Perspectiva

Esta citação de um relatório da NASA (de 1966) que encontrei no livro "The Social Atom" de Mark Buchanan, ajuda a pôr as coisas em perspectiva:
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"eight hundred life spans can bridge more than 50,000 years. But of these 800 people, 650 spent their lives in caves or worse; only the last 70 had any truly effective means of communicating with one another, only the last 6 ever saw a printed word or had any real means of measuring heat or cold, only the last 4 could measure time with any precision; only the last 2 used an electric motor; and the vast majority of the items that make up our material world were developed within the life span of the 800th person."

"The Black Swan" de Nassim Nicholas Taleb

Via Bruno Alves do blogue Desesperada Esperança cheguei a esta apresentação de Nassim Nicholas Taleb sobre o seu livro "The Black Swan".
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Em boa hora troquei o tempo do hipnotismo da televisão por esta apresentação:
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Está escrito nas estrelas, está no ADN de quem entra no jogo da bolsa

Há dias neste postal, referimos a Martifer…
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Ontem, no Jornal de Negócios, encontrei um artigo sobre a mesma Martifer, assinado por Elisabete de Sá, onde se aborda o tipo de preocupação que manifestei no referido postal.
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“Só que esta é uma corrida na qual os irmãos Martins já não estão sozinhos. A entrada em bolsa trouxe responsabilidades adicionais e o desafio passa agora por conciliar a decisão de correr com as expectativas e os interesses de investidores e analistas.
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O problema está na diferença de expectativas, dizem. Os dois irmãos até gostam da alta velocidade, mas parecem não estar dispostos a sacrificar tudo para ser uma espécie de Lewis Hamilton, o piloto da McLaren que dias antes arrecadou o Grande Prémio do Mónaco. “Cada vez que apresentamos resultados, sentimos essa pressão de estar a ser avaliados ao minuto”, desabafa Jorge Martins.
Foi assim na apresentação das últimas contas trimestrais da Martifer. A empresa cresceu mais de 70% e os dois irmãos garantem não ter ficado decepcionados com os resultados. O mercado parecia esperar mais. “Estamos a seguir a trajectória que traçamos, mas é como se as nossas expectativas e as dos analistas estivessem desalinhadas”, analisa Jorge Martins.”
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“Temos de estar constantemente a fazer esse esforço de informação e educação, explicando aos investidores que estão a investir num título de crescimento e não especulativo.”
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“Nas empresas que são geridas por CEO profissionais, a tendência é para que haja uma gestão mais imediatista e nós nunca iremos ceder a essa pressão. Sempre gerimos a nossa casa numa perspectiva de médio e longo prazo”, defende Carlos Martins.”
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Só que não é uma questão de ceder ou não ceder à pressão de fazer uma gestão imediatista é… a vida das empresas de sucesso que chegam à bolsa. É a vertigem imposta pela bolsa, como tão bem explica Christensen no livro “The Innovator’s Solution”.
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“When a company’s revenues are denominated in millions of dollars, the amount of new business that managers need in order to close the growth gap – new revenues and profits from unknown and yet-to-be-discounted sources – also is denominated in the millions of dollars.
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But as a company’s revenues grows into the billions, the size threshold of new business that is required to sustain its growth rate, let alone exceed investor’s expectations, gets bigger and bigger and bigger. At some point the company will report slower growth than investors had discounted, and its stock price will take a hit as investors realize that they had overestimated the company’s growth prospects.
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To get the stock price moving again, senior management announces a targeted growth rate that is significantly higher than the realistic underlying growth rate of the core businesses. This creates a growth gap even larger than the company has ever faced before – a gap that must be filled by new-growth products and businesses that the company has yet to conceive. Announcing an unrealistic growth rate is the only viable course of action. Executives who refuse to play this game will be replaced by managers who are willing to try. And companies that do not attempt to grow will see their market capitalization decline until they get acquired by companies that are eager to play.”
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“When confronted with a large growth gap, the corporation’s values, or the criteria that are used to approve projects in the resource allocation process, will change. Anything that cannot promise to close the growth gap by becoming very big very fast cannot get through the resource allocation gate in the strategy process. This is where the process of creating new-growth businesses comes off the rails. When the corporation’s investment capital becomes impatient for growth, good money becomes bad money because it triggers a subsequent cascade of inevitable incorrect decisions.”
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Está escrito nas estrelas… que ginástica seguirá a Martifer para fugir a esta espiral auto-catalítica que tenderá a afastá-la de investimentos com rentabilidades crescentes directamente para investimentos que geram sobretudo volume?

Sinais

A capa do Público de hoje é daquelas que gostava de encaixilhar porque é paradigmática.
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De certa forma está relacionada e explica os factos revelados pelo artigo "Portugal destoa numa União Europeia a dar sinais de retoma económica", assinado por José Manuel Rocha.
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Impostos, taxas, uma economia protegida do exterior que vai sifonando cada vez mais recursos a quem tem de competir:
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"Barcos portugueses vão cada vez mais descarregar peixe à Galiza" - "Os pescadores pagam taxas mais baixas nas lotas espanholas, recebem mais pelo mesmo peixe e atestam os barcos com combustível mais barato"
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"Governo quer proibir exportação de resíduos perigosos" - "O Governo quer proibir a exportação de resíduos perigosos de Portugal para outros países da União Europeia. Esta é uma forma de proteger os dois centros integrados de reciclagem, valorização e eliminação de resíduos perigosos (CIRVER) que hoje são inaugurados na Chamusca."
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Nunca é de mais fazer esta comparação, sem esquecer que:

• Portugal 10,6 milhões de habitantes, Espanha cerca de 40,5 milhões de habitantes;
• Portugal com um PIB de USD 232 billion (2007 est.), Espanha com um PIB de USD 1.362 trillion (2007 est.)

O seguidismo tolda a razão

Depois do que disse ontem na TSF, estou com curiosidade em ouvir Peres Metelo, tendo em conta o que vem no Público de hoje "
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"O Eurogrupo recua na folga que tinha sido anunciada e diz que o equilíbrio orçamental tem de ser conseguido na eurolândia até 2010", assinado por Isabel Arriaga e Cunha.

A caminho da Sildávia do Ocidente

Imagem retirada de "Tintin - O Ceptro de Ottokar"

Roma vai arder

Foi doloroso assistir ao programa "Prós e Contras" na televisão ontem à noite, acabei mesmo por não conseguir deixar de desligar o aparelho por volta da meia-noite e um quarto.
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É doloroso assistir a tanta gente a falar sobre os meus impostos, é subsídios para isto e para aquilo, apoios para isto e para aquilo.
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Reconheço que cada vez mais, neste país, vivo num mundo cada vez mais pequeno, um mundo onde as empresas vão à luta e amanham-se sozinhas. É mais fácil pedir uma ajudinha ao estado.
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A realidade é que parece que cada vez mais gente vive à custa dos meus impostos, se calhar está na hora de repensar tudo, e pensar em viajar para outros ares... sinto-me como Nero a ver Roma arder.

O animal adaptativo

Já não me recordo como foi, mas por causa do meu costume de pesquisar as fontes bibliográficas cheguei a um livro interessante “The social atom – Why the rich get richer, cheaters get caught, and your neighbor usually looks like you” de Mark Buchanan.
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Uma vez que prego a descrença nos acasos e a crença na necessidade de mergulhar e procurar os padrões de comportamento que se escondem abaixo da superfície da realidade, foi com gosto que apreciei a designação do primeiro capítulo “Think Patterns, Not People”. Quem me conhece sabe o quanto comungo da máxima “A culpa é do sistema”
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“The central idea of this book is that the only way to understand a sudden explosion of ethnic nationalism, a peculiar link between women’s education and birth control, entrenched racial segregation, and a host of other important or just plain interesting social phenomena – in financial markets, in politics, in the world of fashion – is to think of patterns, not people.”
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O livro faz referência ao artigo “Inductive Reasoning and Bounded Rationality (The El Farol Problem), por W. Brian Arthur.
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Alguns trechos do livro, tendo em conta o artigo, são:
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“… the way people make most decisions has little to do with logic, and a lot to do with using simple rules and learning by trial and error. In particular, people try to recognize patterns in the world and use them to predict what might come next.”
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“… people tend to hold a number of hypotheses in their heads at once, and to act on whichever seems to be making the most sense at the time.”
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Agora vem uma citação que parece retirada de Karl Weick: “One of the best ways to go about a task, anything from putting up some shelves to finding a job, is often to just get started, even if you have no clear idea of the best way to proceed. You try something, then you learn and adapt. “The world,” as Jacob Bronowski once put it, “can only be grasped by action, not by contemplation.” Following this way of thinking, Arthur replaced rationality with a view of people as acting on the basis of simple theories, while adapting along the way.”
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“… we’re adaptive rule followers, rather than rational automatons. But the model is surprisingly realistic.”
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“We are alive today because our ancestors had hardwired into their behavior a set of simple rules for making decisions that gave pretty good results – enough for their survival – but have little to do with rational calculation.”
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Capítulo após capítulo deste livro, dou comigo a repetir a frase “I love this game”.
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Aprecio esta flexibilidade mental. Cada vez mais acredito que o mundo é composto por paisagens adaptativas (fitness landscapes, business landscapes), que se movimentam cada vez mais rapidamente e que são implacáveis com estruturas lentas, ultrapassadas e agarradas a direitos adquiridos.

Uma apologia da batota (parte VI)

"Humanize each customer interaction in order to turn your product or service into much more
than a commodity.
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In your customer’s mind, commodities are interchangeable and replaceable.
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Humanized relationships are not."
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"Humanize It
Bring a five-star sparkle to your customer interactions and watch your business flourish."
Por Leonardo Inghilleri & Micah Solomon
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Acabo agora de ouvir na rádio um anúncio da Vodafone que aponta para o contrário desta mensagem, antes vai no sentido deste postal de Seth Godin

Uma forma de lidar com a perspectiva de recursos e infra-estruturas de um balanced scorecard

Desde este postal, em que reflecti sobre o artigo "Service Blueprinting: A Practical Technique for Service Innovation" de Mary Jo Bitner, Amy L. Ostrom, e Felicia N. Morgan, que não me sai da cabeça o aproveitamento da imagem do "Service Blueprinting" para relacionar estratégia, mapa da estratégia, processos, pessoas, equipamentos e aplicações informáticas.
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Comecemos por um mapa da estratégia genérico

Há três objectivos estratégicos que costumo propor sempre

Estão na base do mapa da estratégia, na perspectiva de Recursos e Infra-estruturas, são eles: gente competente, gente motivada e equipamentos e aplicações adequados:

Vamos concentrar a nossa atenção em dois deles: gente competente e equipamentos e aplicações adequados:

Associamos a cada um dos objectivos estratégicos que compõem o mapa da estratégia, um ou mais indicadores.
O desempenho da empresa de hoje, gera os resultados de hoje (medido pelos indicadores do balanced scorecard). Se aspiramos a resultados futuros desejados diferentes, temos de ter uma empresa diferente, a empresa do futuro.
A transformação da empresa de hoje na empresa do futuro é conseguida à custa de um conjunto de projectos, as iniciativas estratégicas.

A figura que se segue ilustra a relação entre os objectivos estratégicos do mapa da estratégia (perspectiva interna e de recursos e infra-estruturas) e as iniciativas estratégicas.

A empresa de hoje pode ser modelizada recorrendo à abordagem por processos. Primeiro, como sendo constituída por um conjunto de macro-processos...

Os macro-processos podem, por sua vez, desdobrar-se em processos.

Sendo possível modelizar uma empresa só com base em processos.

Assim, as iniciativas estratégicas, para alterarem o desempenho da empresa de forma permanente têm de actuar, têm de modificar os processos da organização, pelo menos os críticos, os estratégicos.

Se analisarmos cada um dos processos críticos em pormenor, podemos associar a cada uma das actividades as funções que participam e, assim, poder desenhar o perfil de competências de cada uma das funções.
O mesmo pode ser feito para os equipamentos e aplicações informáticas. Em cada actividade que constitui um processo, o que é usado?
E avaliar o nível de desempenho.

Pergunta o ignorante

Eu, que já ouvi, com estes que a terra há-de comer, Jorge Coelho na Quadratura do Círculo, explicar que um TGV faria a ligação regular OTA-Lisboa (sem explicar quantos comboios, com que frequência, e a que custo).
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Também humildemente me questiono (sem explicar quantos comboios, com que frequência, e a que custo) sobre uma eventual ligação por TGV entre Évora e Lisboa.
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"Vai reposicionar Évora numa rede internacional de transportes que trará desenvolvimento económico com a deslocalização de pessoas e bens. A expectativa para a cidade é alta porque ficará numa localização privilegiada, a 34 minutos do centro de Lisboa, a 45 do futuro aeroporto e a duas horas de Madrid [capital espanhola]." (aqui)

O aprendiz e o Mestre

Toda a gente sabe o que é um momento-chavez.
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Mas há os aprendizes e há o Mestre. Petróleo por bens alimentares?
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Quem é que fornece o quê?
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No Wall Street journal "Venezuela's Petroleum Imports Surge "
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ahahahaha

Os gestores do futuro estão a ser forjados hoje

Durante a leitura do livro "The Innovator's Solution", de Christensen e Raynor, deparei com uma teoria muito interessante sobre os recursos humanos.
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Volta e meia deparo-me com empresas e com situações que parecem corroborar essa teoria. E quando somos tentados a seguir a onda fácil de criticar os "empresários", penso duas vezes nesta teoria.
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A teoria é a da "escola da experiência" da autoria de Morgan McCall.
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De acordo com esta teoria os gestores são mais feitos do que gerados. Feitos, moldados pela experiência, temperados pelas situações que viveram.
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Assim, os gestores terão tanto mais probabilidades de sucesso, ao lidar com os problemas com que se vão debater num desafio futuro, quanto mais tenham lidado com problemas semelhantes no passado, quanto mais tenham frequentado uma escola da experiência que os tenha posto em contacto com as disciplinas, com os circuitos, com os desafios relevantes.
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Se esta teoria tiver uma aderência à realidade, então, estamos agora a forjar, nestes tempos de crise e de transição, a massa crítica de futuros gestores que estará mais preparada para o mundo económico de amanhã.
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Não estamos a falar de algo que se aprenda na escola...
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"Experiences that create lasting change are rarely the product of routine daily fare or of minor turns in an otherwise straight road. The experiences that changed executives were hairpin curves or stomach-turning drops that forced them to look at themselves and their context through a different lens. Transformational experiences almost always forced people to face something different from what they had faced before. In a real sense, the challenge lay in what they weren't already good at, not in what they had already mastered. The harder the test, the deeper the eventual learning, even though for a time afterward, the full significance of the experience might be unclear.
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Experiences that have a strong personal impact are almost always loaded with adversity. Because people often prefer to avoid adversity, many of the most developmental experiences happened as a result of fate rather than volition; still others were more or less forced on people by a boss or the organization. Of the experiences entered into wilingly, even eagerly, executives sometimes had to admit in retrospect that they hadn't realized what they ere getting into - they might not have done it had they known, although having survived it, the experience was invaluable.
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Experiences that teach are like that."
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Trecho retirado de "High Flyers - Developing the Next Generation of Leaders" de Morgan McCall.

This is maddness

Um humilde conselho para os que, como José Miguel Júdice, vêem na globalização uma ameaça ao nível de vida dos europeus (agora é que não fica bem aos políticos invocar Deus, contudo, algumas intervenções trazem liminarmente subjacente o conceito de que os europeus são o Povo Escolhido, o Povo Eleito) em vez de mais betão do Programão de Obras Públicas, flexibilidade. Em vez de fábricas mono-modelo, fábricas de automóveis que fabricam em simultâneo 8 modelos.
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"Facing an Auto Slump, Japan Lifts Capacity", na revista Business Week desta semana.
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Quanto ao programão só me faz lembrar esta expressão proferida ao minuto e cinquenta e seis segundos:

"This is maddness!!!
Significativo é que quem a profere é que morre, os autores do Programão são inimputáveis... tenho de ir procurar uma imagem de um album do Tintin

Brain Rules

Através do blogue "Presentation Zen" de Garr Reynolds, tive conhecimento deste autor John Medina e do seu livro "Brain Rules".
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No sítio do livro é possível ver um pequeno filme sobre as ideias do autor. O filme é especialmente recomendado para os professores que visitam este blogue (eheheh).
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No blogue de John Medina é possível ver uma apresentação, preparada por Garr, sobre algumas das regras.

De que falamos quando falamos de balanced?

Quando falamos de balanced scorecard o mais importante é a palavra "balanced".

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Balanced quer dizer balanceado, equilibrado.

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Enquanto a oferta foi inferior à procura, tudo o que se produzia estava à partida vendido, o essencial era produzir de forma eficiente. As empresas podiam concentrar-se no seu... ... e olhar, e seguir os resultados financeiros.

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Á medida que a concorrência foi aumentando, e o mundo ficando cada vez mais rápido e imprevisível, e a quantidade oferecida foi suplantando a quantidade procurada, olhar só para os resultado financeiros passou a ser insuficiente.

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Não há dúvida que os resultados financeiros são muito importantes para uma empresa.

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São os mais importantes ponto!

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Mas quando olhamos para os resultados financeiros, olhamos para o ...

... olhamos para as consequências do que já aconteceu, já não há nada a fazer.

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O balanced scorecard veio balancear, veio... ... equilibrar a gestão, colocando no mesmo plano indicadores financeiros e indicadores não-financeiros.

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Mas balanced scorecard não é só isso!

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Balanced também significa equilibrio entre indicadores de resultados, de consequências, com indicadores de indução, de promoção de resultados futuros.

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De certa forma, um balanceamento de indicadores de resultados (ex: volume de vendas) com indicadores de quantidade de actividades (ex: taxa de cumprimento do plano de visitas comerciais).

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Os dois tipos de indicadores têm de estar presentes!

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Nas organizações sem fins lucrativos, talvez porque se dedicam a actividades moralmente positivas, comete-se sistematicamente o erro de privilegiar as actividades, os indicadores de actividades, de quantidade de trabalho e esquece-se, e ignora-se a avaliação das consequências, a avaliação dos resultados, a avaliação da eficácia.

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Há dias vi e ouvi uma entrevista ao presidente do IDT, feita por Mário Crespo no Jornal das 21h na SIC-Notícias. Confesso que gostei de ouvir o senhor, pareceu-me alguém genuinamente envolvido na Missão da organização:

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"promover a redução do consumo de drogas lícitas e ilícitas, bem como a diminuição das toxicodependências"

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Mas estas organizações continuam a percorrer terreno minado... minado por elas próprias, pelos seus métodos de promover a transformação.

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Com os seus métodos, um gestor nunca põe a sua cabeça ...... aqui.

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Porque não se comprometem com resultados!

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Comprometem-se com actividades. Basta cumprir as actividades previstas!

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Já aqui falei deste "PLANO DE ACÇÃO CONTRA AS DROGAS E AS TOXICODEPENDÊNCIAS HORIZONTE 2008". Basta, a apartir da página 6 ver na última coluna da direita os indicadores seleccionados. É, certamente bem intencionado, mais um dos monumentos à treta que pululam por este país.

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Daqui a 2/3 anos há-de sair um relatório deste género (Relatório Anual • 2006
A Situação do País em Matéria de Drogas e Toxicodependências) sobre os dados de 2008 e será que alguém vai fazer este exercício...... espremer e confrontar a realidade futura real (os resultados realmente obtidos, por exemplo: a figura 11 e a figura 12 de 2008 ilustram evoluções positivas?) com a realidade actual (de 2006) e a realidade futura desejada (as metas)?

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Mas onde estão as metas?

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As acções incluídas no Plano de Acção ... apesar de terem saído de comissões de técnicos bem intencionados podem ter apostado nos cavalos errados... como avaliar o percurso no entretanto e ir alterando o plano de acção em função da realidade trimestre após trimestre?

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Já aqui escrevi várias vezes que indicadores como "nº de reuniões" são monumentos à treta, porque as reuniões podem ser da treta, se se fizerem para discutir assuntos sérios e forem mal conduzidas... o indicador cumpre-se mas não serve de nada.

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Como é que se pode mudar esta cultura?

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É que a mudança revelará a diferença entre líderes, aqueles que conduzem as organizações para resultados (correndo o risco de falharem - de não atingirem o resultados), e funcionários que por acaso ocupam cargos de chefia (cumprem actividades religiosamente).

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Mas isto leva-nos para outra reflexão, para a Parábola dos Talentos... o mais exigente desafio colocado a um ser humano neste universo.

Uma apologia da batota (parte V)

Aproveitando uma viagem de comboio de longo curso, terminei ontem a leitura de um livro que recomendo a todos os interessados em desenhar experiências para clientes, ou seja, para todos os que acreditam na batota.
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“How Customers Think – Essential Insights into the Mind of the Market” de Geral Zaltman. Um livro que recomendo... Uaauuuu!
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Uma última(?) citação:
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“One dominant theory suggests that a mood activates a network of associations in our memory that surrounds that mood or emotion.”
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“consumers in a good mood will be more aware of positive qualities in products or experiences that they encounter.”
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“The impact of mood dependence and mood congruence is especially noticeable in retail contexts. In one study, consumers viewed a restaurant review that contained an equal number of positive and negative statements. Those who read the review in a happy state of mind evaluated the restaurant more positively than those who read it while in a sour mood. This outcome suggests that the TV programming flanking a TV ad influences brand recall significantly. Positive programming will support memory encoding and retrieval more than negative programming. Thus marketers should think carefully about the surrounding context of the time slots that they buy.”
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Será que os marketers sabem disto? Será que são consequentes?
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Eu, se fosse marketer, teria muito cuidado com a publicidade colocada, por exemplo, junto a noticiários televisivos carregados de desgraças, de sangue, de imagens de governantes e políticos, carregados de adjectivos e subjectividade.

E isto não é uma bolha?

Tirando a identidade do promotor, em que é que isto difere de uma economia de bolha?
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"Em Junho do ano passado, as maiores construtoras e os maiores bancos portugueses reuniram em segredo, num sábado à tarde, com o primeiro-ministro José Sócrates. Na agenda, um ponto único: dinamizar o mercado das obras públicas, que encolhia há seis anos consecutivos e cuja produção estava a cair 24% anualmente. O défice não era problema – os mercados financeiros nunca tinham estado tão bons e o que não faltava eram fundos de infraestruturas esganados por bons projectos para investir.
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O Governo ouviu e cumpriu a sua parte. Em apenas um ano foram lançados 26 concursos públicos para a construção e/ou concessão de auto-estradas, ferrovias barragens ou hospitais. No total, falamos de 7,1 mil milhões de euros de investimento. A estes juntam-se ainda os concursos para as centrais de biomassa, dos quais já foram adjudicados 13 lotes, as 26 obras portuárias já contratadas, num valor de 15 milhões de euros, o aeroporto de Beja e as obras no aeroporto da Portela. No seu conjunto estão previstos, nos próximos oito a dez anos, investimentos de perto de 50 mil milhões de euros, que incluem o novo aeroporto e o TGV. O que significa que nos próximos anos ainda serão lançados muitos concursos, como por exemplo o do TGV, que será lançado a 2 de Junho. Hoje, as construtoras não têm mãos a medir para cumprir o seu lado do acordo"
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No Diário Económico de hoje.

Constructs e Consensus maps

Sei que não é a mesma coisa, contudo, o que Zaltman escreve no livro "How Customers Think - Essentials Insights into the mind of the market", sobre constructs e consensus maps, faz-me pensar logo em atributos e caracterização do cliente-alvo satisfeito.

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"Constructs are marketers and researchers' expressions of what they think is going on in a consumer's mind. Constructs are not the actual thoughts, but simply well-intentioned labels to capture and express them."

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"Associations among constructs, not constructs in isolation, drive consumer behavior."

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"the associations among constructs start the journey toward actual behavior."

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"To understand the associations among constructs that a particular group of consumers holds, marketers can develop a consensus map. A consensus map is a display showing how the thoughts and feelings a group of consumers share about a particular topic are also connected in similar ways."Versus:

"the associations among constructs are far more meaningful than the constructs alone."

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"Understanding these linkages is crucial, because they provide the best available basis for market segmentation."

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Porque ambas as figuras servem para desencadear o mesmo tipo de reacção:

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"A consensus map can help managers "reengineer" the way in which they interact with customers and thereby encourage consumers to see their company's offerings in new ways."

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Ou melhor ainda:

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"A consensus map thus serves as a kind of road map for getting from one place in the mind of the market to another. From a manager's standpoint, having a consensus map is just as essential to strategic planning as having a regional atlas is to a traveler."

Concentrar nos pontos fortes, não nas fraquezas.

"Let us not be too severe in reprimanding others for their faults,

let us think of what they can withstand.

Let us not be too ambitious, exhorting others to be good,

let us think of what they can achieve."

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Hong Ziebeng

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Esqueço-me facilmente desta mensagem... esqueço-me que uma das primeiras mensagens que guardei dos livros de Peter Drucker foi:

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"The executive who is concerned with what a man cannot do rather than with what he can do, and who therefore tries to avoid weakness rather than make strength effective is a weak man himself. He probably sees strength in others as a threat to himself."