O mesmo padrão

Por cá "Comércio retalhista é o sector com maior risco de falência em 2010" e na Letónia "Wave of retailer bankruptcies in Latvia can be expected in autumn and winter".
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No entanto, foi interessante este Verão ter passado por mais de 30 montras, em várias zonas do país, com a folha A5 com os dizeres "Admite-se colaborador(a)".
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Á atenção de professores, formadores e não só

Neste postal escrevi sobre o livro de John Medina "Brain Rules". Encontrei uma versão do livro em pdf que rapidamente devorei no ecrã do meu computador.
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Encomendei o livro em papel para agora o poder ler e sublinhar com calma. Entretanto, enquanto aguardo a sua chegada, comecei a leitura de um outro livro que me parece muito interessante para professores e, sobretudo, para formadores (os alunos não podem votar com os pés, os formandos podem, daí que o mercado da formação não financiada seja muito mais exigente).
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Quem procura melhorar o seu desempenho como formador pode encontrar boas pistas em "Multimedia Learning" (segunda edição de 2009) de Richard Mayer.
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Um extracto:
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"... the knowledge-construction view is that multimedia learning is a sense-making activity in which the learner seeks to build a coherent mental representation from the presented material. Unlike information - which is an objective commodity that can be moved from one mind to another - knowledge is personally constructed by the learner and cannot be delivered in exactly the same form from one mind to another. This is why two learners can be presented with the same multimedia message and come away with different learning outcomes. Second, according to the knowledge-construction view, the learner's job is to make sense of the presented material; thus, the learner is an active sense-maker who experiences a multimedia presentation and tries to organize and integrate the presented material into a coherent mental representation.
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Third, the teacher's job is to assist the learner in this sense-making process; thus, the teacher is a cognitive guide who provides needed guidance to support the learner's cognitive processing. Fourth, the goal of multimedia presentations is not only to present information, but also to provide guidance for how to process the presented information - that is, for determining what to pay attention to, how to mentally organize it, and how to relate it to prior knowledge. Finally, the underlying metaphor is that of multimedia as a helpful communicator; according to this metaphor, multimedia is a sense-making guide, that is, an aid to knowledge construction."
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Espero voltar a este livro mais vezes.

Ennio Morricone - Finale

Uma pergunta que gera muitas outras perguntas

Por causa de uma discussão no Facebook tentei alerter alguns estonianos para as consequências da adopção do euro. Por isso, voltei aos textos sobre a Portuguese-trap (aqui e aqui), ao relê-los, fiquei preso aquela pequena frase de Olivier Blanchard:

“First, fiscal policy should not seek to offset a contraction in demand, even if the Baltic economies enter a period of slow growth. Drawing on Portugal’s experience, Olivier Blanchard (MIT) argued at the EP-IMF seminar that a fiscal stimulus would be a false solution. More public spending would drive up prices and wages and undermine competitiveness. After all, the heart of the problem is insufficient external, not internal, demand.”

O nosso problema não é a procura interna mas a fraca procura externa. Rapidamente a minha mente lembrou-se das palavras de Peter Drucker na bíblia “Management –Tasks, Responsibilities, Practices”:

“To know what a business is, we have to start with its purpose. Its purpose must lie outside of the business itself. In fact, it must lie in society, since business enterprise is an organ of society. There is only one valid definition of business purpose: to create a customer.”

Se a nossa procura externa é insuficiente é porque muitas das nossas empresas ainda não interiorizaram as implicações de viver num mundo em que a procura é inferior à oferta. Por exemplo, ainda segundo Drucker:

“It is the customer who determines what a business is. It is the customer alone whose willingness to pay for a good or for a service converts economic resources into wealth, things into goods. What the customer buys and considers value is never a product. It is always utility, that is, what a product or a service does for him.

With respect to the definition of business purpose and business mission, there is only one such focus, one starting point. It is the customer. The customer defines the business. A business is not defined by the company’s name, statutes, or articles of incorporation. It is defined by the want the customer satisfies when he buys a product or a service. To satisfy the customer is the mission and purpose of every business.

The question “What is our business?” can, therefore, be answered only by looking at the business from the outside, from the point of view of customer and market.

All the customer is interested in is his own values, his own wants, his own reality. For this reason alone, any serious attempt to state “what our business is” must start with the customer, and her realities, situation, behavior, expectations, and values."

Daí que a grande questão, aquela que desencadeia uma cascata de outras perguntas que testam um negócio é, para Drucker:

“Who is the customer?” is the first and the crucial question in defining business purpose and business mission. It is not an easy, let alone an obvious question. How it is answered determines, in large measure, how the business defines itself. The consumer—that is, the ultimate user of a product or a service—is always a customer. But he is never the customer; there are usually at least two, sometimes more. Each customer defines a different business, has different expectations and values, buys something different.”

Amanhã espero ser capaz de demonstrar a série de questões que decorrem daquela questão inicial “Quem é o nosso cliente?” e, como o mercado não é homogéneo, a questão é melhor colocada se for “Quem é o nosso cliente-alvo?”

Continuem a esbanjar o dinheiro sacado aos saxões e emprestado pelo estrangeiro

Quando a acabar a festa vai ser do género "30,000 Latvian pensioners being retired in July complain of 70% pension cut"

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BTW, leram a crónica de João Duque no Expresso do Sábado passado?

Isto é Arte e é Bonito!!!

Faz-me voltar ao tempo em que fazia os turnos da meia-noite às oito da manhã na fábrica da Cires em Estarreja.
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No Inverno, quando regresso a casa já noite escura, gosto de apreciar o cenário de luzes e tubagens da fábrica de anilina em Estarreja. Sonho que um dia serei capaz de fazer uma aguarela sobre o tema.
Retirado daqui.

Para reflexão

Na sequência deste postal, o JN de hoje inclui este artigo: "Falências de Verão ameaçam emprego".
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Na mesma linha, este artigo do Público de hoje "Roubini diz que aumentam os riscos de novo retrocesso na economia", este postal "The Death of the Consumer" e este outro "Roubini On U Shaped Recovery: More Statesmanlike or Less Certain?"
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Como escreve Edward Hugh no Facebook "I think the time for stimulus is now over in Spain. Everything is now focused on fiscal discipline. This is the stupidity of what has happened. All the ammunition has been wasted, and we have made no changes. Now the changes will have to be made even as public spending is also cut, which will only make the contraction worse. This will be painful, there is no doubt."
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BTW, Edward hoje, prevê que no próximo ano a taxa de desemprego em Espanha chegue aos 30%

Unidades que enganam

Quando ouvi a notícia no rádio a primeira coisa que me ocorreu foi "Aposto que os CTT usam as unidades que enganam."
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A curiosidade levou-me a procurar o tema nos jornais: "Atraso nos CTT impediu operações às cataratas"
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"De acordo com o director clínico, "nos primeiros cinco meses do ano, faltaram 80 doentes". .
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Segundo explicou Sampaio da Veiga, estes doentes fazem primeiro vários exames de preparação e alguns dias ou semanas depois são chamados para a operação às cataratas.
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O director clínico garantiu à Lusa que a comunicação da data é feita "em correio azul e com, pelo menos, oito dias de antecedência".

"Tendo em conta que o Correio Azul deve chegar no dia seguinte, seria mais do que suficiente", considerou.

O CHNE decidiu não formalizar queixa ou reclamação junto dos CTT e, em vez disso, reforçar os mecanismos de aviso aos utentes.

Segundo o director clínico, "agora, para além de enviarmos as cartas, telefonamos também na véspera da cirurgia a confirmar", embora, como disse, a solução nem sempre seja fácil."
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Moi ici: Em vez de se ir à raiz, complica-se ainda mais acrescentando mais tarefas e mais custos.

"O Gabinete de Imagem dos CTT informou a Lusa de que "não tem em Bragança nenhuma reclamação, nem nada para entregar" relativamente à referida correspondência."
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Moi ici: E não têm auditorias internas?

"Garante também que nesta região, o Correio Azul "segue os padrões de qualidade do resto do país, com 95 por cento de entregas dentro do prazo".
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Cá está... onde eu queria chegar. Os CTT não usam as unidades correctas. Uma organização que trabalha com milhões de objectos todos os dias não deve usar percentagens, deveria trabalhar com partes por milhão.
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Por cada milhão de objectos manuseados pelos CTT, via Correio Azul, cinquenta mil são entregues fora do prazo (é isso que quer dizer 95%). Ou seja, os CTT ficam satisfeitos com este desempenho, quando os fornecedores directos da indústria automóvel têm de trabalhar com um desempenho 6 sigma (3,4 defeitos por milhão).
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Pelos vistos o uso destas unidades que embelezam o desempenho é generalizado.

"

O seguro morreu de velho

Neste postal escrevemos:

Imaginem um grupo perdido e desorientado no meio do deserto... algures no tempo, a discussão, o pranto, o ranger de dentes, a indignação, tem de dar lugar a uma mente mais "feminina" - mais pragmática - algures no tempo vamos ter de colocar o locus de controlo cá dentro de nós e não lá fora, no exterior. Algures no tempo vai ser preciso escolher uma direcção e pormo-nos a caminho para sair do deserto em direcção a uma Terra Prometida.

Há certezas de que o caminho é o certo? Não, nunca haverá, não somos deuses, só somos humanos! Mas temos algo pelo qual vale a pena lutar, algo pelo qual sacrifícios parecem valer a pena. Afinal qual é a alternativa?

Neste outro postal escrevemos:

Até aqui demos o nosso melhor, trabalhamos com rigor, com prudência, sonhamos, tentámos desenhar cenários sobre o futuro envolvente que iríamos encontrar… mas apesar de tudo, só somos humanos (e tudo isto não passa de vaidade):
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"Nas minhas investigações debaixo do sol, vi ainda que a corrida não é para os ágeis, nem a batalha para os bravos, nem o pão para os prudentes, nem a riqueza para os inteligentes, nem o favor para os sábios: todos estão à mercê das circunstâncias e da sorte. O homem não conhece a sua própria hora: semelhantes aos peixes apanhados pela rêde fatal, aos passarinhos presos no laço, os homens são enlaçados na hora da calamidade que se arremessa sobre eles de súbito." Eclesiastes 9, 11-12.
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"O homem não conhece o futuro. Quem lhe poderia dizer o que há de acontecer em seguida?" Eclesiastes 10, 14.
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E no entanto:"Semeia a tua semente desde a manhã, e não deixes tuas mãos ociosas até à noite. Porque não sabes o que terá bom êxito, se isto ou aquilo, ou se ambas as coisas são igualmente úteis."
Eclesiastes 11, 6
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Demos o nosso melhor, fizemos as nossas apostas mas temos de estar, temos de permanecer atentos e abertos a mudar, a corrigir o tiro, tendo em conta os sinais que emergem da realidade durante a viagem a caminho do futuro desejado, por que o que vamos obtendo é o futuro real.

O que ambos os postais descrevem é a necessidade de reflectir, de estudar, de especular, de decidir, de planear e de executar. Algo a que Burgelman chama “Induced Strategic Action".

Contudo, como só somos humanos, podemos estar enganados, ou a realidade pode alterar-se tornando obsoletas as nossas bem intencionadas acções, decorrentes das iniciativas estratégicas.

Por isso, aquilo a que Burgelman chama “Autonomous strategic action involves initiatives of individuals or small groups that are outside the scope of the corporate strategy at the time that they come about” permite funcionar como uma espécie de seguro contra o imprevisto por que as certezas absolutas não existem.

“Strategy-making as adaptive organizational capability involves keeping both processes in play simultaneously at all times, even though one process or the other may be more prominent at different times in a company’s evolution.”

…

“A company rationally tolerates autonomous strategic initiatives because such initiatives explore and potentially extend the boundaries of the company’s competencies and opportunities. They generate learning about variations in markets and technologies.”

Esta confiança por um lado e curiosidade e abertura por outro, podem ajudar a fazer face à realidade de modo muito mais eficaz.

Acreditar mas não confiar demasiado!

Eusébios e Pélés são uma raridade...

... as pessoas "normais" têm de trabalhar muito para terem um bom desempenho. Repito isto há anos e tento praticá-lo.
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Assim, estou totalmente de acordo com Malcolm Gladwell nesta entrevista a Fareed Zakaria (por volta do minuto 4:50):
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"We have an ability based approach. We’re constantly segregating students according to their aptitude, whatever on earth that is. I think we should banish that word.
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I think we should separate kids according to how hard they want to work.
…
A work based culture is, at the end of the day, a far more effective means of raising the middle."
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You have to be aware of where the market is going

É sempre interessante encontrar histórias, casos, de empresas que perante as mudanças do mercado envolvente, reflectem e decidem fazer mudanças estratégicas, apostas mais adequadas, consoante a leitura que fazem da evolução que estão a sofrer.
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O The New York Times traz, desta vez, "Brioni, Suitmaker to Presidents, Adapts to Crisis":
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"it’s a telling sign of how both the financial crisis and changing consumer habits are forcing even the most conservative, family-owned luxury goods makers to adapt to a new world."
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Por isso, causa-me uma estranheza os apoios ao sector da construção, como este exemplo retirado deste artigo do mesmo The New York Times "Can Spain Bult Its Way to Recovery?":
."This summer, the so-called Plan E is rip-roaring along, particularly the part directed at giving all those idle construction workers something to do. Building projects are omnipresent, with seemingly no town, whatever its size, left behind."
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Se as empresas de construção estão entretidas a facturar os estímulos governamentais, quantas adiarão a dura realidade de terem de mudar, de se reconverterem, de se fundirem, de fecharem, de...?
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E quanto tempo vão durar os estímulos?
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E quando eles acabarem?

Notícias da guerra das prateleiras

Kumar e Thomassen & Lincoln escreveram vários livros sobre o tema da batalha das prateleiras, já por várias vezes neste blogue referi o tema da evolução das private-labels. E, Slywotzky escreveu sobre a migração de valor.
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Este artigo "The game has changed" na revista The Economist informa-nos da evolução recente:
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"Consumer goods were once believed to be as recession-proof as any industry can be. Shoppers might not be able to afford Rolex watches and champagne during a downturn, the theory ran, but everyone still needs staples such as soap and toilet paper. Yet sales have fallen in this downturn, thanks largely to growing competition from stores’ own brands, or “private labels”. Private-label goods tend to cost about a quarter less than branded ones, and so appeal to penny-pinching consumers. Some shoppers are also forgoing altogether items that they used to consider staples, such as air fresheners or special detergents for sensitive skin. The big brands’ recent, ill-timed price hikes of as much as a fifth in response to rising commodity prices have accelerated the trend"
...
"Many analysts believe that the flight to private labels will outlast the downturn. ... The quality of private-label goods has improved, making it harder for consumers to discern any difference between a store’s brand and a more expensive rival, particularly for commodities such as paper towels or milk."

"Espanha. Espanha. Espanha!"

Qual era a prioridade?
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"-Espanha. Espanha. Espanha!"
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Ando a ler alguns capítulos de um livro de 2002, "Strategy is Destiny" de Robert Burgelman.
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O primeiro capítulo, como o mesmo título do livro, é muito interessante. O autor aborda um tema que me acompanha e preocupa durante as minhas intervenções nas empresas: Como conciliar o lógico, o racional, o planeado, o estudado, com as oportunidades em que uma empresa pode tropeçar?
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"Strategy is destiny is the theme of this book. Destiny is an archaic idea of a fixed and inevitable future. Strategy, in contrast, is a modern idea, of an open-ended future to be determined by it. In reality the two ideas exist in perpetual tension. Successful and unsuccessful strategies shape a company's destiny. But if strategy shapes destiny, destiny has ways of asserting itself and constraining strategy. New sources of strategy create the possibility of future destiny, and help the company evolve."
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"Each company is an ecology within which strategic initiatives emerge in patterned ways. Top management drives most initiatives but leaders througout the organization also drive initiatives. These initiatives compete for limited organizational resources to increase their relative importance."
...
Depois o autor apresenta o que apelida de "Induced Strategic Action", o conjunto de acções que decorrem e executam a estratégia definida pela gestão de topo, algo a que na minha nomenclatura chamo de "somatório da aplicação das iniciativas estratégicas"
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Se um país fosse gerido por um governo como uma grande empresa, o Grande Planeador definiria o rumo e proclamaria "Espanha. Espanha. Espanha!" e toda a economia começaria, ou reforçaria a sua ligação a Espanha.
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Felizmente um país não é uma grande empresa e ainda vai havendo suficiente autonomia para diferentes actores porem em prática estratégias alternativas. Algo a que Burgelman, ao estudar a Intel, chamou de "Autonomous Strategic Action".
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"Autonomous strategic action involves initiatives of individuals or small groups that are outside the scope of the corporate strategy at the time that they come about."
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"The induced strategy process is variation reducing. The autonomous strategy process is variation increasing."
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Ainda bem que grande parte da economia não abraçou aquelas palavras "Espanha. Espanha. Espanha!" por que ou me engano muito ou Espanha vai ser um estouro ainda maior que o nosso.
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"Raising taxes in Spain is not a solution" de Edward Hugh ("Victor Mallet had a piece on public works minister José Blanco's Thursday speech in the FT yesterday. My feeling is that the Spain of Zapatero looks more and more like the Hungary of Gyurcsany with every passing day, and I say this more from the point of view of the twin deficit problem, and the impression the administration gives of things being totally out of control and no one knowing what to do, than anything else")
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"Are Spanish banks hiding their losses?" (referência ao estudo que ontem sublinhamos neste artigo do Expansión.com)
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BTW, just for fun (scary kind of fun) and to help open your eyes and raise your own awerness to what is written, payd by whom and with what purpose, enjoy this piece:
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"The analysis in our study suggests that although Iceland's economy does have some imbalances that will eventually be reversed, financial fragility is currently not a problem, and the likelihood of a financial meltdown is low" (Maio de 2006)