecimento de mais e mais "makers" e de mais e mais tecnologia que democratiza a produção e aumenta a variedade da oferta, há-de dar origem a uma fase de perseguição por parte do Estado e dos incumbentes porque lhes rouba receitas e lucros.
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Creio que não andaremos muito longe deste fascismo democrático "Los inspectores podrán entrar sin orden judicial en las viviendas que produzcan energía solar", concentrado em saber se tem uma printer 3D em casa e o que faz com ela, por exemplo.

Curiosidade do dia

A propósito desta lista de 21 nomes em "Quem são as 21 personalidades escolhidas para o Conselho da Indústria?", faço minhas as palavras de um dos comentários:

"Tirando uma ou outra rara novidade, são os do costume. Nenhuma novidade e, provavelmente, nenhum resultado. Onde estarão os representantes da força exportadora deste país, as PME? Provavelmente, a trabalhar, e ainda bem!"

Decoupling!!! YES!!!

Ontem à noite escrevi no twitter:

"Era tão fixe amanhã ter uma confirmação do decoupling da economia real face à economia dos bancos..."

Tinha acabado de ler, "Economistas prevêem que a taxa de desemprego tenha voltado a subir no terceiro trimestre":

"A taxa de desemprego no terceiro trimestre deverá voltar a aumentar depois de ter diminuído para 16,4% no segundo trimestre de 2013, segundo as estimativas enviadas à Lusa por dois bancos.
Rui Bernardes Serra, economista chefe do Montepio, e Paula Gonçalves Carvalho, do departamento de Estudos Económicos e Financeiros do BPI apontam para uma subida da taxa de desemprego para 16,7% e 16,9%, respectivamente."

Hoje, confirmou-se a minha expectativa do reforço do decoupling (do divórcio, da separação) entre a economia dos bancos, a economia dos normandos, baseada em Lisboa, e a economia real, a economia das empresas, com "Taxa de desemprego surpreende com descida para 15,6% no terceiro trimestre"

"Os economistas antecipavam um agravamento da taxa de desemprego no terceiro trimestre, depois da queda no trimestre anterior. Contudo, os dados foram contra a expectativa. O desemprego voltou a resvalar. Taxa está em 15,6%, a mais baixa desde o segundo trimestre de 2012, sendo a primeira vez em quatro anos que a taxa cai durante dois trimestres consecutivos e em termos homólogos."

Postais deste tipo neste blogue não são nem patrocínio dos políticos da situação ou da oposição, postais deste tipo sublinham o papel da economia dos anónimos que faz pela vida e que não espera por uma retoma, são os que fazem, os que constroem a retoma. São um elogio ao que conseguem fazer apesar do saque normando.

O poder negocial ignorado

"But the 4 per cent rise in the renminbi against the dollar during her absence has intensified cost pressures from double-digit annual wage increases that are common across Guangdong.
“This is a problem and the workers’ salaries are rising too . . . [but] customers insist on the older price,” says Ms Lin, who asks to be called by a pseudonym.
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On top of the stronger Chinese currency, wages in the Pearl River Delta are climbing at double-digit rates each year as factories compete for workers in a tight labour market.
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Sean Mahon, managing director of an Irish company called Brandwell that owns several accessory brands and has been coming to the Canton Fair for 20 years, says his suppliers charge 20 per cent more each year for the 3,000 products – everything from umbrellas to underwear – that he sources.
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For many of the small manufacturers at the Canton Fair, dealing with the rising renminbi is especially hard because they cannot hedge against currency fluctuation.
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While the mix of higher factory wages, a stronger local currency, growing domestic competition, and weak global demand, takes its toll on Chinese export data, the actual pain is felt by small companies such as Ambassador, a Shenzhen luggage factory that manufacturers suitcases for Benetton and Gambol of Spain.
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Standing inside a large booth at the Canton Fair, Lu Wei, an Ambassador salesman, says his factory made 50,000 suitcases for Benetton last year, compared to 200,000 before the global financial crisis.
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Customer pressure to cut costs also means margins have been further squeezed to the extent that it makes only $10 profit on a 3-suitcase set that it sells for $80 – and certainly fetches several times that outside China."

Estes são alguns dos factos que estão a empurrar muitos importadores novamente para compras na Europa e nos Estados Unidos. Pena que muitos empresários não estudem e conheçam este fenómeno, perceberiam como o importador quando lhe bate à porta não lhe vem fazer um favor. O importador é egoísta, como qualquer cliente procura o melhor para ele. Se ele sai da China é porque já não lhe compensa e, se ele quer preços chineses, o empresário devia perceber que tem cada vez mais poder negocial.

Trechos retirados de "China’s manufacturers squeezed as costs rise"

Mais um sintoma de Mongo...

Via @tpascoal mais um sintoma de Mongo em "McDonalds Wants To Start 3D Printing Happy Meal Toys For Unhappy Kids".
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Para mim, mais importante do que o exemplo concreto do que a McDonalds está a equacionar fazer, é a liberdade de pensamento e actuação que lhe está subjacente. A McDonalds, campeã do low-cost, campeã da uniformização, vê na impressão 3D uma forma económica de satisfazer melhor os seus clientes... já dá para imaginar o que poderá ser o passo seguinte:

• acabar com a produção e as compras dos brindes na Ásia;
• começar a produzir em algumas lojas, print-on-demand;
• começar a usar o print-on-demand com um atractor mais.

Variedade sem complicar a produção, sem o problema do inventário... é um modelo de produção que confunde qualquer clássico de gestão de operações... IoT é isto.

Mais um exemplo de quem procura fazer pela vida

Mais um exemplo, "Supertecidos ‘made in Portugal’. Boss, Armani e Hilfiger gostam deles":

"A empresa distingue-se pela sua forte componente científica e vários engenheiros sustentam as diversas secções - completamente robotizadas.
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Na investigação, tem desenvolvido inúmeras inovações, incluindo os tecidos que variam de temperatura consoante a estação do ano para combater o frio ou o calor, antifogo ou, mais simplesmente, tecidos de lã com toque de algodão.
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E é para o exterior que envia 98% da produção. A Fitecom tem no seu portfólio clientes como a Hugo Boss, a Armani, a Zara e a Tommy Hilfiger. Opera em toda a Europa, na China, no Paquistão e na Indonésia, onde coloca, entre outros, o tecido tipo shetland, um produto tipicamente inglês em que se tem especializado. Mais recentemente, está a tentar conquistar o mercado norte-americano e para isso tem marcado presença numa das principais feiras do sector, a Première Vision em Nova Iorque."

Qual a vantagem competitiva? Como fazer a diferença? Por que é que um cliente há-de considerar a hipótese de trabalhar com a Fitecom?
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E a sua empresa? Qual é a sua vantagem competitiva? Como pode fazer a diferença? Por que é que um cliente há-de considerar a hipótese de trabalhar com ela?
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O perigo é a sua empresa ser uma espécie de Wally. Onde está o Wally?

Curiosidade do dia

Se a UTAO vê isto, "Apple’s iPad Air Cheaper to Manufacture, IHS Says", temos comunicado preocupado com o futuro da Apple.
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Então o novo modelo fica mais barato de produzir:

"Apple has reduced the component costs of building the iPad with its latest iPad Air, according to a parts “teardown” report by research firm IHS.
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The base model iPad Air with 16 gigabytes of memory and no cellular connectivity comes with a bill of materials of $274, a 13% reduction in costs compared to the equivalent model in the third-generation iPad released in 2012, IHS says.

E a Apple aumentou os preços?!!!!
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A UTAO devia investigar melhor o que se passa com esta gente... se calhar até descobre que é inconstitucional.

A parte do desempenho que depende da sua empresa

"At a granularity level of 128 global industries, we can explain 40 percent of a company’s economic profit by the industry in which it competes.
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The industry’s contribution is smaller in the top and bottom quintiles—idiosyncratic factors (Moi ici: Aquilo que depende da decisão, da história, da especificidade de cada empresa em particular) explain more of the performance differences here.

The remaining 60 percent (the company effect) represents other drivers of value. These could be attributable, first, to a company’s more granular choices about market selectiion (Moi ici: Quem são os clientes-alvo? Qual a proposta de valor?) —not just broad industries, but subsegments and geographies too. After those are accounted for, there will be a gap representing a company’s unique proprietary advantage, encapsulated in privileged assets and special capabilities. It takes real work to isolate these factors, but the pay-off can be worthwhile: first, because market selection is in many ways a more practical lever of strategy than broad attempts to lift market share and, second, because it can clear up misconceptions about the (noisy) link between performance and capabilities."

Trechos retirados de "The strategic yardstick you can’t afford to ignore"

Quando não se tem estratégia...

Ontem, o Jornal de Negócios trazia um suplemento onde se podia ler qualquer coisa como:

"A agricultura tem de ser mais profissionalizada e adoptar algumas práticas da indústria"

Uma das práticas que se enquadra na profissionalização é o pensamento estratégico.
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Quando não se tem estratégia, quando se pensa que o negócio é quantidade, é produzir, pura e simplesmente, num mundo onde não há escassez, pode-nos acontecer isto:

"Cerca de dez mil vitelos com 15 dias foram abatidos e incinerados nos Açores nos últimos dois anos, porque o subsídio comunitário para o abate compensa mais aos agricultores." 

Trecho retirado de "Milhares de vitelos incinerados nos Açores a troco de subsídio da UE"

BTW, pensei que estas práticas eram da responsabilidade "do Cavaco" e que já não se praticavam em Portugal.

E a sua empresa, o que é que pode redesenhar?

O JdN de ontem trazia este artigo "Funciona mas mesmo assim vamos redesenhar":

"Muitas das tecnologias que utilizamos hoje foram inventadas há dezenas ou centenas de anos e poucas são as pessoas que se lembram de as questionar.
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Vamos ver alguns exemplos: um multibanco pode ser completamente personalizado para o cliente. O banco pode aprender com o comportamento do utilizador e criar atalhos diferentes de acordo com o perfil de cada um. Para um utilizador com mais de setenta anos, porque não criar ícones maiores ou mesmo menus mais simples. Novos serviços ou mesmo publicidade - se a pessoa carrega todas as semanas o telemóvel no multibanco, porque não, antes de devolver o cartão, colocar publicidade da operadora a perguntar se quer carregar o telemóvel, ou mesmo, se quer que se faça um carregamento automático daquela conta todos os meses. A tecnologia permite também interagir com o local onde o aparelho está. Porque não usar as câmaras para identificar se existe uma fila de acesso ao multibanco? Se houver, a experiência pode ser mais rápida com menos menus, se não existir fila poderão ser mostrados mais opções de outros serviços do banco ou dos seus parceiros (cross selling). Todos estes pontos têm de ser sujeitos a provas de usabilidade nos diferentes mercados e clientes alvo, mas podem criar uma nova geração de multibancos."

Achei refrescante a evocação de um caso e a enumeração simples de uma série de exemplos sobre como é que a coisa pode ser feita... muito longe do fogo-fátuo deste senhor.
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E a sua empresa, o que é que pode redesenhar?~
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Que componentes da oferta, considerados constantes, considerados como dados, podem ser desafiados?