Rumo ao PEC IV

Os japoneses aprimoraram o conceito de linha de montagem ao limite da eficiência. Eu sei! Eu estive muitos dias junto a uma linha de montagem de cablagens da Yazaki em Arcozelo, nos tempos áureos do sector em Portugal.

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Quando se estuda o funcionamento de uma linha de montagem japonesa um pormenor que salta à vista é o ritmo, é o encadeamento das tarefas de cada um. 

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Linha de montagem é igual a eficiência! Linha de montagem é não perder tempo! Linha de montagem é planeamento central, é cada um fazer o que tem a ser feito e mais nada.

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No entanto, há algo que foge a esta lógica... o operário, um anónimo operário a operar nesta linha super-eficiente tem o poder... Oh céus!!!

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Tem o poder de parar a linha!!!

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Na linha super-eficiente, na linha que não pára, na linha em que está tudo estudado, o operário tem o poder de parar a linha!

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Quando?

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Quando há um problema que o apoquenta e que tem de ser resolvido, não remendado, mas resolvido!.

Por estes dias, quase toda a gente fala da necessidade, da importância, do relevo do...

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DO REMENDO! DO ESTANCAR!

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Poucos falam por ir à raiz do problema!

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Na típica PME que vive de crise em crise, em que cada semana há um novo problema a mobilizar toda a gente, a interromper a produção, a provocar custos em demasia... não se pensa na raiz do problema, atacam-se os sintomas com remendos. Por isso, faz-se qualquer coisa que apague o fogo no imediato.

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Acham que o "patrão", que o dono dessa PME é bronco?

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Então o que dizer desta senhora que durante os últimos anos, sempre que questionada num inquérito mensal no Expresso escrevia que "a casa está arrumada!"

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"Faça-se qualquer coisa, mas faça-se"
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Há um ditado americano que diz qualquer coisa como:
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Quando descobrires que estás num poço, a primeira coisa a fazer é...
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parar de cavar!
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Cara senhora lá nos encontraremos em Julho próximo a apreciar o PEC IV.
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BTW, enquanto a senhora dizia que estava tudo OK, por cá escrevia-se "Objectivo: Rumo à Sildávia!!!"

Fixes that Fail

Ainda na sequência deste postal "Fixes that Fail" onde se escreveu:
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"Fixes that Fail bears a strong resemblance to Shifting the Burden, in that the managerial response is primarily aimed at the problem symptom rather than spending time on the more difficult and time consuming task of identifying the underlying, systemic problem (or as is more often the case, the system of problems)."

...
"The Fixes that Fail archetype displays a steadily worsening scenario, where the initial problem symptoms are worsened by the fix that is applied to them. The reinforcing loop, which contains a delay, contributes to a steadily deteriorating problem symptom, not in spite of the fix(which is the case with Shifting the Burden) but because of it."
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Ontem, João César das Neves, no DN, no artigo "Os mercados não são parvos" escreveu:
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"A despesa pública não é uma montanha, que precise de terraplanagem a golpes de IVA. É um vulcão que explode tanto mais quanto mais impostos lhe atiram para cima. Não vale a pena cortar-lhe um pedaço, como este Orçamento de 2011 pretende, porque o mal não está no nível mas na tendência imparável. Este é o monstro que fez fugir Guterres e Barroso e que Sócrates jurou vencer em 2005. Para isso viu-se forçado a violar logo a solene promessa eleitoral de não aumentar impostos. Três anos depois cantou vitória, para o ver regressar no ano seguinte, maior que nunca. Já está na altura de perceber que as cócegas dos planos de austeridade só servem para o acirrar.
Porque todas as propostas apresentadas até hoje, quando não aumentam os impostos, engordando a besta, limitam-se a reduzir gastos sem mexer nas regras que os aceleram. Mesmo com forte descida pontual como esta, ao fim de algum tempo tudo volta ao mesmo. E mais uma vez, apesar das juras de só baixar a despesa, não se resistiu à obsessão de aumentar o IVA.
Não vale a pena continuar a perguntar, como se fez doentiamente estes dias, se as severas medidas anunciadas serão suficientes para resolver o problema. Elas simplesmente não se dirigem ao problema. São meros anestésicos e analgésicos de urgência, que tratam os sintomas enquanto o doente precisa de cirurgia e internamento prolongado. Apesar de estar lá há seis anos, o Governo vem sempre a correr às urgências.
O cancro a operar são os milhões em direitos, regalias, institutos, subsídios e salários, todos justificados, todos blindados na lei e que o País não pode pagar. Mesmo aparados aqui e ali, ressurgem sempre. Os acontecimentos destes meses mostram como os recipientes estão atentos na sua defesa. No próprio dia do anúncio das medidas os polícias estavam na rua por uma questão de promoções. Têm toda a razão. Não há é dinheiro."

Switch - acerca da mudança (parte IV)

Outra técnica que Chip & Dan Heath apresentam, no âmbito do capítulo "Find the Bright Spots", chama-se "Solution focused brief therapy":
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"Solution focused work can be seen as a way of working that focuses exclusively or predominantly at two things. 1) Supporting people to explore their preferred futures. 2) Exploring when, where, with whom and how pieces of that preferred future are already happening. While this is often done using a social constructionist perspective the approach is practical and can be achieved with no specific theoretical framework beyond the intention to keep as close as possible to these two things."
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Em vez de perder tempo na arqueologia que procura explicar por que temos o desempenho ou a vida actual, concentremo-nos nos momentos futuros desejados que já acontecem na nossa vida.
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Por exemplo, um aluno que é sistematicamente expulso das salas de aula tem um comportamento ligeiramente diferente com um dado professor. Porquê?
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Ficção torna-se realidade no Portugal socialista

"Governo gasta 200 mil euros por mês com dois hospitais desactivados"
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Acerca da concepção e desenvolvimento

Consideremos o processo 5.1 Projectar equipamento

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Que conselhos dá a ISO 9001 relativamente a boas-práticas a seguir? A cláusula mais adequada a este processo é a 7.3. Essa cláusula chama-se “Concepção e desenvolvimento”.

No processo 3.1 Desenvolver novo equipamento vamos tratar da concepção, ou seja, como se desenvolve um equipamento novo de raiz. Neste processo 5.1 Projectar equipamento vamos tratar do desenvolvimento de um equipamento já concebido mas que precisa de der adaptado a um cliente em particular para fazer face a uma encomenda concreta de um cliente concreto.

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Gosto de resumir os conselhos da norma ISO 9001 relativamente á cláusula 7.3 no seguinte esquema:

1-Necessidades do mercado

A empresa recolhe as necessidades de um cliente concreto:

• Pode ser a dimensão do equipamento;
• O tipo de produtos que produz;
• O tipo e quantidade de químicos com que trabalha;
• O volume de produção expectável;
• As limitações da implantação física no local de trabalho;
• …

A empresa recolhe as exigências legais do país onde o equipamento vai operar:

• Directiva máquinas, por exemplo;
• …

A empresa recolhe as “Lições Aprendidas” em projectos anteriores.

A empresa recolhe as “Lições Aprendidas” com o tratamento de reclamações e com a assistência técnica.

A empresa recolhe as especificações genéricas do equipamento que saíram do processo 3.1 Desenvolver novo equipamento

2-Especificações para projecto

Com a informação anterior, a empresa traduz os requisitos do cliente (implícitos e explícitos), as exigências legais e as lições aprendidas numa proposta inicial de quais serão as especificações do equipamento numa linguagem interna.

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3-Planeamento do Desenvolvimento

O que a ISO recomenda é que, quando há um esboço das especificações da máquina, se faça um plano do seu desenvolvimento (como na empresa não há produção em série, o plano de desenvolvimento coincide com o plano de produção). Quais as etapas de desenvolvimento/fabrico de um equipamento (pode ser o desenvolvimento de vários módulos que, depois concorrem para uma fase de montage e testes internos) e como se distribuem ao longo do tempo. Além das fases de desenvolvimento devem ser incluídos momentos de revisão (ponto da situação) do projecto (de certeza que o plano inicial vai ter de sofrer alterações ao longo do seu curso), momentos de testes ao equipamento, pontos de encomenda de componentes importantes, e a data prevista para a verificação final do resultado do projecto.

Este plano vai servir para controlar o desenvolvimento do projecto, coordenar o trabalho das pessoas e impor ritmo

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4-Revisão

O projecto começa a ser desenvolvido e o trabalho efectivo a ser realizado. Periodicamente, de acordo com o planeado e sempre que for considerado necessário, devem ser feitos pontos de situação do projecto. Como é que o projecto está a decorrer? Há derrapagens temporais? Há derrapagens orçamentais? É preciso fazer alguma calteração ao projecto inicial?

Na sequência de cada um dos pontos de situação do projecto há que equacionar a necessidade de actualizar ou não o planeamento do desenvolvimento.

Desta fase podem sair “Lições Aprendidas” para incorporar em projectos futuros.

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5-Resultados do projecto

Construído o equipamento há que documentar as especificações finais do mesmo em desenhos e outros documentos.

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6-Verificação

Verificação, em linguagem da ISO 9001, significa confrontar as especificações finais do projecto com as especificações iniciais para projecto e com as necessidades do mercado, para confirmar, para verificar que todas as exigências foram cumpridas. É o equivalente a um controlo final do desenvolvimento.

Desta fase podem sair “Lições Aprendidas” para incorporar em projectos futuros.

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7-Validação

Qualidade é a adequação ao uso.

As especificações podem ser cumpridas e, no entanto, o equipamento não funcionar como o cliente precisa. Segue-se a fase da validação no terreno, após a instalação da máquina em casa do cliente, seguem-se os testes e a formação dos operadores.

A ideia da ISO é assegurar que não ficamos presos às especificações e cegos à realidade do cliente, para confirmar que a máquina fica a operar de forma adequada ao uso.

Nesta fase continuamos a aprender, a descobrir falhas ou oportunidades de melhoria. Por exemplo, alterações que não afectam o cliente, mas que podem facilitar a instalação e a assistência técnica em caso de avaria.

Desta fase podem sair “Lições Aprendidas” para incorporar em projectos futuros.

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E penar que em muitas empresas isto é um papão!!!

A importância de um currículo!!!

Há momentos reparei nesta imagem no sítio do DN na internet:

O homem explica tudo!!!
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Qual a credibilidade das suas explicações?
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Basta ter presente a sua capacidade de explicar a realidade nos últimos anos. Por exemplo:

• A verdade
• Ter memória

Dentro de minutos vou iniciar uma acção de formação sobre o Balanced Scorecard, alguns dos primeiros acetatos que vou apresentar são estes:

O que nós precisamos é de resultados!!!

E comparar os resultados antes e depois.

Tudo o resto é treta!
Neste país de licenciados em direito há a crença de que a oratória e a retórica são como o Liedson, são o que interessa para resolver.
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A oratória e a retórica podem servir para enganar papalvos mas não mudam a realidade.
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Que podemos dizer da capacidade de Peres Metelo para explicar a realidade económica?
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Só com base no seu currículo... qual a conclusão?

Uma imagem que vale por mais de mil palavras

O Jornal de Notícias tem no seu sítio na internet esta fotografia decorativa com a imagem do ministro das Finanças:

O que me chamou a atenção foi o texto do acetato que o ministro está a projectar.
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Para o ministro a Competitividade resume-se a dois factores:

• contenção salarial (não é novidade a ideia do jogo do gato e do rato de TdS)
• redução dos custos de ...

E a aposta no numerador?

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E a aposta na criação de valor?
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Está tudo dito sobre o modelo mental do ministro...

O imperativo estratégico de concentrar recursos nos clientes que interessam

Uma das vertentes da gestão das empresas que há mais tempo defendemos neste blogue é a do conceito de "clientes-alvo".
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Os clientes não são todos iguais, diferentes clientes podem exigir diferentes requisitos e requisitos contraditórios, opostos entre si.
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Acreditamos, como escreveu Hill, que as encomendas mais importantes para uma empresa são as que recusa por que não encaixam no mosaico, no tecido que criou para oferecer valor de uma forma competitiva.
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Robert Simons, autor de livros como "Levers of Control", "Levers of Organizational Design" e "Performance Improvement and Control Systems for Implementing Strategy" escreve acerca do conceito de clientes-alvo:
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"A business must determine who its primary customers are.
The strategic imperative is to allocate resources to customers.
This requires that an organization determine exactly who its primary customers are. Organizations may serve many different types of customers, but hard decisions must be made regarding the primary customer.
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“I want to push you to make a choice, to decide who the primary customer is. I’m going to argue that what we need to do on an execution front is to allocate as many resources as possible to meet the needs of our primary customer.”
— Bob Simons

Deciding who the primary customers are will enable an organization to organize to deliver maximum value to these customers. The term “customer” must be employed with care. Often organizations describe functional areas as “internal customers.” This can be confusing and dilute resources. By determining the primary customer, resources can be allocated to support them, with resources elsewhere minimized.
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Companies compete for customers and a customer will have to select which company it wants to purchase from. A potential customer is more likely to select a company devoting 100% of its attention and resources to that customer, versus a rival that is spreading its resources amongst multiple customers."
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Quem são os clientes-alvo da sua empresa?
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Ainda acredita que a one-stop shop idea funciona? Quantos clientes tem nessa categoria?
Quais os clientes com que lida onde consegue obter mais margem? Porquê?
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Quais os clientes onde é obrigado a praticar as margens mais baixas? Porquê?

Our Potter has done it again...

Please click on Potter's magic nose.

Qual o papel de um Fórum para a Competitividade?

Vítor Bento revela nesta entrevista ao Publico "Governo está a reagir de supetão para estancar uma hemorragia" qual vai ser o cavalo de batalha seguinte das "elites" portugueses:
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"VB: Mas como o Governo está a reagir de supetão para estancar uma hemorragia, aumenta o IVA sem contrapartidas e portanto vai fechar a porta para que esta operação se possa vir alguma vez a fazer, porque, como o IVA vai ficar no nível mais elevado de toda a zona euro, se torna difícil subi-lo ainda mais. Fechando esta porta, para o futuro, já só vai ficar aberta a porta da redução dos salários.

Público: Este é o momento para discutir esse plano?

O Fórum para a Competitividade tem essa proposta em cima da mesa e vai apresentá-la, no dia 27, de forma mais pormenorizada.

Só digo que se perde essa oportunidade e fica-se mais amarrado ao que temos para lidar com o problema da competitividade, pelo menos no curto prazo. A única forma de enriquecer uma economia é aumentando a produtividade. Sobre isso não temos dúvidas nenhumas. Mas aumentar a produtividade leva tempo e não se sabe quanto. Pelo contrário, baixar custos tem um efeito directo nos preços. (Moi ici: Mas o efeito da redução dos custos na produtividade é tão baixo que até mete dó)

Público: Com os cortes salariais, o país vai voltar a assumir que é um país de salários baixos?

VB: Quando dizemos que os nossos salários são baixos ou elevados é em relação a quê? São baixos em relação aos alemães, mas elevados relativamente à China ou a um país africano. Não há um dado objectivo para medir. Na Alemanha são mais elevados e não têm quaisquer problemas em relação a isso, porque a produtividade é mais elevada. O que define o nível sustentável dos salários é o nível de produtividade da economia. E a verdade é que não temos um nível de produtividade que sustente o nosso nível salarial. É pena que seja assim, mas o que a evidência mostra é que com estes salários, os custos tornam-se não competitivos para a tecnologia que temos face a países que oferecem os mesmos produtos mas baseados em custos mais baixos. Ou progredimos na escala de valor - mas isso não acontece de um dia para o outro - ou temos de competir pela via da redução de custos, algo que é essencial para preservar emprego."
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O que daria uma análise dos "bright spots"? da indústria portuguesa?
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Por que é que o calçado exporta 95% da sua produção?
Por que é que apesar das importações da Ásia, 60% da produção de mobiliário é para exportação?
Por que é que há têxtil que exporta?
Por que é que há agricultura que exporta?
Por que é que há máquinas made in Portugal exportadas?
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Não fazia muito mais sentido que um so-called Fórum para a Competitividade estudasse e divulgasse casos concretos de sucesso?
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Afinal qual o papel de um Fórum para a Competitividade?

Fixes that Fail

Há dias escrevi sobre este arquétipo "Fixes that Fail".
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"Fixes that Fail bears a strong resemblance to Shifting the Burden, in that the managerial response is primarily aimed at the problem symptom rather than spending time on the more difficult and time consuming task of identifying the underlying, systemic problem (or as is more often the case, the system of problems)."
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"The Fixes that Fail archetype displays a steadily worsening scenario, where the initial problem symptoms are worsened by the fix that is applied to them. The reinforcing loop, which contains a delay, contributes to a steadily deteriorating problem symptom, not in spite of the fix (which is the case with Shifting the Burden) but because of it."
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Hoje no Público "Governo está a reagir de supetão para estancar uma hemorragia" Vítor Bento afirma:
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"Público: Denuncia no seu livro o caminho de empobrecimento da economia portuguesa praticamente desde 1990. Com as medidas que surgiram no pacote de austeridade e agora com a proposta de OE, há sinais de mudança de rota?

VB: Não vão corrigir a rota, vão atacar pelo lado dos sintomas, vão tentar baixar a febre do doente, que é o descontrolo financeiro do Estado. São medidas decididas muito em cima da hora e do problema, de uma forma muito intempestiva sem fazer parte de um plano macroeconómico integrado para resolver os problemas da economia portuguesa como um todo - nomeadamente, não atacam o problema do crescimento. "

Switch - acerca da mudança (parte III)

O segundo capítulo do livro "Switch - How To Change Things When Change Is Hard" chama-se "Find the Bright Spots".
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Quando é preciso melhorar o desempenho de uma equipa de vendas, quando é preciso reduzir o tempo de paragem por avaria de um conjunto de máquinas, quando ... 
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uma possibilidade passa por, em vez de desencantar soluções mirabolantes, estudar a dispersão de resultados usando, por exemplo, um histograma e, seleccionar os "bright spots", isolar aqueles que têm melhor desempenho, para, depois, os estudar e perceber o que fazem de diferente. E, então, procurar alastrar essas práticas.
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Para exemplificar esta metodologia, Chip e Dan Heath, contam a história de Jerry Sternin, um americano que nos anos 90, recorrendo aos "bright spots" ajudou a reduzir fortemente a fome no Vietnam.
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Esta entrevista a Jerry Sternin "Positive Deviant" conta a metodologia seguida. 
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Este artigo na Wikipedia explica o que é a Positive Deviance.
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Continua.

Este tempo que vivemos...

Faz-me recordar este dia 9 de Novembro de 1989

Ano após ano, economicamente, vamo-nos tornando numa espécie de DDR.
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Precisamos cada vez mais de liberdade económica e não um de garrote irracional e ineficaz.
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Mais tarde ou mais cedo, a bem ou a mal, as comportas vão-se romper e teremos o nosso 9 de Novembro... é inevitável.

Switch - acerca da mudança (parte II)

"Switch - How To Change Things When Change Is Hard"
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Eis o meu resumo da introdução do livro:
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"This is a book to help you change things.
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For anything to change, someone has to start acting differently.
...
Ultimately, all change efforts boil down to the same mission: Can you get people to start behaving in a new way?
We know what you're thinking - people resist change. But
...
In our lives, we embrace lots of big changes.
...
So there are hard changes and easy changes. What distinguishes one from the other?
...
For individuals' behavior to change, you've got to influence not only their environment but their hearts and minds.
The problem is this: Often the heart and mind disagree. Fervently.
...
our emotional side is an Elephant and our rational side is its Rider. Perched atop the Elephant, the Rider holds the reins and seems to be the leader. But the Rider's control is precarious because the Rider is so small relative to the Elephant. Anytime the six-ton Elephant and the Rider disagree about which direction to go, the Rider is going to lose. He's completely overmatched.
...
When Rider and Elephant disagree about which way to move, you've got a problem. The Rider can get his way temporarily - he can tug on the reins hard enough to get the Elephant to submit. (Anytime you use willpower you're doing exactly that.) But the Rider can't win a tug-of-war with a huge animal for long. He simply gets exhausted.
...
psychologists have discovered that self-control is an exhaustible resource. It's like doing bench presses at the gym.
...
Here's why this matters for change: When people try to change things, they're usually tinkering with behaviors that have become automatic, and changing those behaviors requires careful supervision by the Rider. The bigger the change you're suggesting, the more it will sap peoples's self-control.
And when people exhaust their self-control, what they're exhausting are the mental muscles needed to think creatively, to focus, to inhibit their impulses, and to persist in the face of frustration or failure. In other words, they're exhausting precisely the mental muscles needed to make a big change.
...
If you want people to change, you must provide crustal-clear direction.
...
What looks like resistance is often a lack of clarity.
...
If you want people to change, you don't ask them to "act healthier." You say, "Next time you're in the dairy aisle of the grocery store, reach for a jug of 1% milk instead of whole milk."
...
Now you've had a glimpse of the basic three-part framework we will unpack in this book, one that can guide you in any situation where you need to change behavior:

• DIRECT THE RIDER. What looks like resistance is often a lack of clarity. So provide crystal-clear direction...
• MOTIVATE THE ELEPHANT. What looks like laziness is often exhaustion. The Rider can't get his way by force for very long. So it's critical that you engage people's emotional side - get their Elephants on the path and cooperative...
• SHAPE THE PATH. What looks like a people problem is often a situation problem. We call the situation the "Path." When you shape the Path, you make change more likely, no matter what's happening with the Rider and Elephant."

Para exemplificar, os autores apresentam uma história, o livro está cheio de histórias saborosas:
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A história é a de Donald Berwick e a sua campanha para salvar 100 mil vidas nos hospitais.
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Para o Rider apresentou o alvo e 6 medidas concretas (não seiscentas, apenas 6... lembram-se da ministra da  Saúde a apresentar uma lista de medidas para poupar no sector?).
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Para motivar o Elephant trouxe o discurso e a presença de uma mãe que perdeu a filha por uma das medidas não estar em vigor.
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Para facilitar o Path pensou na entrada no projecto, nas instruções detalhadas, na formação, nos grupos de apoio, nos mentores, na pressão grupal (O outro hospital entrou, o seu não participa?).
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Continua.

Aprender com o regaste dos mineiros

Via @Jabaldaia descobri este postal "Las 10 Lecciones de Liderazgo que Deja el Rescate de los 33 Mineros"
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Um postal que reflecte sobre valiosas lições que se podem aprender a partir de um caso concreto. Basta comparar as 10 lições com as práticas a que temos assistido nos últimos anos por quem nos ... por quem ocupa o poder no país.
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"1. Ante una crisis, lo mejor es asumir la situación en toda su gravedad, entender que el tiempo es un factor clave y cambiar todas las prioridades que hagan falta." Como foi o último discurso do estado-da-nação em Julho? Como tem sido o discurso nos últimos anos? Basta recordar "Fake recoveries, os 3 amigos e a linguagem de carroceiro"
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BTW, a frase: “Nunca hay que quedarse con los brazos cruzados. Hay que ir actuando, ir probando y aprendiendo de los resultados para seguir mejorando." is so sensemaking!!!
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"2. La comunicación por parte de la jerarquía debe encontrar un equilibrio: Ni agravar el desánimo ni generar expectativas infundadas sobre la facilidad para superar el problema." Todos se lembram de frases, hoje incluídas no anedotário cínico, como:

• "Temos contas públicas sãs"
• "A casa está arrumada"

"No es fácil encontrar el equilibrio en una situación así. Las autoridades saben que contar en todo su dramatismo el problema es un imperativo moral, pero al mismo tiempo no pueden dejar que el desánimo se imponga.
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“siempre se debe manejar información absolutamente cierta” y recomienda centrar la comunicación en el plan de trabajo. “Hay que concentrarse en las tareas más que en el éxito posterior, (Moi ici: faz lembrar o tema dos objectivos distais e proximais da procrastinação) porque cuando la gente piensa que ya ganó, afloja”, dice la consultora, que recuerda que, en las situaciones de crisis, lo importante es que no se pierda el estado de alerta.

El otro gran objetivo a cumplir es bajar la ansiedad. En este sentido, Andrea Grobocopatel coincide en que el caso chileno es otra demostración de buena gestión. “La idea ante una situación así es transmitir tranquilidad y explicar qué es lo que se está haciendo”, destaca. Y agrega que también es importante escuchar a los miembros de la organización, en este caso a los mineros y a sus familias.

“Es importante dejar que todos hagan catarsis y expliquen sus temores y expectativas”, indica la ejecutiva. Pero, por sobre todo, es fundamental evitar la tentación de hacer promesas que generen una ansiedad desmedida."
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"3. La presencia de las autoridades en el medio de un problema es una señal de compromiso que vale más que mil enunciados de principios."
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"5. El plan de contingencia debe plantearse metas de corto plazo, concretas y realizables."
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"8. En la crisis, todos deben ocupar un rol tendiente al objetivo en común y nadie debe sentirse ajeno a esa tarea."
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"10. Hasta el peor desastre puede ser una oportunidad para recuperar la esperanza y la mística."

Por uma vez...

Basta falar com meia-dúzia de estudantes que tiveram de defender teses de mestrado ou de doutoramento, para perceber um padrão: pouco se discute o conteúdo, discute-se sobretudo a forma. (BTW, pessoalmente, completamente aparvalhado assisti a uma cena dessas há uns anos).
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Também as discussões da Assembleia da Republica se concentram na forma, no espectáculo, no famoso soundbyte.
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Uma das bases deste orçamento é "Ministro evita cenário de recessão devido a esperança nas exportações":
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"O ministro das Finanças, Teixeira dos Santos, justifica a previsão de um crescimento ténue, de 0,2 por cento, em 2011 com a expectativa de que o sector exportador continuará com o “bom andamento” que tem apresentado durante a recuperação da recessão do ano passado – e sublinha que esta previsão resulta numa desaceleração muito significativa face aos 1,3 por cento agora estimados para 2010."
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Se houvesse uma discussão baseada no conteúdo, procurar-se-ia perceber o que aconteceu às exportações entre 2009 e 2010, não no agregado mas no detalhe, para perceber se aquilo que ocorreu em 2010 pode repetir-se em 2011.
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Se descermos aos casos concretos dos grandes blocos exportadores veremos coisas como:

• automóveis - qual a diferença entre 2009 e 2010? 

"A produção automóvel em Portugal caiu 20,2 por cento em Maio (2009), face ao mesmo mês de 2008, com todos os tipos de veículos e fábricas, à excepção da Autoeuropa, a registarem decréscimos no fabrico.
Na Peugeot Citroen, a produção caiu 54,8 por cento em Maio, enquanto na Mitsubishi Fuso Truck Europe a quebra foi de 64,1 por cento, na Toyota Caetano de 68,5 por cento e na V.N. Automóveis (Isuzu) de 100 por cento.

Numa análise por tipo de veículos, verifica-se que em Maio houve um recuo na produção em todas as categorias: menos 10,6 por cento nos ligeiros de passageiros, menos 48,5 por cento nos comerciais ligeiros e menos 51,5 por cento nos veículos pesados. No total, foram produzidos 11.354 automóveis.

Segundo os dados da ACAP, desde o início do ano a produção automóvel em Portugal acumula já um recuo de 34 por cento, ficando-se pelas 52.162 unidades, com os veículos pesados a registarem uma «fortíssima quebra» de 60,9 por cento, seguidos dos comerciais ligeiros (menos 41,3 por cento) e dos ligeiros de passageiros (menos 30,6 por cento)."

• produtos energéticos - qual a diferença entre 2009 e 2010?

"Um incêndio ocorrido esta última noite destruiu totalmente a central termoeléctrica de cogeração da refinaria de Sines, que fornece a energia indispensável à laboração da refinaria, daí resultando a paralisação desta por um período que nunca será inferior a 6 meses. A central havia sido recentemente reconvertida com a substituição das antigas turbinas movidas a fuel por outras mais económicas e amigas do ambiente, movidas a gás natural. O aquecimento excessivo numa das turbinas terá sido a causa próxima do incêncio, que acabou por destruir as 3 turbinas da central.
A refinaria de Sines é responsável por cerca de 70% da produção nacional de produtos refinados, principalmente gasolina e gasóleo. A confirmar-se a paralisação prolongada da refinaria – que, num cenário mais pessimista, poderá atingir um ano – isso implicará um agravamento substancial da nossa factura energética, pois passaremos a importar directamente produtos refinados em vez do crude. Estaremos a falar, numa base anual, em cerca de 300/400 (*) milhões de dólares de importações adicionais.
Curiosa a pouca relevância que esta notícia tem merecido nos media, com notícia sintética e uniforme nos jornais/rádios e sem qualquer menção nos sites das televisões. "
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Por uma vez seria interessante uma discussão sobre o conteúdo efectivo das propostas e não sobre quem marca mais pontos e tem as melhores tiradas...
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Espero enganar-me mas julgo provável que lá para Junho se conclua que as contas estão #/%*"|»%

Creepy (part II)

Part I.
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This week I had the pleasure to make a presentation to about 15 persons from several european countries, to surprise them I had the opportunity to spread the good news about change in the Portuguese Shoe Industry, here are some of the slides:

View more presentations from ccruz1234.

First 4 slides give the idea that everything is wrong with this industry, every indicator is going down, and down is bad, very bad.
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I can the see the faces, the faces say what is in their mind...
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Slide 5 is the final nail in the coffin: a pair of Chinese shoes enters in Europe at an average of 3€, a pair of Portuguese shoes is exported at an average price of 20€.
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You can see in their faces the expression...
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Slide 6 says it all "OMG! THEY ARE DOOMED, THEY ARE SO F* DOOMED!!!"
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Wait a moment... but the guy presenting this slides is smiling. Is he nuts!!! Can't he understand what is happening to them?!
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Slide 7 - Sales has been increasing since 2005!
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Slide 8 - Sales per worker has been increasing!!
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Slide 9 - Euros per pair has been increasing!!!
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Slide 10 - 95% of the Portuguese Shoe production is exported...
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Creepy... no, creepy is the mind of those that are afraid of Pakistan, those that are so occupied defending yesterday and are left without time to dream about tomorrow.
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Arrepiante

Arrepia ler este trecho:
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"No caso do Paquistão, em concreto, Paulo Vaz, director-geral da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal, lembra ...
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Aquele dirigente associativo está particularmente preocupado com o impacto das concessões no sector têxtil nacional: "Cerca de 85% das exportações nacionais de produtos têxteis e vestuário tem como destino o mercado comunitário, pelo que qualquer concessão dada ao Paquistão que promova as suas exportações terá consequências directas nesta indústria. As exportações da ITV portuguesa representam 11% do total vendido para o exterior, sendo dos poucos sectores com excedente comercial."
A ATP não aceita que a União Europeia esteja disposta a sacrificar a sua indústria têxtil em resposta "aos pedidos despropositados de um dos intervenientes mais poderosos e dominantes do mercado mundial."
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Arrepia ter um breve flash de qual é o modelo mental que comanda a vida deste director-geral... e este director-geral, por que é o director-geral de uma Associação acaba por contaminar os associados, tal como um professor contamina os seus alunos.
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Assim, segundo este director-geral nós temos de competir ombro-a-ombro com os operários paquistaneses... Arrepia, arrepia, arrepia ... perceber que não vê alternativa, perceber que acredita que estamos condenados a essa race-to-the-bottom e, que a função de um director-geral da ATP é adiar o fecho da última têxtil em Portugal... exactamente o mesmo modelo mental de Sócrates e de Durão Barroso... não é pôr o país numa espiral virtuosa que lhe permita um dia estar melhor, é adiar a implosão só isso, fazer com que a granada rebente nas mãos de quem vier a seguir.
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Trecho de "Têxtil europeia continua a servir de moeda de troca com países terceiros"
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Triste, também, a atitude dos jornais que apenas servem de megafone para replicar as mensagens e não fazem análise crítica do conteúdo, assim, acabam a agir como cúmplices.
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BTW "A formação profissional é cada vez mais vista como um activo estratégico, em particular, pelas associações empresariais. Estas desempenham um papel decisivo no que diz respeito à sua promoção. Disto é exemplo a ANJE, que dispõe, neste momento, de uma formação dirigida, em exclusivo, aos empresários. A ATP e a AIMMAP, associações representativas dos sectores têxtil e metalúrgico, respectivamente, cumprem o mesmo desígnio, tentando, directa ou indirectamente, ir ao encontro das necessidades das nossas organizações."
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Com o discurso de resistente, de construtor de barragens e de trincheiras, do director-geral da ATP, estou mesmo a imaginar essas acções de formação a transformarem-se facilmente em momentos colectivos de exteriorização de sentimentos e não de outra coisa.
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Trecho retirado de "Associações querem aumentar qualificações dos empresários", também na Vida Económica desta semana.
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Continua.

Não faças aos outros o que não queres que te façam a ti.

Quando li este texto na Vida Económica "Microfil declarada insolvente por dívida de quatro milhões ao BES" não pude deixar de recordar este outro texto, um pouco mais antigo, Mateus 18, 23-35.
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Mas a carambola mental continuou e recordei este postal sobre as ideias de Veblen acerca da predação "The Rise of the Predator State (parte I)" e o livro de Veblen pode ser lido em pdf aqui "The Theory of the Leisure Class".

A radioclubização de Portugal

"Refer pede ao Governo desclassificação da linha do Tua por insuficiência de tráfego" continua a radioclubização.