Neste postal referimos as palavras do CEO da Electrolux:
“At first, I thought we needed to decide whether to compete with commodity-like offerings or to deliver higher-value products. But after some deep soul-searching, we decide we could still make money in both ends if we separated our business models for the two ends of the market. Dividing the sales force is one example of what I mean when I talk about different business models.” … “The same sales force usually can’t handle both of those roles.”
Clayton Christensen e Michael Raynor no livro "The innovators solution: creating and sustaining successful growth" escrevem:
“A company’s own salesforce will react the same way, especially if they work on commission. Every day salespeople need to decide which customers to call on, and which they will not call on. When they are with customers, they must decide which products they will promote and sell, and which they will not mention. The fact that they are your own employees doesn’t matter much: Salespeople can only prioritize those things that it makes sense for them to prioritize, given the way they make money.”
Purpose, clear purpose!
Depois surpreendemo-nos com o quê?
quinta-feira, janeiro 17, 2008
"A sobrevivência não é mandatória"
Ontem tive a oportunidade, e o gosto, de fazer uma apresentação sobre a implementação de um sistema de gestão com o auxílio do Balanced Scorecard.
No final, na fase das perguntas e respostas, alguém questionou algo do género "No dia-a-dia temos tanta coisa para fazer, como é que se arranja tempo, para além do quotidiano, para pensar e implementar a mudança?"
Hoje, agora, ao pensar na questão, veio-me logo à cabeça a afirmação de Deming: "A sobrevivência não é mandatória!"
Cynthia Montgomery, na revista Harvard Business Review deste mês, no artigo "Putting Leadership Back Into Strategy" lembra-nos:
"What we have lost sight of is that strategy is not just a plan, not just an idea; it is a way of life for a company. Strategy doesn’t just position a firm in its external landscape; it defines what a firm will be. Watching over strategy day in and day out is not only a CEO’s greatest opportunity to outwit the competition; it is also his or her greatest opportunity to shape the firm itself."
Se o quotidiano exercer uma pressão tão grande, que nos impede de ter a experiência de sair fora do corpo, e apreciar a realidade que nos rodeia, corremos o risco de andar à deriva, de sermos comandados pelos acontecimentos. Quando trabalhamos a duas dimensões, sem a componente estratégica a orientar a nossa actividade, corremos o risco de perder o sentido de orientação, de perder o "Norte":
“A business has to have a clear purpose. If the purpose is not crystal clear, people in the business will not understand what kind of knowledge is critical and what they have to learn in order to improve performance.…What do we mean by purpose? Our purpose is who we are and what makes us distinctive. It’s what we as a company exist to achieve, and what we’re willing and not willing to do to achieve it.”
E não nos iludamos: "The job of the strategist never ends. No matter how compelling a strategy is, or how clearly defined, it is unlikely to be a sufficient guide for a firm that aspires to a long and prosperous life."
"Competitive advantage is essential to strategy. But it is only part of a bigger story, one frame in a motion picture. The very notion that there is a strategic holy grail—a strategy brilliantly conceived, carefully implemented, and valiantly defended through time—is dangerous. "... "Great firms—Toyota, Nike, and General Electric, to name a few— evolve and change. So do great strategies. This is not to say that continuity has no value. It is not to say that great resources and great advantages aren’t built over the long term. It is, however, to acknowledge that the world, both inside and outside the firm, changes not only in big, discontinuous leaps but in frequent, smaller ones as well"
No final, na fase das perguntas e respostas, alguém questionou algo do género "No dia-a-dia temos tanta coisa para fazer, como é que se arranja tempo, para além do quotidiano, para pensar e implementar a mudança?"
Hoje, agora, ao pensar na questão, veio-me logo à cabeça a afirmação de Deming: "A sobrevivência não é mandatória!"
Cynthia Montgomery, na revista Harvard Business Review deste mês, no artigo "Putting Leadership Back Into Strategy" lembra-nos:
"What we have lost sight of is that strategy is not just a plan, not just an idea; it is a way of life for a company. Strategy doesn’t just position a firm in its external landscape; it defines what a firm will be. Watching over strategy day in and day out is not only a CEO’s greatest opportunity to outwit the competition; it is also his or her greatest opportunity to shape the firm itself."
Se o quotidiano exercer uma pressão tão grande, que nos impede de ter a experiência de sair fora do corpo, e apreciar a realidade que nos rodeia, corremos o risco de andar à deriva, de sermos comandados pelos acontecimentos. Quando trabalhamos a duas dimensões, sem a componente estratégica a orientar a nossa actividade, corremos o risco de perder o sentido de orientação, de perder o "Norte":
“A business has to have a clear purpose. If the purpose is not crystal clear, people in the business will not understand what kind of knowledge is critical and what they have to learn in order to improve performance.…What do we mean by purpose? Our purpose is who we are and what makes us distinctive. It’s what we as a company exist to achieve, and what we’re willing and not willing to do to achieve it.”
E não nos iludamos: "The job of the strategist never ends. No matter how compelling a strategy is, or how clearly defined, it is unlikely to be a sufficient guide for a firm that aspires to a long and prosperous life."
"Competitive advantage is essential to strategy. But it is only part of a bigger story, one frame in a motion picture. The very notion that there is a strategic holy grail—a strategy brilliantly conceived, carefully implemented, and valiantly defended through time—is dangerous. "... "Great firms—Toyota, Nike, and General Electric, to name a few— evolve and change. So do great strategies. This is not to say that continuity has no value. It is not to say that great resources and great advantages aren’t built over the long term. It is, however, to acknowledge that the world, both inside and outside the firm, changes not only in big, discontinuous leaps but in frequent, smaller ones as well"
quarta-feira, janeiro 16, 2008
Moving up, moving up...
Ao ouvir, neste preciso momento na TSF, as palavras de Laura Rodrigues, presidente de uma associação de comerciantes do Porto... só me resta aconselhá-la a ler as palavras de Clayton Christensen e Michael Raynor no livro "The innovators solution: creating and sustaining successful growth":
"Retailers and distributors face competitive economics similar to those of the minimills. They need to keep moving up. If they don't, and just sell the same mix of merchandise against competitors whose costs and business models are similar, margins will erode to the minimum sustainable levels. This need to move up-market is a powerful, persistent disruptive energy in the channel. Harnessing it is crucial to success. "
Leio muito, tenho oportunidade de ler muitos livros ao longo de cada ano e, IMHO, este livro... já há muito tempo que não lia um livro técnico que se devorasse tão bem!
"Retailers and distributors face competitive economics similar to those of the minimills. They need to keep moving up. If they don't, and just sell the same mix of merchandise against competitors whose costs and business models are similar, margins will erode to the minimum sustainable levels. This need to move up-market is a powerful, persistent disruptive energy in the channel. Harnessing it is crucial to success. "
Leio muito, tenho oportunidade de ler muitos livros ao longo de cada ano e, IMHO, este livro... já há muito tempo que não lia um livro técnico que se devorasse tão bem!
O poder do chocolate
A panóplia de aplicações que esta investigação abre...
"Aroma Of Chocolate Chip Cookies Prompts Splurging On Expensive Sweaters" no endereço
"Exposure to something that whets the appetite, such as a picture of a mouthwatering dessert, can make a person more impulsive with unrelated purchases, finds a study from the February 2008 issue of the Journal of Consumer Research. For example, the researchers reveal in one experiment that the aroma of chocolate chip cookies can prompt women on a tight budget to splurge on a new item of clothing.
"We found that an appetitive stimulus not only affects behavior in a specific behavior domain, but also induces a shared state that propels a consumer to choose smaller--sooner options in unrelated domains," explains researcher Xiuping Li (National University of Singapore). "Similarly, the presence of an attractive woman in the trading room might propel an investor to choose the investment option providing smaller but sooner rewards."
"Aroma Of Chocolate Chip Cookies Prompts Splurging On Expensive Sweaters" no endereço
"Exposure to something that whets the appetite, such as a picture of a mouthwatering dessert, can make a person more impulsive with unrelated purchases, finds a study from the February 2008 issue of the Journal of Consumer Research. For example, the researchers reveal in one experiment that the aroma of chocolate chip cookies can prompt women on a tight budget to splurge on a new item of clothing.
"We found that an appetitive stimulus not only affects behavior in a specific behavior domain, but also induces a shared state that propels a consumer to choose smaller--sooner options in unrelated domains," explains researcher Xiuping Li (National University of Singapore). "Similarly, the presence of an attractive woman in the trading room might propel an investor to choose the investment option providing smaller but sooner rewards."
Factos vs retórica (parte III)
terça-feira, janeiro 15, 2008
Medo
Esta capa do caderno "Confidencial" do semanário Sol, do passado sábado, mete-me medo... muito medo.
Também no DN de hoje: "'Boom' de obras públicas tira construção da crise".
O que nos vale é ter cada vez mais licenciados a operar gruas e a aplicar cimento. É que assim, a produtividade nacional cresce, e o país fica mais competitivo!
Sem comentários
"Fast and focused - Rewriting the rules for a successful turnaround" de Lars Börjesson, Per Hellberg, Joachim Warnberg e Magnus B. Andersson.
Aqui
Aqui
Organizational Design
Não gosto de conversa mole, prefiro uma linguagem mais directa, mais solta, mais colorida, daí que este trecho saltasse logo, e chamasse a minha atenção:
"Organization design is often inherited from tradition and history or is the result of improvisation by imperial newcomers eager to inflict their footprint on the organization they have just recently joined. In both cases, there is often not a good fit between the design, the mission and the context. But because the myth that strategy should determine structure remains in good currency, back-of-envelope strategies are often hastily drafted, and the ensuing job of carpentering the appropriate organization (regarded as part of routine management) is delegated to junior executives as part of the implementation of the willed strategy. It is hardly surprising that what ensues is not of great significance.
It is only when catastrophes hit the organization that redesign takes a front seat. But in such critical times, again, panic strikes, improvisation prevails, and what is presented as organization design is nothing more than trite tinkering with the organization chart on the basis of something too often napkinly sketched in a most amateurish way."
Trecho retirado de "Organization Design as Governance's Achilles' Heel" escrito por Gilles Paquet e incluido no Vol. 1/ 2007, Fascículo 3 / Outubro-Dezembro da revista on-line Governância.
segunda-feira, janeiro 14, 2008
BSC e QFD
O leitor deste blog que assina "aranha", enviou-me este artigo "Building balanced scorecard with SWOT analysis, and implementing "Sun Tzu's The Art of Business Management Strategies" on QFD methodology"", da autoria de S.F. Lee, e Andrew Sai On Ko, publicado na revista "Managerial Auditing Journal" (2000. Vol. 15, Iss. 1/2; pg. 68)
Concordo com, e sublinho, o que os autores escrevem sobre o Balanced Scorecard:
"... the BSC remains a means of effectively measuring strategy rather than a means of deciding strategy", e ainda "The BSC does a great job in strengthening the link between customer improvement initiatives and the organization's strategy. However, the BSC does not indicate how new customers and markets can be identified." Por fim "... by linking the BSC to the quality function deployment (QFD), the entire "hows" can be identified."
Em Julho passado, esta ideia de conjugar o BSC e o QFD já me tinha ocorrido aqui.
Gostei, também, deste sublinhar da necessidade de nos concentrarmos nos resultados:
"Policy management, therefore, is a strategy to ensure results by focusing on the means as opposed to measuring performance after the fact.
Policy management will take the form of a business plan to overlay existing systems and transform management focus from results to the means of achieving the results. Policy management is structured as a method to achieve company business or policy objectives. The means to achieve becomes the primary focus and results measure only how well policy management was carried out."
Agora, se tiver a oportunidade de dar uma vista de olhos a uma das referências que os autores nomeiam: "The TOWS Matrix - A Tool for Situational Analysis" de Heinz Weihrich, compreenderá, certamente, porque é que eles pensaram nesta opção do QFD.
O artigo de Weihrich é demasiado asséptico, basta aplicar a ferramenta et voilá... e os clientes?
É quase como um clube de futebol ser dirigido por um banco, pode não perder muito dinheiro, mas ganhar jogos, que é o essencial... já é muito duvidoso. E devem ter-se lembrado de Sun Tzu, não só por ser compatriota, mas por causa da falta de algo, que a simples ferramenta (muito útil, apesar de tudo) não dá.
Concordo com, e sublinho, o que os autores escrevem sobre o Balanced Scorecard:
"... the BSC remains a means of effectively measuring strategy rather than a means of deciding strategy", e ainda "The BSC does a great job in strengthening the link between customer improvement initiatives and the organization's strategy. However, the BSC does not indicate how new customers and markets can be identified." Por fim "... by linking the BSC to the quality function deployment (QFD), the entire "hows" can be identified."
Em Julho passado, esta ideia de conjugar o BSC e o QFD já me tinha ocorrido aqui.
Gostei, também, deste sublinhar da necessidade de nos concentrarmos nos resultados:
"Policy management, therefore, is a strategy to ensure results by focusing on the means as opposed to measuring performance after the fact.
Policy management will take the form of a business plan to overlay existing systems and transform management focus from results to the means of achieving the results. Policy management is structured as a method to achieve company business or policy objectives. The means to achieve becomes the primary focus and results measure only how well policy management was carried out."
Agora, se tiver a oportunidade de dar uma vista de olhos a uma das referências que os autores nomeiam: "The TOWS Matrix - A Tool for Situational Analysis" de Heinz Weihrich, compreenderá, certamente, porque é que eles pensaram nesta opção do QFD.
O artigo de Weihrich é demasiado asséptico, basta aplicar a ferramenta et voilá... e os clientes?
É quase como um clube de futebol ser dirigido por um banco, pode não perder muito dinheiro, mas ganhar jogos, que é o essencial... já é muito duvidoso. E devem ter-se lembrado de Sun Tzu, não só por ser compatriota, mas por causa da falta de algo, que a simples ferramenta (muito útil, apesar de tudo) não dá.
Uma coisa é o aumento incremental da produtividade, outra é o nível da produtividade
Gostava que me explicassem, que me fizessem um desenho, como se eu fosse muito burro, como é que "Significativo é também a capacidade que a indústria tem tido de se dotar de profissionais mais qualificados como forma de melhor responder aos novos desafios. Nos últimos anos, os industriais têm procurado contratar trabalhadores com uma maior formação, sendo significativo o maior peso de trabalhadores com o segundo e o terceiro ciclo do ensino básico." tem ajudado a "dar a volta".
Sim, gostava que me explicassem como é que trabalhadores com maior formação, contribuiram para esta mudança.
O truque, a razão está aqui "Importa destacar que o preço médio do calçado que exportamos é de 18 euros e do calçado que vem da China é de três euros", ".
Isto não se consegue à custa de melhorias incrementais da produtividades, consegue-se com novos níveis de produtividade!
Qual a evolução do preço médio do calçado que exportamos, ao longo dos anos?
Ter colaboradores com maior escolaridade pode ser um "plus", mas se uma empresa não apostar " "A área comercial e de marketing é uma das grandes prioridades para a indústria. De um modo geral, consideramos que poderemos, ainda, acrescentar maior valor à nossa produção, aproximando-nos crescentemente do consumidor final", "
Trechos retirados do artigo "Indústria do calçado tem pés para andar" assinado por Ilídia Pinto no DN de hoje.
Sim, gostava que me explicassem como é que trabalhadores com maior formação, contribuiram para esta mudança.
O truque, a razão está aqui "Importa destacar que o preço médio do calçado que exportamos é de 18 euros e do calçado que vem da China é de três euros", ".
Isto não se consegue à custa de melhorias incrementais da produtividades, consegue-se com novos níveis de produtividade!
Qual a evolução do preço médio do calçado que exportamos, ao longo dos anos?
Ter colaboradores com maior escolaridade pode ser um "plus", mas se uma empresa não apostar " "A área comercial e de marketing é uma das grandes prioridades para a indústria. De um modo geral, consideramos que poderemos, ainda, acrescentar maior valor à nossa produção, aproximando-nos crescentemente do consumidor final", "
Trechos retirados do artigo "Indústria do calçado tem pés para andar" assinado por Ilídia Pinto no DN de hoje.
domingo, janeiro 13, 2008
Schwerpunkt II
De ontem:
"Give lower-level commanders wide freedom, within an overall mind-time-space scheme, to shape/direct their own activities so that they can exploit faster tempo/rhythm at tactical levels yet be in harmony with the larger pattern/slower rhythm associated with the more general aim and larger effort at the strategic level."
...
"A medium to realize superior intent without impeding initiative of many subordinates, hence a medium through which subordinate initiative is implicitly connected to superior intent.
Implication
Schwerpunkt represents a unifying concept that provides a way to rapidly shape focus and direction of effort as well as harmonize support activities with combat operations, thereby permit a true decentralization of tactical command within centralized strategic guidance—without losing cohesion of overall effort.
or put another way
Schwerpunkt represents a unifying medium that provides a directed way to tie initiative of many subordinate actions with superior intent as a basis to diminish friction and compress time in order to generate a favorable mismatch in time/ability to shape and adapt to unfolding circumstances."
Boyd descrevia uma acção blitzkrieg de acordo com este esquema: 
Quem sofre as consequências, julga estar a lidar com um rolo compressor, mas não se trata de um rolo compressor, de uma massa compacta, de um pensamento único do Grande Geómetra.
É uma Visão comum, um schwerpunkt unificador que congrega acções aparentemente desconexas, de pessoas em vários departamentos, em vários processos, em vários locais.
Quando uma organização define uma proposta de valor...
Quem sofre as consequências, julga estar a lidar com um rolo compressor, mas não se trata de um rolo compressor, de uma massa compacta, de um pensamento único do Grande Geómetra.É uma Visão comum, um schwerpunkt unificador que congrega acções aparentemente desconexas, de pessoas em vários departamentos, em vários processos, em vários locais.
Quando uma organização define uma proposta de valor...
... desenha uma estratégia, formula iniciativas e, comunica, explica, o porquê das decisões que tomou, e debate as implicações das decisões que tomou, aos vários níveis da sua estrutura.
Ficam criadas as condições para iniciar uma orquestração de esforços, de ritmos, para sintonizar, alinhar, harmonizar toda a sua “existência”, a vários níveis, no que é importante para o sucesso.
Se modelarmos o funcionamento de uma organização (exemplo), com base na abordagem por processos, podemos ter algo como:
Quando uma organização está sintonizada e alinhada, diferentes pessoas, a diferentes níveis e locais, actuam na mesma onda:
Actuando de a) a o), tudo converge para os atributos que satisfazem a proposta de valor, e da concatenação de consequências, de efeitos, emerge um resultado muito mais poderoso do que uma ordem táctica única.
Ficam criadas as condições para iniciar uma orquestração de esforços, de ritmos, para sintonizar, alinhar, harmonizar toda a sua “existência”, a vários níveis, no que é importante para o sucesso.
Se modelarmos o funcionamento de uma organização (exemplo), com base na abordagem por processos, podemos ter algo como:
Quando uma organização está sintonizada e alinhada, diferentes pessoas, a diferentes níveis e locais, actuam na mesma onda:
Actuando de a) a o), tudo converge para os atributos que satisfazem a proposta de valor, e da concatenação de consequências, de efeitos, emerge um resultado muito mais poderoso do que uma ordem táctica única.
É como na música, uma obra de arte não é um som único, monótono, uniforme, constante! É diversidade, é variedade, é até silêncio, mas tudo em harmonia.
sábado, janeiro 12, 2008
Schwerpunkt
Umas ideias interessantes de Boyd (retiradas de "Patterns of Conflict") sobre o que está por detrás do blitzkrieg: a guerra relâmpago.
Blitz operating philosophy
Key point Each level from simple to complex (platoon to theater) has their own observation-orientation-decision-action time cycle (OODA loop) that increases as we try to control more levels and details of command at the higher levels. Put simply, as the number of events we must consider increase, the longer it takes to observe-orient-decide-act.
Idea This brings out the idea that faster tempo, or rhythm, at lower levels should work within the slower rhythm but larger pattern at higher levels so that overall system does not lose its cohesion or coherency. (concatenação, cumplicidade, harmonia)
Raises question
How do blitzers harmonize these differing tempos/rhythms so that they can exploit the faster rhythm/smaller pattern (of the lower-level units) yet maintain the coherency of the rhythm/pattern for the larger effort?
Response
Give lower-level commanders wide freedom, within an overall mind-time-space scheme, to shape/direct their own activities so that they can exploit faster tempo/rhythm at tactical levels yet be in harmony with the larger pattern/slower rhythm associated with the more general aim and larger effort at the strategic level.
Shaping agents
Shape overall scheme by using mission concept or sense of mission to fix responsibility and shape commitment at all levels and through all parts of the organism. Likewise, use Schwerpunkt concept through all levels to link differing rhythms/patterns so that each part or level of the organic whole can operate at its own natural rhythm—without pulling organism apart—instead of the slower pace associated with a rigid centralized control.
Point Without a common outlook superiors cannot give subordinates freedom-of-action and maintain coherency of ongoing action.
Implication A common outlook possessed by “a body of officers” represents a unifying theme that can be used to simultaneously encourage subordinate initiative yet realize superior intent.
Mission
Message The German concept of mission can be thought of as a contract, hence an agreement, between superior and subordinate. The subordinate agrees to make his actions serve his superior’s intent in terms of what is to be accomplished, while the superior agrees to give his subordinate wide freedom to exercise his imagination and initiative in terms of how intent is to be realized.As part of this concept, the subordinate is given the right to challenge or question the feasibility of mission if he feels his superior’s ideas on what can be achieved are not in accord with the existing situation or if he feels his superior has not given him adequate resources to carry it out. Likewise, the superior has every right to expect his subordinate to carry-out the mission contract when agreement is reached on what can be achieved consistent with the existing situation and resources provided.
LimitationWhile this concept of mission gives form and expression to what is expected between an individual superior and subordinate, it does not suggest ways to coordinate or harmonize activities among many superiors and subordinates as a collective group.
? Raises question ?
With this limitation in mind how does Schwerpunkt play into or add to this concept?
Schwerpunkt (focus of main effort)
Message
Schwerpunkt acts as a center or axis or harmonizing agent that is used to help shape commitment and convey or carry-out intent, at all levels from theater to platoon, hence an image around which: Maneuver of all arms and supporting elements are focused to exploit opportunities and maintain tempo of operations, and
Initiative of many subordinates is harmonized with superior intent.
In this sense Schwerpunkt can be thought of as:
A focusing agent that naturally produces an unequal distribution of effort as a basis to generate superiority in some sectors by thinning-out others,
as well as
A medium to realize superior intent without impeding initiative of many subordinates, hence a medium through which subordinate initiative is implicitly connected to superior intent.
ImplicationSchwerpunkt represents a unifying concept that provides a way to rapidly shape focus and direction of effort as well as harmonize support activities with combat operations, thereby permit a true decentralization of tactical command within centralized strategic guidance—without losing cohesion of overall effort.
or put another way
Schwerpunkt represents a unifying medium that provides a directed way to tie initiative of many subordinate actions with superior intent as a basis to diminish friction and compress time in order to generate a favorable mismatch in time/ability to shape and adapt to unfolding circumstances.
"Mission assigned. Schwerpunkt (focus of main effort)- established before and shifted during combat operations to bypass adversary strength and strike at weakness.
Blitz operating philosophy
Key point Each level from simple to complex (platoon to theater) has their own observation-orientation-decision-action time cycle (OODA loop) that increases as we try to control more levels and details of command at the higher levels. Put simply, as the number of events we must consider increase, the longer it takes to observe-orient-decide-act.
Idea This brings out the idea that faster tempo, or rhythm, at lower levels should work within the slower rhythm but larger pattern at higher levels so that overall system does not lose its cohesion or coherency. (concatenação, cumplicidade, harmonia)
Raises question
How do blitzers harmonize these differing tempos/rhythms so that they can exploit the faster rhythm/smaller pattern (of the lower-level units) yet maintain the coherency of the rhythm/pattern for the larger effort?
Response
Give lower-level commanders wide freedom, within an overall mind-time-space scheme, to shape/direct their own activities so that they can exploit faster tempo/rhythm at tactical levels yet be in harmony with the larger pattern/slower rhythm associated with the more general aim and larger effort at the strategic level.
Shaping agents
Shape overall scheme by using mission concept or sense of mission to fix responsibility and shape commitment at all levels and through all parts of the organism. Likewise, use Schwerpunkt concept through all levels to link differing rhythms/patterns so that each part or level of the organic whole can operate at its own natural rhythm—without pulling organism apart—instead of the slower pace associated with a rigid centralized control.
Point Without a common outlook superiors cannot give subordinates freedom-of-action and maintain coherency of ongoing action.
Implication A common outlook possessed by “a body of officers” represents a unifying theme that can be used to simultaneously encourage subordinate initiative yet realize superior intent.
Mission
Message The German concept of mission can be thought of as a contract, hence an agreement, between superior and subordinate. The subordinate agrees to make his actions serve his superior’s intent in terms of what is to be accomplished, while the superior agrees to give his subordinate wide freedom to exercise his imagination and initiative in terms of how intent is to be realized.As part of this concept, the subordinate is given the right to challenge or question the feasibility of mission if he feels his superior’s ideas on what can be achieved are not in accord with the existing situation or if he feels his superior has not given him adequate resources to carry it out. Likewise, the superior has every right to expect his subordinate to carry-out the mission contract when agreement is reached on what can be achieved consistent with the existing situation and resources provided.
LimitationWhile this concept of mission gives form and expression to what is expected between an individual superior and subordinate, it does not suggest ways to coordinate or harmonize activities among many superiors and subordinates as a collective group.
? Raises question ?
With this limitation in mind how does Schwerpunkt play into or add to this concept?
Schwerpunkt (focus of main effort)
Message
Schwerpunkt acts as a center or axis or harmonizing agent that is used to help shape commitment and convey or carry-out intent, at all levels from theater to platoon, hence an image around which: Maneuver of all arms and supporting elements are focused to exploit opportunities and maintain tempo of operations, and
Initiative of many subordinates is harmonized with superior intent.
In this sense Schwerpunkt can be thought of as:
A focusing agent that naturally produces an unequal distribution of effort as a basis to generate superiority in some sectors by thinning-out others,
as well as
A medium to realize superior intent without impeding initiative of many subordinates, hence a medium through which subordinate initiative is implicitly connected to superior intent.
ImplicationSchwerpunkt represents a unifying concept that provides a way to rapidly shape focus and direction of effort as well as harmonize support activities with combat operations, thereby permit a true decentralization of tactical command within centralized strategic guidance—without losing cohesion of overall effort.
or put another way
Schwerpunkt represents a unifying medium that provides a directed way to tie initiative of many subordinate actions with superior intent as a basis to diminish friction and compress time in order to generate a favorable mismatch in time/ability to shape and adapt to unfolding circumstances.
German operational philosophy
Impression
The German operational philosophy based upon a common outlook and freedom-of-action, and realized through their concepts of mission and Schwerpunkt, emphasized implicit over explicit communication.which suggests
The secret of the German command and control system lies in what’s unstated or not communicated to one another—to exploit lower-level initiative yet realize higher-level intent, thereby diminish friction and reduce time, hence gain both quickness and security.
ResultThe Germans were able to repeatedly operate inside their adversary’s observation-orientation-decision-action loops.
or as stated by General Blumentritt,
“The entire operational and tactical leadership method hinged upon … rapid, concise assessment of situations … quick decision and quick execution, on the principle: ‘each minute ahead of the enemy is an advantage.’”
E uma empresa, não precisa disto?
Impression
The German operational philosophy based upon a common outlook and freedom-of-action, and realized through their concepts of mission and Schwerpunkt, emphasized implicit over explicit communication.which suggests
The secret of the German command and control system lies in what’s unstated or not communicated to one another—to exploit lower-level initiative yet realize higher-level intent, thereby diminish friction and reduce time, hence gain both quickness and security.
ResultThe Germans were able to repeatedly operate inside their adversary’s observation-orientation-decision-action loops.
or as stated by General Blumentritt,
“The entire operational and tactical leadership method hinged upon … rapid, concise assessment of situations … quick decision and quick execution, on the principle: ‘each minute ahead of the enemy is an advantage.’”
E uma empresa, não precisa disto?
Gente que se movimenta como se tivesse "fogo no rabo" que comunga de uma visão, de uma orientação estratégica. Que em cada momento sabe o que contribui e o que dificulta a execução estratégica. A rapidez, a cumplicidade, o implicito, ...
"Expresso da meia-noite" de 11 de Janeiro de 2008
1984.
Gerês, Dezembro de 1984.
7 pessoas reuniram-se. Naquela que foi a primeira acção de uma associação ambiental, na altura ainda sem nome, e que muitos meses depois viria a ser registada, no mesmo edifício onde era a sede do Sport Comércio e Salgueiros no Porto, com o nome de Quercus.
Era um grupo de amadores, amantes da natureza.
Do grupo inicial julgo que já nem um resta, para amostra, dentro da Quercus.
Os amadores - contabilistas, professores, estudantes de engenharia - aqueles que viviam uma parte da sua vida, para o ambiente, e pagavam do seu bolso para isso, foram substituídos pelos que fazem do ambiente a sua vida profissional e ganham com isso.
Ontem à noite, o programa "Expresso da meia-noite" na SIC Notícias foi lapidar!!!
O que se disse sobre os grupos ambientalistas em Portugal foi... sem palavras.
Desde o "payback" de Guterres até ao almoços do ministro Lino... impressionante. Por que é que a imprensa nunca revela estes conluios, estas cumplicidades?
Depois, o jornalista Ricardo Costa armou-se em ingénuo e lançou para a mesa a questão "Continuo sem perceber, por que é que nunca se chegou a saber a lista completa dos financiadores do estudo da CIP sobre Alcochete?!"
Resposta na hora (com a entoação de quem pensa, mas não diz "É parvo ou faz-se?") com a apresentação de 2 casos concretos de retaliação do ministério das obras públicas. TAU!!!
Por isso, quando eu, que fui birdwatcher... que ainda guardo o meu guia de aves da Collins no carro, que sabia o nome das aves em latim, que desviei parte do meu primeiro salário de um trabalho de férias - no ano em que mataram Anwar Sadat no Egipto - para comprar uns binóculos, leio no Público de hoje "Sociedade Portuguesa para o Estudo das Aves preocupada com aeroporto em Alcochete " lembro-me logo do descalabro, do Armagedão ambiental que ia ser a Ponte Vasco da Gama... está aí.
Estudos de impacte ambiental... soa a coisa científica, rigorosa.
São como os pareceres de juristas, há para todos os gostos.
Gerês, Dezembro de 1984.
7 pessoas reuniram-se. Naquela que foi a primeira acção de uma associação ambiental, na altura ainda sem nome, e que muitos meses depois viria a ser registada, no mesmo edifício onde era a sede do Sport Comércio e Salgueiros no Porto, com o nome de Quercus.
Era um grupo de amadores, amantes da natureza.
Do grupo inicial julgo que já nem um resta, para amostra, dentro da Quercus.
Os amadores - contabilistas, professores, estudantes de engenharia - aqueles que viviam uma parte da sua vida, para o ambiente, e pagavam do seu bolso para isso, foram substituídos pelos que fazem do ambiente a sua vida profissional e ganham com isso.
Ontem à noite, o programa "Expresso da meia-noite" na SIC Notícias foi lapidar!!!
O que se disse sobre os grupos ambientalistas em Portugal foi... sem palavras.
Desde o "payback" de Guterres até ao almoços do ministro Lino... impressionante. Por que é que a imprensa nunca revela estes conluios, estas cumplicidades?
Depois, o jornalista Ricardo Costa armou-se em ingénuo e lançou para a mesa a questão "Continuo sem perceber, por que é que nunca se chegou a saber a lista completa dos financiadores do estudo da CIP sobre Alcochete?!"
Resposta na hora (com a entoação de quem pensa, mas não diz "É parvo ou faz-se?") com a apresentação de 2 casos concretos de retaliação do ministério das obras públicas. TAU!!!
Por isso, quando eu, que fui birdwatcher... que ainda guardo o meu guia de aves da Collins no carro, que sabia o nome das aves em latim, que desviei parte do meu primeiro salário de um trabalho de férias - no ano em que mataram Anwar Sadat no Egipto - para comprar uns binóculos, leio no Público de hoje "Sociedade Portuguesa para o Estudo das Aves preocupada com aeroporto em Alcochete " lembro-me logo do descalabro, do Armagedão ambiental que ia ser a Ponte Vasco da Gama... está aí.
Estudos de impacte ambiental... soa a coisa científica, rigorosa.
São como os pareceres de juristas, há para todos os gostos.
sexta-feira, janeiro 11, 2008
Relativamente às críticas de Paulo Portas, ouvidas na rádio, ao ministro Lino
Por favor alguém que lhe faça chegar:
Evangelho segundo São Mateus, Capítulo VII, versículos 3 - 5
Evangelho segundo São Mateus, Capítulo VII, versículos 3 - 5
Um ponto de vista interessante
"Only if managers define market segments that correspond to the circunstances in which customers find themselves when making purchasing decisions can they accurately theorize which products will connect with their customers. When managers segment markets in ways that are misaligned with those circumstances, market segmentation can actually cause them to fail - essentially because it leads managers to aim their new products at phantom targets."
...
"We believe that this approach, based on the notion that customers "hire" products to do specific "jobs," can help managers segment their markets to mirror the way their customers experience life."
Algo semelhante ao apresentado no exemplo da Electrolux.
"Companies that target their products at the circumstances in which customers find themselves, rather than at the customers themselves, are those, that can lauch predictably successful products. Put another way, the critical unit of analysis is the circumstance and not the customer."
Uma abordagem que me faz pensar e reflectir "When customers become aware of a job that they need to get done in their lives, they look around for a product or service that they can "hire" to get the job done. This is how customers experience life."
Como conjugar isto com o conceito de prateleira?
As circunstâncias quando se toma consciência da necessidade?
As circunstâncias quando se chega à prateleira, para escolher?
Talvez as circunstâncias no processo: necessidade descoberta --> opção junto à prateleira --> uso --> consequências do uso... algo ao estilo de Woodruff em "Customer Value: The Next Source for Competitive Advantage" (figura 2).
Trechos retirados de The Innovator's Solution" de Clayton Christensen e Michael Raynor
...
"We believe that this approach, based on the notion that customers "hire" products to do specific "jobs," can help managers segment their markets to mirror the way their customers experience life."
Algo semelhante ao apresentado no exemplo da Electrolux.
"Companies that target their products at the circumstances in which customers find themselves, rather than at the customers themselves, are those, that can lauch predictably successful products. Put another way, the critical unit of analysis is the circumstance and not the customer."
Uma abordagem que me faz pensar e reflectir "When customers become aware of a job that they need to get done in their lives, they look around for a product or service that they can "hire" to get the job done. This is how customers experience life."
Como conjugar isto com o conceito de prateleira?
As circunstâncias quando se toma consciência da necessidade?
As circunstâncias quando se chega à prateleira, para escolher?
Talvez as circunstâncias no processo: necessidade descoberta --> opção junto à prateleira --> uso --> consequências do uso... algo ao estilo de Woodruff em "Customer Value: The Next Source for Competitive Advantage" (figura 2).
Trechos retirados de The Innovator's Solution" de Clayton Christensen e Michael Raynor
A glimpse
Nas costas dos outros vêmos o que nos vai acontecer...
Não sei o que será pior...
Se o acontecimento em si da coisa...
"Milhares de euros das reformas de Dezembro e respectivo subsídio de Natal ainda não chegaram às mãos dos destinatários no concelho de Mondim de Basto. No entanto, esta anomalia não atinge todos por igual e os lesados são, para já, pensionistas que têm o nome a começar na letra M e que recebem o pagamento através de vale postal dos CTT. "
No artigo "Marias e Manéis aguardam pelas reformas de Dezembro", assinado por Carlos Rui Abreu no JN de hoje.
Se o encolher de ombros da Segurança Social:
"Segundo fonte da Segurança Social, "o problema ocorreu só com nomes começados pela letra M, mas também houve pessoas começadas por M que receberam normalmente a reforma". Ainda segundo a mesma fonte, os atrasos são apenas no sistema de pagamento através de vales postais dos CTT, e a base de dados do Centro Nacional de Pensões confirma que "a ordem de pagamento foi dada no tempo certo", daí que este organismo rejeite qualquer tipo de responsabilidade."
Consideremos o exemplo de uma empresa, que para satisfazer uma encomenda, contrata uma empresa de transportes.
Se a encomenda chega ao cliente danificada, deteriorada por problemas no transporte, para o cliente a responsabilidade é do fabricante, ele cliente não tem nada a ver com o transportador e ponto.
O cliente faz a reclamação e espera uma resposta do produtor!
Este é que tem de se amanhar e fazer a investigação.
Se eu fosse chefe do serviço do Centro Nacional de Pensões , ao tomar conhecimento desta ocorrência, teria suspendido tudo entre mãos, até ter uma resposta!
Por estas e por outras é que a abordagem po processos é revolucionária.
Quando a abordagem por processos funciona, não há departamentos, capelas, paróquias... há um trabalho para ser feito e tem de ser bem feito.
Não sei o que será pior...
Se o acontecimento em si da coisa...
"Milhares de euros das reformas de Dezembro e respectivo subsídio de Natal ainda não chegaram às mãos dos destinatários no concelho de Mondim de Basto. No entanto, esta anomalia não atinge todos por igual e os lesados são, para já, pensionistas que têm o nome a começar na letra M e que recebem o pagamento através de vale postal dos CTT. "
No artigo "Marias e Manéis aguardam pelas reformas de Dezembro", assinado por Carlos Rui Abreu no JN de hoje.
Se o encolher de ombros da Segurança Social:
"Segundo fonte da Segurança Social, "o problema ocorreu só com nomes começados pela letra M, mas também houve pessoas começadas por M que receberam normalmente a reforma". Ainda segundo a mesma fonte, os atrasos são apenas no sistema de pagamento através de vales postais dos CTT, e a base de dados do Centro Nacional de Pensões confirma que "a ordem de pagamento foi dada no tempo certo", daí que este organismo rejeite qualquer tipo de responsabilidade."
Consideremos o exemplo de uma empresa, que para satisfazer uma encomenda, contrata uma empresa de transportes.
Se a encomenda chega ao cliente danificada, deteriorada por problemas no transporte, para o cliente a responsabilidade é do fabricante, ele cliente não tem nada a ver com o transportador e ponto.
O cliente faz a reclamação e espera uma resposta do produtor!
Este é que tem de se amanhar e fazer a investigação.
Se eu fosse chefe do serviço do Centro Nacional de Pensões , ao tomar conhecimento desta ocorrência, teria suspendido tudo entre mãos, até ter uma resposta!
Por estas e por outras é que a abordagem po processos é revolucionária.
Quando a abordagem por processos funciona, não há departamentos, capelas, paróquias... há um trabalho para ser feito e tem de ser bem feito.
quinta-feira, janeiro 10, 2008
Valor para os clientes
A produtividade pode ser representada pela equação:
Em termos monetários o valor percebido traduz-se num preço.
“…Value as perceived by customers is a ratio of perceived benefits to be received from a product to perceived sacrifices incurred to acquire and use (receive satisfaction from) the product.”
“Customers tend to compare the perceived value of alternative products and select the product with the greatest perceived value.”
“The strategic approach described in this paper is somewhat different from a TQM customer satisfaction approach in that it considers customer sacrifices, not just benefits.”
“The customer value approach requires a number of determinations:
First, the organization must assess customer benefits and sacrifices and the relative importance of each to the customer in order to determine customer value.
Then the organization should compare itself to its competitors.
Finnaly, it must determine how best to increase its customer perceived value to gain competitive advantage.”
…
“The customer value paradigm is replacing the customer satisfaction paradigm in management strategy. The customer satisfaction approach focuses on how to satisfy existing customers better. The customer value approach focuses on how to improve an organization’s competitive position, attract and retain targeted customers, and create shareholder wealth.”
Trechos retirados de “Managing Customer Value” de Michael T. Saliba, e Caroline M. Fisher. (Quality Progress, Junho 2000).
“Customers tend to compare the perceived value of alternative products and select the product with the greatest perceived value.”“The strategic approach described in this paper is somewhat different from a TQM customer satisfaction approach in that it considers customer sacrifices, not just benefits.”
“The customer value approach requires a number of determinations:
First, the organization must assess customer benefits and sacrifices and the relative importance of each to the customer in order to determine customer value.
Then the organization should compare itself to its competitors.
Finnaly, it must determine how best to increase its customer perceived value to gain competitive advantage.”
…
“The customer value paradigm is replacing the customer satisfaction paradigm in management strategy. The customer satisfaction approach focuses on how to satisfy existing customers better. The customer value approach focuses on how to improve an organization’s competitive position, attract and retain targeted customers, and create shareholder wealth.”
Trechos retirados de “Managing Customer Value” de Michael T. Saliba, e Caroline M. Fisher. (Quality Progress, Junho 2000).
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