Jack Welch, orçamentos e balanced scorecard (parte III)

“Contrariamente a um orçamento convencional, com os seus números moldados em cimento armado, um plano de acção consegue mudar conforme se alteram as circunstâncias. Uma divisão ou área de negócio pode ter dois ou três planos de acção no decorrer de um ano, ajustados conforme for necessário, através de um diálogo realista sobre os desafios empresariais. Tal flexibilidade liberta uma organização dos grilhões de um documento contendo o orçamento e que se tornou irrelevante – ou até – inexequível – devido à alteração das condições do mercado.”

Ou seja, em vez de desligar o ciclo de controlo de gestão da realidade, temos tudo a ganhar em ligá-lo ao mundo real, ao ciclo de aprendizagem estratégica.

TGV sustentável?

"A secretária de Estado dos Transportes garantiu, esta terça-feira, no Parlamento, que o TGV é financeiramente sustentável." (aqui)

Gostava de ver as contas do governo auditadas por Medina Carreira. Como é possível defender que o TGV é sustentável? Será que a secretária de estado arriscaria investir do seu dinheiro no empreendimento?

On s'ammuse...

Inovação sem limites, uma rede de gente a trabalhar em "open source"

Ontem, no meu regresso de Lisboa via Alfa, tive oportunidade de descobrir uma pequena pérola de oportunidades, de potencial para o futuro.

Quem conhece este blog, sabe que um dos temas abordados de forma recorrente é o da proposta de valor. Simplificando, de forma genérica, podemos identificar três situações limites, três propostas de valor "puras": preço mais baixo; relação; e inovação.

Ainda ontem referimos uma notícia que ilustra a escolha, a opção pela inovação, pela marca, pela liderança tecnológica (aqui).

A aposta na liderança tecnológica assenta, necessariamente, na capacidade de investigar, na capacidade de inovar, na rapidez na execução, na flexibilidade mental... conhecem já o rosário de exigências. Assim, não é qualquer empresa que pode, racionalmente, investir numa proposta de valor deste tipo... como é que se pode competir com os grandes tubarões europeus e mundiais? Como é que se pode competir com grandes laboratórios, com dezenas e dezenas de cérebros?

O livro "Mavericks no trabalho" de William Taylor e Polly LaBarre nos capítulos:

• 4 - Ideias ilimitadas: por que razão ninguém é tão inteligente como os outros todos juntos; e
• 5 - Inovação, SA: "fonte aberta" aplicada aos negócios.

Relata uma série de casos de empresas que recorrem ou que promovem uma espécie de alargamento do conceito de "fonte aberta" (usado no desenvolvimento do Linux). Quem estiver interessado em apostar numa proposta de valor assente na inovação, mas não tiver estrutura para tal, vá a uma livraria, pegue no livro e leia estes dois capítulos. Descubra como existem empresas que estão em contacto permanente com milhares de cérebros em todo o mundo e que de forma competitiva os podem pôr ao serviço de uma empresa (mesmo sem que estes conheçam o nome da empresa).

É interessante perceber como uma empresa grande como a Procter & Gamble recorre cada vez mais a este tipo de investigação. Perante um problema, perante um desafio, para quê inventar a roda, alguém no mundo já perdeu horas e anos a investigar o problema e tem uma solução.

Fiquei fascinado pelo potencial de flexibilidade, de rapidez que esta rede de contactos gera. Não confundir com outsourcing, não tem nada a ver com isso.

Jack Welch, orçamentos e balanced scorecard (parte II)

Voltando ao tema do orçamento:

• "Como podemos melhorar o desempenho do ano passado?
• O que estão os nossos concorrentes a fazer e de que forma podemos ultrapassá-los?"

Se se quer concentrar nestas duas perguntas, o processo de orçamentação transformar-se-á num diálogo abrangente e aberto entre os responsáveis no terreno e a administração acerca das oportunidades e dos obstáculos do mundo real.

Através destes debates, "os dois lados da mesa" conseguem, em conjunto, delinear um cenário de crescimento que não é negociado nem imposto e que, de facto, não pode ser chamado de orçamento. É um plano de acção para o ano seguinte, cheio de aspirações, essencialmente direccionadas, e que contém números que são mutuamente entendidos como sendo metas ou, dizendo isto de outra forma, números que podem ser apelidados de "melhores esforços"."

Ao desenvolver, ao desenhar um mapa da estratégia, uma organização cenariza um plano onde as suas teorias, as suas hipóteses e opções, se relacionam entre si, para criar uma vantagem competitiva.

Ao estabelecer um conjunto de indicadores que medem o nível de desempenho, à luz da estratégia, e ao definir metas, resultados futuros desejados, uma organização "estica a corda", monta o horizonte de desempenho considerado adequado para um novo ciclo de gestão: Como não há acasos, o desempenho futuro desejado só vai ser atingido, se transformarmos a nossa organização, a organização actual. Por isso e para isso, desenvolvemos um conjunto de iniciativas estratégicas, um conjunto de projectos. Projectos esses que necessitam de recursos, para passarem à acção.

Welch usa uma linguagem muito directa e básica, quando se refere à estratégia:
"O que é a estratégia senão distribuição de recursos? Quando afasta todo o ruído, é disso que se trata. Estratégia significa fazer escolhas claras sobre como competir. Não pode ser tudo para todos, independentemente da dimensão da sua empresa e do capital disponível."

Assim, conseguimos um orçamento realmente ligado à estratégia da organização. Cada iniciativa requer recursos, quanto?

O fundamental não é cumprir o orçamento, o fundamental é cumprir as metas do balanced scorecard, para cumprir as metas, precisamos de executar as iniciativas estratégicas e estar atentos...

Agora está lá... agora já lá não está!!!

O artigo de Sérgio Aníbal no jornal Público de hoje "Contas da Estradas de Portugal não vão poder ficar fora dos cálculos do défice público", lembra-me a frase "Gato escondido, com o rabo de fora".



"O Governo não vai poder contar com a possibilidade de colocar as contas da Estradas de Portugal fora do cálculo do défice, como pretendia, ao reformular o modelo de financiamento da empresa. "



"O Governo pretendia que assim não fosse, já que dessa forma a Estradas de Portugal poderia investir mais no presente, com recurso ao crédito, e sem agravar, no curto prazo, o défice e a dívida pública. "



"Inicialmente o executivo tinha entregue ao INE um outro modelo que, em vez de calcular as receitas próprias da Estradas de Portugal como uma parte do ISP (imposto sobre os produtos petrolíferos), o fazia com base no volume de tráfego em cada estrada gerida pela empresa. Já nessa altura, o INE respondeu ao Governo que as contas da Estradas de Portugal iam continuar a contar para o défice."



As notícias destas manobras, desta ginástica, desta engenharia orçamental, conduzem-me a uma dúvida existencial: Quantas manigâncias e engenharias orçamentais não estarão já hoje a ser feitas noutros campos?

Se todos os casos forem investigados...

"Erros médicos causam infecções em 7% dos doentes internados", segundo o JN de hoje, num artigo assinado por Pedro Correia.

a) Quantos dias a mais, em média, fica um doente internado, por causa das infecções adquiridas em ambiente hospitalar?

b) Quanto custa, em média, um dia de internamento?

c) Quantos doentes representam os 7%?

Se agora calcularmos:

a) x b) x c)

Teremos uma estimativa do desperdício causado pelas infecções adquiridas em ambiente hospitalar.

Quantificar um valor é importante, mas serve de pouco se pretendermos melhorar o desempenho... serve para avaliarmos o antes e o depois das actividades de melhoria.

Para alicerçar a melhoria em acções concretas há que conhecer os principais motivos das infecções, para depois, daí, recuar para as causas mais prováveis, dos motivos mais frequentes.

Daí que teoricamente seja fácil dizer: "Porém, estes "incidentes" podem ser reduzidos e evitados se todos os casos forem investigados, alertou, ontem, o director-geral da Saúde."

Só que duvido que tal aconteça. Num sistema com falta de recursos, estes serão aplicados no imediato, na produção de resultados que contribuem para os indicadores de produção hospitalar. A tentação é grande para aplicar um cocktail de antibióticos de espectro largo e descurar a investigação do que em concreto sucedeu. Até porque o erro em medicina ainda é algo tabu entre os profissionais, a mensagem deste interessante livro ainda não faz parte do mainstream português.

Mais uns que abandonaram as procissões dos coitadinhos

"São cada vez mais os exemplos de empresas de calçado que encontraram o caminho certo para combater a crescente invasão do mercado europeu com produtos asiáticos. Apostar no calçado de segmento médio-alto ou mesmo alto onde a crise é menos sentida."

"Para José Machado, da Macosmi, a solução para fazer face à concorrência asiática tem de passar pelo diferenciação, pela criatividade. "Tem de ser um artigo que não possa ser copiado por chineses nem brasileiros, senão a indústria está perdida. Implica um investimento em desenvolvimento, mas o retorno compensa", diz. Luís Carlos, da Di Stilo, concorda. "As pessoas queixam-se que a situação está má mas é preciso investir e o caminho tem de ser o segmento médio-alto na Europa. É mais difícil de entrar mas a fidelização é maior". "

Trechos retirados do DN de hoje, do artigo intitulado "Sapatos de luxo salvam indústria portuguesa ", assinado por Ilídia Pinto.

Nenhuma novidade!
Perante a concorrência, há que avaliar onde podemos ter sucesso, onde podemos fazer a diferença, e apostar na proposta de valor adequada.
É um suicídio tentar combater no campo, no terreno, sob as condições que dão vantagem ao adversário. Há que parar, mirar os clientes, o mercado, seleccionar os clientes-alvo onde se pode ter vantagem e avançar.

Como bónus, faz-se o by-pass ao país, abandonam-se as procissões dos coitadinhos em busca de mais um subsídio e de mais um apoio, e é-se mais independente do poder político.

Um dia, os asiáticos chegarão ao mesmo nível. A indústria, para se proteger deveria apostar em inflaccionar, em acelerar o ritmo da moda, para erguer uma barreira natural... o tempo. Se as montras mudarem todos os meses, com novos modelos, não há concorrência, do outro lado do mundo, que possa inundar o mercado.

Jack Welch, orçamentos e balanced scorecard (parte I)

Agora que a maioria das empresas está a entrar na época da elaboração do orçamento, aqui vão algumas ideias.

O que diz Jack welch sobre os orçamentos no livro "Vencer"?

Algumas ideias-chave:

"Imagine um sistema de elaboração de orçamentos em que tanto os responsáveis no terreno como a administração partilham um objectivo: utilizar o processo de orçamentação para alinhavar todas as oportunidades possíveis de crescimento, identificar obstáculos reais no terreno e conseguir delinear um plano que permita "esticar os sonhos até ao céu". Imagine um sistema de preparação de orçamentos que não seja focalizado internamente e baseado no objectivo de atingir metas fabricadas, mas sim que abra as "janelas" e espreite lá para fora.
O sistema de orçamentação de que falo está associado ao processo de planeamento estratégico, o qual se focaliza em duas perguntas:

• Como podemos melhorar o desempenho do ano passado?
• O que estão os nossos concorrentes a fazer e de que forma podemos ultrapassá-los?"

On s'ammuse nitidamente, quantas empresas ligam o orçamento ao planeamento estratégico? Quantas empresas usam a elaboração do orçamento em conjunto com uma reflexão estratégica?
Quantas empresas associam orçamento a um plano que permita "esticar os sonhos até ao céu"?

Como é que o balanced scorecard pode ajudar, pode contribuir para a elaboração de orçamentos relevantes para o negócio.

Capital intelectual, a teoria e a prática.

Esta manhã, dirigi-me a uma pequena oficina independente em Estarreja, para recolher o meu carro, após a reparação de uma avaria na caixa de velocidades.

Quando chegou a altura de pagar disseram-me que não tinha de pagar nada. Tratava-se de um defeito de fabrico de uma peça que eles tinham colocado no carro há menos de um ano. Por isso, fizeram uma reclamação ao fabricante, exigindo uma peça nova e o pagamento da mão-de-obra!

Durante a última década, começou a dar-se uma pequena revolução na eficiência e na gestão das oficinas de marca, com o consequente despedimento de muita gente com cabelos brancos e com muita experiência.

Quando comprei o meu carro, e durante 5/6 anos seguidos, sempre que precisava de uma intervenção ia à oficina da marca. Era mais cara, mas eu acreditava no know-how e na seriedade da marca.

Um dia, por causa de uns arreliantes sintomas, levei o carro à oficina, para que diagnosticassem o problema... o carro esteve lá a tarde toda, mas o mecânico (sem cabelos brancos) foi incapaz de descortinar o que se passava. De regresso a casa, passei por esta oficina independente e resolvi arriscar... mal o mecânico pôs as mãos no carro e ouviu as sons que vinham da zona do motor do carro, disse logo na hora: "É um problema nas velas do motor!". Bingo!!! Acertou à primeira. Num minuto, descobriu o que na outra oficina, a da marca, não tinham descoberto em quase quatro horas.

Cliente perdido para uns, cliente ganho para outros. Ganhei serviço mais personalizado, maior know-how, maior flexibilidade, maior seriedade (essa é uma outra estória, por causa de uns pneus), mais barato e maior proximidade.

A oficina da marca, continua a enviar-me religiosamente, um postal a felicitar-me pelo meu aniversário, contudo, nunca ninguém olhou para a base de dados e constatou que um cliente assíduo foi perdido, nunca ninguém perguntou porquê!

Esta conversa toda, vem a propósito da leitura, no semanário Vida Económica do artigo "Capital intelectual representa 80% do valor das empresas".

Se o capital intelectual é assim tão importante, como é que tantas empresas o tratam como uma "commodity"?

Os antigos diziam que quando morria um velho, era uma biblioteca que ardia. E quando um trabalhador experiente é despedido? É que ás vezes as contas correctas, não são bem as que fazemos, como aqui.

Um interrogação que José Mourinho me lança

Esta manhã, ouvi no noticiário das 7h, na rádio, alguns desenvolvimentos da notícia da saída de José Mourinho do Chelsea.

Algo que me fez pensar, foi a notícia de que alguns jogadores, Lampard e Drogba entre outros, estariam a liderar um grupo de jogadores que queria sair do clube.

Quando um gestor quer guiar uma organização, para novos níveis de desempenho, para níveis muito mais exigentes, não chega a razão, não chega o lado racional da questão, é preciso muito mais do que isso, é precisa uma energia que vem da emoção, que vem do coração, que vem do lado criativo do cérebro.

Sou um admirador, quem não o é, das capacidades de gestão de José Mourinho, da capacidade que tem de energizar os seus jogadores e de obter resultados.
Contudo, fica-me algo atravessado na garganta... queremos o sucesso da nossa organização hoje, porque estamos cá. Mas, não deveríam os gestores ser um pouco esquizofrénicos e, enquanto preparam a organização para o sucesso hoje e amanhã, para o qual precisam de cultivar a relação, a emoção, os laços de união, o espírito de equipa (ao leme deste navio sou mais do que eu, sou todo um povo..., diz-se) em simultâneo, deveriam cultivar o distanciamento, pensar, planear e preparar a organização, para o depois de mim... senão, depois de mim é o dilúvio.

Ou será que no caso particular do futebol, para o ritmo e nível de competição de Mourinho, tal não é possível?

Se um consultor trabalhar assim... nunca deixaria a empresa cliente tornar-se independente, se um gestor trabalhar assim... a sua administração será sempre uma refém.

Há qualquer coisa aqui que me merece mais reflexão!

Ás vezes...

Quanto mais se defendem, mais se enterram!

O título desta pequena notícia "Escuteiros cortaram árvores" despertou a minha curiosidade.

Um grupo de jovens escuteiros foi apanhado a cortar árvores numa mata da Serra da Estrela. Como é que o chefe do agrupamento defendeu os jovens?

""O acto em si pode ser reprovável, mas são jovens de que gostamos muito", acrescentou, sem determinar o número de escuteiros envolvidos na situação e recusando-se a prestar mais esclarecimentos sobre as circunstâncias do caso. "Pensamos que, tratando-se de menores de idade, o assunto não devia vir a público", salientou. "

Se eu fosse pai de um dos jovens envolvidos interrogar-me-ia "Mas então não havia nenhum adulto a acompanhar os miúdos?"

Já agora, o jornalista poderia ter averiguado que tipo de árvores é que os escuteiros estavam a cortar. Se se tratasse de acácias mimosas ou austrálias, ou eucaliptos... só se perderam as que eles não conseguiram cortar.

O posicionamento, segundo Ram Charan

"O posicionamento é a ideia central do seu negócio e a fundação pela qual está a "fazer dinheiro" ou não. O verdadeiro teste para o seu posicionamento é o mundo real. Se os consumidores gostarem daquilo que tem para oferecer e se o puder vender com lucro, irá "fazer dinheiro". Por outras palavras, se os cães não gostam da comida para cão, você perde.

Mas mesmo que o seu posicionamento esteja a dar lucro hoje, existem fortes possibilidades de isso não acontecer amanhã. O posicionamento não é algo eterno. A frequência, a profundidade e a rapidez da mudança no mundo actual implicam que esteja frequentemente a formular e a reformular o seu negócio, para que se adapte a um panorama de mudança constante, para cumprir o seu desejo de lucro." *



" ... o know-how de posicionamento é o primeiro entre iguais. Se não acertar, a função do negócio irá acabar por se desmoronar" *



E quantas empresas interiorizam este conceito e as suas repercussões?

Mais uma vez voltamos a um tema recorrente neste espaço: quem são os clientes-alvo?





* trechos retirados de "Know-how" de Ram Charan

Máquinas de interpretação

"Por que razão é que a GSD&M grava os seus valores no solo? "Parece um sentimentalismo, mas não é", explica Spence. "Todos compreendem que estes valores não são temporários. Eles estão literalmente gravados no cimento da rotunda. Esses valores são a força motriz do nosso objectivo. As pessoas querem trabalhar em empresas que sabem aquilo que defendem. Todos nesta empresa sabem aquilo que defendemos"." *

Esta justificação dá-me que pensar.
Nós, humanos, somos máquinas interpretativas. Permanentemente, e de forma consciente, ou não, recolhemos, filtramos e processamos sinais, para nos situarmos no mundo.

Realmente, quando uma organização publica, de forma "manhosa", os seus valores, os seus fundamentais estratégicos, está já a dar uma mensagem subliminar aos seus colaboradores e partes interessadas. E depois as pessoas são acusadas de deturparem a mensagem... será mesmo deturpação?

* trecho retirado do livro "Mavericks at work" de William Taylor e Polly LaBarre

Fazer a diferença

“Poucas empresas decidiram, de forma consciente, ser apenas mais um interveniente indiferenciado no mercado, com mais um modelo de negócios rotineiro, seguindo uma fórmula pouco estimulante e difícil de se distinguir de outra. No entanto, é exactamente dessa forma que as empresas acabam por concorrer em todas as indústrias, por isso é que a concorrência parece tão implacável.” *

Quem são os clientes-alvo?
Qual a proposta de valor a propor?
Qual a estratégia a seguir?
Como ajudar a comprar, em vez de como vender, como impingir?

Se não temos respostas claras, como podemos fazer a diferença?
Se não somos coerentes, como podemos fazer a diferença?

"Está preparado para rejeitar oportunidades que proporcionam benefícios de curto prazo mas que desviam a sua organização da sua missão de longo prazo?" *

Ainda ontem tive conhecimento de uma empresa que apesar de ter uma estratégia bem definida, clara, com clientes-alvo identificados, com tudo isso... mas que não conseguiu resistir à tentação do curto-prazo. Como é que os clientes vão interpretar esta incoerência? Como é que os colaboradores vão interpretar esta incoerência?

Não há acasos!!!
O cínismo nasce assim... e corrói a moral de uma organização

"Se a sua empresa fechasse portas amanhã, quem é que iria realmente sentir a sua falta e porquê?" *

* trechos retirado do livro "Mavericks at work" de William Taylor e Polly LaBarre

Controllers e balanced scorecard

O título deste artigo “The Business controller, non-Financial Measurement and Tacit knowledge”, atraiu a minha curiosidade por dois motives. Por um lado, por mencionar a função de “controller”, e por outro, por referir os indicadores não-financeiros.

Isto porque quando se implementa um sistema de gestão, com o auxílio do balanced scorecard, aprende-se a conciliar o uso dos indicadores financeiros com o uso de indicadores não-financeiros e, porque já mais de uma vez, durante projectos de implementação de um sistema de gestão, procurei convencer, quase sempre sem êxito, o controller das empresas a assumir a liderança operacional dos projectos.

O autor começa por referir a posição, ou imagem tradicional do controller, “Traditionally, accountants and controllers have been stereotyped as prudent, historically oriented ”bean-counters” or constraining organizational ”watchdogs”. instead of looking at the future and casting different projections on it, the professional profile of the controller has emphasized cost-consciousness and a detailed, factual analysis of the past.”

Para depois, perspectivar um possível papel diferente “From being a ”historian” or ”watchdog”, the business controller should now develop new competencies. The business controller moves towards being more like an adviser, internal consultant, bridge-builder or change-agent, taking organizational initiative and being more innovative. It has to be underlined, however, that such a progression is not likely to be a straightforward and unproblematic process.”



O uso de indicadores-não financeiros, abre toda uma gama de áreas de investigação: "Non-financial measures do not provide neutral information that can be agreed about. Instead, different interpretations can be given to what these measurements really signify in terms of organizational achievement, and to what problems they really point at. The measurements can be explained in ways that contradict each other, and they do not suggest unidirectional actions. They can highlight competing urgencies."

O poder, o momentum da inércia

O Diário Económico de ontem, trazia um artigo do Executive Financial Times, assinado por Peter Marsh, que me fez lembrar uma história do livro “Scenarios – The Art of Strategic Conversation” de van der Heijden.

Do artigo, com o título em português “Produtores mundiais mantêm confiança apesar da crise financeira”, sublinho os seguintes trechos optimistas:

“Crisis? What crisis? That sums up the opinion of many manufacturers around the world - and in fields from consumer goods to machine tools - about the fallout they are likely to experience as a result of the credit crunch that has shocked financial markets in recent weeks.”

“For Jack Yeung, chief executive of Ace Mold, a 2,000-person company making plastic parts and tooling in China, talk of the financial problems causing mayhem for the real economy is a little overblown. "We have noticed no changes in ordering patterns as a result of the recent financial crisis,"”

“Exhibiting almost as much composure is Alberto Alessi, general manager of Alessi, an Italian company that makes upmarket kitchenware, who says: "In the light of the financial market turbulence, we have seen no reason to change our current projections for what we think will be a reasonable - roughly 15 per cent - sales and profits growth this year.”

A figura retrata a evolução do consumo de petróleo, e a evolução da capacidade de refinação, a nível mundial.

A figura, retirada do livro de van der Heijden, mostra um imponente exemplo da inércia, e do proverbial optimismo que pode afectar as organizações. Em 1973 dá-se o primeiro choque petrolífero, com a consequente queda no consumo de petróleo, no entanto, durante 8 anos a indústria, e estamos a falar de empresas repletas de consultores e que movimentam milhões, continuou, “alegremente”, a aumentar a capacidade produtiva. A indústria precisou de 8 anos, para perceber o que estava a acontecer.

Hoje em dia a única coisa estável é a instabilidade.

“Vivemos um tempo em que a estabilidade da economia só é possível à custa da instabilidade dos trabalhadores,”

Boaventura Sousa Santos, Visão (2 de Agosto de 2007).

Uma empresa que vive à custa da instabilidade dos trabalhadores é uma empresa condenada ao fracasso e à pobreza. Porque as pessoas fazem, ou podem realmente fazer a diferença! E a exploração dos trabalhadores não é uma vantagem competitiva.

Em economia devíamos promover a eutanásia, empresas fracassadas deviam ter um final rápido, e não uma vida estatalmente assistida, que nos empobrece a todos.

Assim, as mensagens do mercado circulariam muito mais rapidamente e, melhores decisões de investimento e desinvestimento seriam tomadas.

Mas será que vivemos um tempo de estabilidade da economia? Mas será que vivemos um tempo de estabilidade das empresas?

Desde o fim do condicionamento industrial, desde o fim das barreiras alfandegárias, desde o fim da desvalorização contínua do escudo, desde a queda do Muro de Berlim, desde a adesão da China à Organização Mundial do Comércio, desde a adesão dos países da Europa de Leste à EU, desde… nunca mais vivemos tempos de estabilidade. E tudo leva a crer que a instabilidade é cada vez mais a rotina.

Dark Blogs

Imaginem um blog colectivo: um grupo de pessoas usa uma plataforma comum, as pessoas podem colocar informação, opiniões e comentários, podem discutir, podem …

Agora imaginem aplicar essa ferramenta a um projecto, a um departamento, a uma empresa.

Foi isso que descobri, quando comecei a pesquisar o que significava a expressão “dark blog”, encontrei um relatório interessante sobre a aplicação do conceito aqui.

As árvores não crescem até ao céu.

Esta citação de F. Hayek retirada de "Constitution of Liberty", para quem trabalha em PME's que operam no mercado de bens transaccionáveis:

"Never will a man penetrate deeper into error than when he is continuing on a road that has led him to great success."

As estratégias são sempre transientes, são sempre situacionais. Ou seja, o que é verdade hoje... amanhã é mentira!

Como é que uma empresa sincera pode usar estes fora?

Na sequência de uma pesquisa no Google, sobre a evolução do mercado de pneus, fui encaminhado para este forum sobre pneus "Marcas de pneus fatelas".

Comecei a ler a sequência de mensagens com um misto de curiosidade e de superioridade intelectual (tem algum jeito discutir marcas de pneus fatelas!!!).

Confesso que a conversa me cativou o suficiente, para ver toda a primeira página, e concluir que estava perante algo de útil... dezenas e dezenas de experiências, contadas em primeira mão ou quase.

Como é que uma empresa sincera e honesta pode usar uma ferramenta como esta?
Com discurso publicitário não, nem pensar, os participantes descobririam, mais tarde ou mais cedo e seria pior a emenda que o soneto.
Com discurso factual informativo? Talvez. Como aquele interveniente que explica que todos os pneus recauchutados fazem ruído acima dos 100 km/h (não sei se é verdade, só repito o que li).
Identificando-se ou mantendo o anonimato?
De certeza que já alguém escreveu algures sobre estes dilemas, mas não conheço.

Mas está aqui um veículo de comunicação interessante.