Mais um exemplo positivo

A revista Dica da Semana, de 30 de Outubro, do Lidl traz um interessante artigo sobre o burel, "Da serra portuguesa para as cidades do mundo":

"Mas, afinal, o que é o burel? Pergunta feita à Ecolã (ecolaportugal.con), unidade produtiva artesanal (1925), de origem familiar: "É um tecido típico da região da Serra da Estrela, de origem medieval, feito em 100% lã bordaleira Serra da Estrela (raça autóctone).
...
A Ecolã aposta, desde 1995, em reinterpretar este tecido atribuindo-lhe novas funções. Com sede em Manteigas, é, garante, a única empresa da Península Ibérica com modelo vertical de negócio: "Acompanhamos todo o ciclo da lã desde a tosquia (abril/maio) até ao produto final."
...
A 'nova' veia urbana do burel tem conquistado outros consumidores que não apenas o português. A Ecolã tem marca própria, com o mesmo nome e, além da SENNES, assina a produção de outras marcas destinadas a diferentes consumidores europeus e asiáticos: Micuit em Espanha, L'Altro em Itália, Naturalschaft na Alemanha. Ao todo, emprega 14 pessoas, continua a utilizar teares de lançadeira, do inicio do século passado, e ao catálogo de cores naturais aditou cores ecológicas certificadas (Ecotex 100), com recurso a fingimento mineral e vegetal."

O artigo refere uma outra empresa, Burel Factory, que usa o burel como material de revestimento para paredes:

Mais um exemplo positivo de encontrar novos mercados e utilizações para materiais tradicionais, autênticos e com propriedades procuradas.

O que me fascina é a mudança

Neste artigo, "Tapeçaria centenária de Beiriz cativa cadeia de hotéis Hard Rock", o que me fascina, o que me interessa, é a mudança.

"A produção do tapete de Beiriz teve início em 1919, por Hilda Brandão, que inventou "o nó de Beiriz". Depois da falência em 1974" 

A falência pode ter ocorrido por causa do 25 de Abril ou, mais provavelmente, porque o seu mercado foi mudando e a empresa não se foi ajustando, como aconteceu à artesã de Bragança. Como refiro aqui:

"Se calhar não é a lã que tem de mudar, se calhar são os mercados onde se quer vender os produtos autênticos feitos com ela que têm de mudar. Como no exemplo da artesã de Bragança, ou das tábuas de cozinha, ou do burel de Manteigas, ou os "Tecidos tradicionais em lã como o burel, a samarra ou o sarrubeco" de Albano Morgado."

Depois da falência em 1974, José Fer­reira e Heidi Hannamann Ferreira, [Moi ici: Nome germânico, poderá a recuperação da fábrica ter ocorrido por causa da divulgação do produto em novos mercados?] pais da atual proprietária da fábrica, Cátia Ferreira, recomeçaram a produção em 1989, recrutan­do as artesãs da antiga fábrica. Assim, evitaram o desaparecimento da técnica e agora a marca é conceituada dentro e fora do País, num projeto a que Cátia Ferreira, de 41 anos, deu continuidade, inovando uma indústria artesanal com conceitos mais jovens."[Moi ici: Á semelhança dos usos, padrões e cores do burel de Manteigas]

Qual é o nicho?

A Rosa Pomar, no Facebook, chamou-me a atenção para este postal "mondegueira" onde descreve o problema da lã portuguesa:

"Muita da nossa lã vale menos do que a mão de obra necessária para a tosquiar (a lã da maioria das nossas raças churras vale em geral menos de €0.25/kg). A sua progressiva desvalorização ao longo dos últimos cinquenta anos criou uma espécie de ciclo vicioso difícil de quebrar"

O ciclo vicioso pode ser representado desta forma:

 O postal termina desta forma:

"Hoje em dia a lã da maioria das ovelhas mondegueiras faz pensar em tapetes resistentes (oxalá houvera quem os fizesse) e pouco mais. Mas como seria há três gerações atrás? E como poderia voltar a ser?"

E como poderá voltar a ser?
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Esta pergunta fez-me recordar um texto de Malcolm Gladwell sobre o que consideramos uma desvantagem.

"So far in David and Goliath, we've looked at the ways in which we are often misled about the nature of advantages. Now it is time to turn our attention to the other side of the ledger. What do we mean when we call something a disadvantage? Conventional wisdom holds that a disadvantage is something that ought to be avoided - that it is in a setback or a difficulty that leaves you worse off than you would be otherwise. But that is not always the case."

 A teoria neoclássica entranhada no senso comum económico, parte do princípio que lã é lã, que a lã é toda igual, que a lã é uma commoditie. Como commoditie, a lã será utilizável em toda uma série de aplicações.
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Acontece que a lã da maioria das ovelhas mondegueiras não será a mais adequada para muitas aplicações e, por isso, fica desvalorizada. Em que é que a lã das mondegueiras pode fazer a diferença? Em que é que a lã das mondegueiras pode ser uma vantagem?

Quem trata a lã como uma commoditie só vê um pico na paisagem competitiva, um pico em que todos os tipos de lã competem por todos os tipos de aplicações e usos.
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Quem foge de tratar a lã como uma commoditie, foge do granel, olha para a paisagem competitiva e vê muitos picos, vê muitas combinações ideais entre diferentes tipos de lã e diferentes aplicações ou usos.
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Dadas as características da lã mondegueira em que é que pode ser utilizada com vantagem? Custa-me a crer que um tipo de lã tenha chegado aos nossos dias sem uma qualquer particularidade em que seja competitiva. Em vez de ir a todas, escolher um nicho e trabalhar para aí e a partir daí.
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Se calhar não é a lã que tem de mudar, se calhar são os mercados onde se quer vender os produtos autênticos feitos com ela que têm de mudar. Como no exemplo da artesã de Bragança, ou das tábuas de cozinha, ou do burel de Manteigas, ou os "Tecidos tradicionais em lã como o burel, a samarra ou o sarrubeco" de Albano Morgado.

Autenticidade e empreendedorismo

Mais um exemplo português de aplicação do conselho que dei à artesã de Bragança em 2011.

- Não mexa no produto! Respeite a autenticidade. E vá expor o produto em outras prateleiras, noutros mercados, em que os potenciais clientes valorizem mais a oferta.

O exemplo a que me refiro é retratado em "Chinelos dos pastores da Serra dão a volta ao mundo":

"Os Chinelos d'Avó são feitos de burel ou com os retalhos das sobras das fábricas têxteis da região. O trabalho é 100% artesanal e o resultado é exportado do interior profundo para os quatro cantos do mundo.
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Os chinelos dos pobres, dos pastores da serra, são agora calçados em todo o mundo. “Alemanha Holanda, Luxemburgo, Venezuela, vieram buscar o que temos de muito bom que é o artesanato”, diz a orgulhosa artesã.
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Rita pegou nos chinelos de pano, fez deles negócio e estão agora espalhados por vários pontos do mundo, a milhares de quilómetros de um atelier instalado no interior de Portugal."

Como não pensar nesta cascata de aproveitamento de recursos: pasto > ovelhas > leite > queijo > lã > burel > chinelos e relacionar com a floresta tropical de Holland.

"You can’t shape your customer"

Este texto de Alex Osterwalder, "You Don’t Design Customers, You Understand Them (Or Not)", merece alguma reflexão:

"What he had done was retrofit the customer profile against the digital payments solution they’ve worked out.
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Now, it’s ok to sketch out the customer profile for a customer you’ve never met in a meeting room. However, you then have to immediately go and verify (and get a reality check) if your assumptions from the meeting room were true. From those tests you adapt and modify the customer profile based on what you’ve learned. Only now, armed with this verified information, you are ready to design the appropriate solution.
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You can’t shape your customer. You can only understand the customer. The value proposition is where you make choices: you decide which jobs, pains and gains you want to address with which solutions. Get out of the building to understand your customer, then shape your value proposition around them. While this might sound like common sense, it’s still not common practice."

Não quero ser diletante nem, como conta Pedro Arroja, ser aquele tipo que numa conferência, na parte das perguntas e respostas, coloca uma pergunta ao orador e acaba a querer fazer ele próprio uma conferência, mas acho que há motivo para reflexão.

Alex Osterwalder escreve, e bem, para startup-people. Eu escrevo sobre a realidade a pensar nos meus clientes-alvo, PME industriais. As PME industriais com que trabalho querem dar uma sapatada no status quo em vivem, mas têm alguns constrangimentos: têm uma herança, ou seja uma estrutura produtiva e comercial que não se pode deitar fora como a água de um banho, têm um espaço de Minkowski (As posições anteriores limitam as posições futuras afinal os macacos não voam)

... e, sobretudo, têm pouco dinheiro.

Assim, ao contrário da liberdade de uma startup uma PME pode estar perante uma situação que se pode traduzir desta forma: sou o que sou, a minha vantagem, ou o que pode ser a minha vantagem é o que sou e não posso mudar - por falta de dinheiro, por autenticidade, por falta de alternativa, por falta de outras experiências. Nesse caso, o que a empresa produz não se altera mas tem de alterar quer o cliente, quer a abordagem comercial:

"Se calhar não é a lã que tem de mudar, se calhar são os mercados onde se quer vender os produtos autênticos feitos com ela que têm de mudar. Como no exemplo da artesã de Bragança, ou das tábuas de cozinha, ou do burel de Manteigas, ou os "Tecidos tradicionais em lã como o burel, a samarra ou o sarrubeco" de Albano Morgado."

Assim, para muitas PME aquele "You can’t shape your customer" não pode ser levado à letra. Elas têm de ir a todo o mundo à procura dos clientes que se ajustam ao que elas podem oferecer com vantagem. Sei que isto roça o limite e pode ser interpretado quase como arrogância estatal que trata os contribuintes como reféns. Não é desprezo pelos clientes, é não ter alternativa de recursos para investir em mudanças.

Considerem os empresários do calçado cheios de dinheiro ou de acesso a financiamento e com uma tradição de gestão bem maior, imaginem o que teriam feito quando a China invadiu o Ocidente com o low-cost... teriam deslocalizado. Em vez disso, tiveram de subir na escala de valor e subir às árvores como no exemplo dos 20 para os 200€. Assim, fazem uma análise da sua situação e concluem: só posso sobreviver se trabalhar para este tipo de cliente ...

Outro ponto que merece reflexão em "You can’t shape your customer" é: não se modifica um cliente individualmente, mas acredito numa frase que será "You can shape your market":

• Arquitecto de paisagens competitivas (parte II) (Junho 2012)
• Driving markets (Maio de 2014) (Storbacka escreveu um livro em finlandês cujo título era qualquer coisa como: market driving not market driven)
• Acerca dos ecossistemas (Setembro de 2014)
• "markets are not – they become" (Marlo de 2015) ("markets are malleable and subject to multiple change efforts. Markets are always in the making, or paraphrasing Vargo and Lusch: markets are not – they become. This opens up questions about how market actors join in and influence this process of becoming in practice.")
• Assumir o desafio de mudar um mercado (parte IV) (Janeiro de 2018)

Em suma, a startup vai-se reformulando e pilotando até se ajustar ao cliente-alvo. A PME-tipo percebe onde pode actuar e depois procurar os clientes, ou trabalho o mercado, com quem pode ter sucesso. 

Por isso uso os marcadores lá em baixo.

“whether you can observe a thing or not depends on the theory which you use” (Parte I)

No sábado passado comecei a ler, a saborear, este artigo, "The Theory-Based View: Economic Actors as Theorists" de Teppo Felin e Todd R. Zenger, publicado por Strategy Science Vol. 2, No. 4, Dezembro 2017, pp. 258–271.

Foi uma excelente surpresa. Uma abordagem sobre a estratégia com algumas novidades e sob um prisma completamente diferente do habitual. Algumas das ideias alinham-se com algumas das nossa reflexões (como em "Para assentar ideias").

"In this paper we focus instead on economic actors’ capacity to theorize, just like scientists, and argue that the theories actors generate animate markets and reveal paths to value creation.
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To address the limitations of an omniscient and efficient view of markets, strategy scholars have postulated several alternative value-generating paths to heterogeneity. Two seem particularly salient for our purposes. First, heterogeneity may reflect a firm’s initial resource endowment that results from luck or the firm’s unique history. These initial endowments provide a source of difference and latent possibility and a vehicle for building capabilities over time. Second, heterogeneity may result from cognitive limitations and behavioral failures. The fact that the rationality of some market actors “falls short of omniscience” creates heterogeneity and opportunities. Economic actors neither act rationally nor omnisciently when purchasing assets and making economic decisions — because of cognitive bounds and the limits of human information processing — which in turn leads to heterogeneity. In short, the suboptimal decisions of some economic actors open up the possibility for creating and finding value.
...
While the two above sources of heterogeneity provide useful explanations, we suggest an alternative path, one that emphasizes the human capacity to ask novel questions, frame novel problems, and compose novel theories.
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Whether in the realm of scientific discovery or economic value creation, theories guide perception and observation—they shape what we see. As simply put by Einstein, “whether you can observe a thing or not depends on the theory which you use”. In other words, without questions and theories, things in our environment—even obvious ones— often remain hidden and outside our awareness. Our physical reality and environment has a large if not infinite variety of features, characteristics, and possibilities that remain latent or dormant. However, theories provide a mechanism that allows for salience and unique observation. Novel theories, sparked by novel questions and novel problem frames, allowus to see, look for, and express that which may previously have escaped awareness. And importantly, the reinterpretation of even mundane objects, events, occurrences, or readily visible factors may take on completely new meaning and insight in light of the novel theories we possess.
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Economic theories of value, as held by entrepreneurs and managers, are no different in shaping what is observed. These theories, as animated by questions and problems, provide the underlying instruments and vehicles for identifying previously unseen sources of value. [Moi ici: Recordo aqui o caso do burel e outros] They reveal new possible uses and functions— called “affordances”—for common objects and new combinations. While traditional approaches to markets focus on prices and the informational content that price might provide, economic actors with theories and opinions—as we will discuss and illustrate—can identify sources of value in unpriced factors or identify unpriced value by identifying new uses and affordances for assets.
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Perception scholars have persuasively shown that there is no way to exhaustively capture or represent a visual scene or environment. Any visual scene has a massive number of features and characteristics that could be attended to, and thus we necessarily attend to the world in more directed and focused fashion. Organisms—humans included—attend to their surroundings not in a computational or camera-like sense but rather through the questions, problems, hypotheses, and theories that they have in mind and impose on the world. Thus salience and observation, in terms of what we are aware of, are driven by theories and questions and not by the inherent characteristics (called “natural assessments” in the literature), presence or even nature of objects. This intuition, intriguingly, was featured in some of Simon’s early work, when he argued that “a subject perceives what he is ‘ready’ to perceive in it; the more complex and ambiguous the stimulus, the more the perception is determined by what is already ‘in’ the subject and less by what is in the stimulus”.
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Essential to our theory-based view, then, is the recognition that we attend to our surroundings and environment looking for something, rather than neutrally recording or scanning its contents. This “looking for” is different from comparison or calculation. Here salience and awareness are driven by the questions that we impose on the world, and the search for specific answers.
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Perception and observation are never neutral, or some kind of pure, mind- or organism-independent recording or capturing of what is objectively there, but rather “observation comes after expectation and hypothesis”. ... Thus, the mapping is from mind-to-world rather than world-to-mind.
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In sum, we argue that perception and observation do not happen based on the actual nature or characteristics of stimuli or objects themselves but rather it happens on the basis of the questions and theories that economic actors impose on situations and environments. This leaves the world poised for constant reinterpretation and possibility, as perception is not passive or automatic, but generative, though requiring a theory and “readiness to perceive”....Thus, we see theories within the context of economics and strategy as serving the same function as they do in human and scientific contexts as well. They are the human “Suchbild”—search or seek images— that direct our attention and awareness. Theories represent instruments for making previously unobserved facets in and of the environment more salient. And theories of economic value guide our awareness toward specific observations and factors that may readily have been missed by others and reveal potentially valuable assets and opportunities others overlook."

Aproveitar a restrição (parte I)

Mais um exemplo interessante do sector do calçado "Reinventar calçado militar com rendas e flores".

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Uma empresa nascida para a produção mecanizada, para a produção de grandes séries de modelos funcionais para o exército, e a sua história de reposicionamento, de conjugação do seu ADN com outras alternativas.

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Relacionei logo este exemplo com a mensagem do livro "A Beautiful Constraint". Uma empresa limitada a uma experiência de produto [uma restrição] num mundo em mudança:

"a key difference between being victim to a constraint and transforming it is the relationship between the constraint and the ambition attached to it - they are intrinsically linked. We saw that people in the victim stage tended to reduce the ambition to fit the constraint, while those in the transformer stage tended to leave the ambition high, and use the tension between the ambition and the constraint to drive the search for solutions....A propelling question is one that has both a bold ambition and a significant constraint linked together. It is called a propelling question because the presence of those two different elements together in the same question does not allow it to be answered in the way we have answered previous questions; it propels us off the path on which we have become dependent."

Como poderemos vencer a nível de facturação e margens sem abdicar da nossa experiência de produção?

"A Cortebel decide então usar o que tem à mão para criar colecções com marca própria. Inspira-se no espólio vintage, nas botas militares, na sapatilha de ginástica de biqueira resistente, mantém o formato do calçado e procura novos padrões e materiais para reinventar o seu produto. O burel de Manteigas, tecido de lã artesanal, já está a ser utilizado. Tem também botas e sapatos com flores, rendas, bordados, riscas."

Continua.

É isto!

Great provocation when you’re knee deep in user stories and feature planning. Are you upgrading your users or your product? https://t.co/eYdOCYFBlO by @alanklement pic.twitter.com/dqm5LBKQIN

— bruce hardy (@bruce_hardy) July 7, 2019

É isto!

Quando o propósito é subir na escala de valor, ou aumentar preços, ou fugir da concorrência pelo preço mais baixo, o caminho passa pelo upgrade dos clientes-alvo.

Aqui, upgrade dos clientes-alvo não quer dizer necessariamente uma mudança de clientes-alvo (também pode ser, como no caso das tábuas de madeira, ou nas colchas de linho, ou nos tecidos de burel). Aqui, por upgrade dos clientes-alvo entenda-se sobretudo o esforço de ajudar, de colaborar no esforço daqueles clientes-alvo que precisam de algo mais, ou porque a solução actual não é perfeita, ou porque eles aspiram a algo mais, porque eles querem passar, eles próprios, para um próximo nível. 

Pós-geografia

Na sequência do escrito em "Uma perspectiva interessante", e das queixas da artesã numa feira tradicional de Agosto, esta história pode servir de exemplo e motivação:

"A porta de saída dos produtos da Ecolã abriu-se quando João Clara foi procurado por uma professora universitária de design têxtil oriunda da Bélgica. Nele de Block foi a Manteigas à procura do burel na expectativa de que seria uma produção muito próxima do "loden" austríaco, um tecido de características e modo de fabrico similares. Ao aperceber-sede que poderia dar asas à criatividade usando o produto de Manteigas, a docente firmou com o empresário uma sociedade em partes iguais - a Sennes - com o objectivo de desenhar colecções muito arrojadas, capazes de romper com a sobriedade tradicional, e a seguir exportá -Ias. Desde então, João Clara e a sócia começaram a preencher a agenda anual com feiras, salões e mostras de várias temáticas: da moda aos produtos naturais, até aos certames dedicados ao artesanato. Para este ano, têm assinalados na agenda 36 eventos. 24 dos quais em território nacional."

Desta forma, em 2012, um terço da produção foi exportada para o Japão!
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Quando temos um produto que não podemos mudar, sob pena de ser outra coisa, sob pena de se perder a alma, e os clientes mudam de gosto; então, há que pôr os pés ao caminho e procurar clientes alternativos noutras paragens.
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Só com muita sorte, como neste caso, é que alguém vem ter connosco.
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E se o produtor ou artesão não está para aí virado, talvez alguém que sirva de agente do produto para o mercado internacional...

Trecho retirado de "Lã da Serra conquista mercado japonês"

Estratégia e pontos fortes, o ovo ou a galinha

Há dias escrevemos sobre o twist das escolhas estratégicas. Uma escolha estratégica que não implique uma série de renúncias não é uma verdadeira escolha estratégica.
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Agora, o último postal desafiou-me a esclarecer melhor o que penso, quero acrescentar mais um ponto a ter em conta, ao equacionar o desafio de formular uma estratégia para uma PME.
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Uma PME não nada em recursos, os recursos são escassos. Uma PME não pode ter a veleidade de mudar o mundo, tem de aceitar trabalhar no mundo que existe, não pode sonhar em comprar pontos fortes sobre os quais possa alicerçar a sua estratégia.
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Sim, uma estratégia deve basear-se em pontos fortes. E o que são pontos fortes?
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O mais comum é começar por uma análise SWOT e, aí, identificar os pontos fortes. Sim, mas a pergunta continua no ar, o que são pontos fortes?
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A verdade é que a classificação de forte, ou fraco, é subjectiva. Dizer que o atributo de uma empresa é um ponto forte, ou fraco, depende da estratégia da empresa. Então, se depende da estratégia da empresa, como usar os pontos fortes para a definição da estratégia da empresa? Por onde começar, pelo ovo ou pela galinha?
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Conhecem a história da empresa de calçado que, nos anos 60 do século passado, enviou dois vendedores para África, um para Angola e outro para Moçambique, para desenvolver negócio? Ao fim de uma semana, o que estava em Angola ligou para a sede desanimado porque ninguém usava sapatos, por isso, ia regressar para não gastar mais dinheiro. No final dessa mesma semana, o que estava em Moçambique também ligou. Estava entusiasmado! Ninguém usava sapatos, havia um mercado potencial tremendo por desenvolver, teria que prolongar a estadia.
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Com os pontos fortes, ou fracos é a mesma coisa, a classificação decorre de um posicionamento. Será que a atribuição da classificação é mesmo subjectiva?
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Comecemos por fazer um recenseamento dos atributos de uma PME. O que tem? Depois, em vez de sonhar com o que não tem, em vez de desprezar o que tem, começar com o que se tem à mão e equacionar as perguntas:

• Que estratégia teria de ser seguida para que alguns dos atributos que temos pudessem ser classificados como pontos fortes? 
• Que tipo de clientes-alvo valorizariam os resultados de uma oferta baseada nesses pontos fortes?

Sim, claro, no limite pode ser que não haja mercado potencial para sutentar a PME com a dimensão actual, sendo necessário cortar.
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Então, onde ficamos, começamos pelos pontos fortes ou pela estratégia?
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Começamos por um recenseamento das capacidades de uma PME e com a postura mental de que existem pontos que podem ser classificados de fortes, temos é de os descobrir.
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Recordar o exemplo das vinhas do Douro velhas.
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Recordar os exemplos do burel de Manteigas, das tábuas do Jimmie, da artesã  de Bragança.
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Recordar a Chicoração, as bicicletas inglesas ou os têxteis fabricados em Londres.
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O que é comum em todos estes exemplos? Não se mexeu no produto, mexeu-se na estratégia, mexeu-se nos clientes a servir, mexeu-se na proposta de valor.
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Tenho estas máquinas velhas, lentas e pouco eficientes. É o que tenho, quero lá saber se é um ponto forte ou fraco, é o que tenho. Há alguma abordagem ao negócio em que estas máquinas possam funcionar como uma vantagem? Se sim, vou usar essa abordagem como a matriz para a minha estratégia.

E perguntam vocês: Porquê passar a produzir em Portugal? (parte III)

Parte II.
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A página 21 do Caderno de Economia do semanário Expresso do passado sábado está cheia de exemplos positivos do sector têxtil:
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Em "Um "ano excelente" na vida da Riopele" pode ler-se:

"As vendas da empresa de Famalicão cresceram 20% e foram criados 80 postos de trabalho. "Foi o melhor ano da década", diz o presidente.
...
No optimismo do empresário pesam, ainda outros factores, como a vitória de dois tecidos made in Riopele numa feira na China, onde bateram mais de 100 concorrentes italianos em prémios de inovação técnica e design. "Foi um triunfo com impacto na imagem da empresa e nas vendas".
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Vendemos os nossos melhores produtos na China. Os clientes no país procuram artigos topo de gama
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Com 98% das vendas na exportação.
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O Japão onde a empresa cresceu 15%
...
"rigor, focalização no negócio, abordagem aos clientes de forma inovadora e directa, uma maior proximidade aos mercados, a atenção dada à presença em feiras internacionais, a qualidade constante e a a garantia de que os prazos acordados ajudam a explicar este ciclo de crescimento"

Interessante, Ana Sá Lopes devia reflectir, nem uma palavra sobre a cotação do euro... o campeonato é outro.
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Outro texto é "Os tecidos tradicionais da Albano Morgado" onde se pode ler:

"Tecidos tradicionais em lã como o burel, a samarra ou o sarrubeco são um dos pontos fortes da oferta da Albano Morgado [Moi ici: Um nicho]
...
 Desde 2008, as vendas da empresa cresceram 42,8%, muito por via do reforço das exportações, que têm atualmente uma quota de 50% no volume de negócios.
...
o trabalho contínuo do gabinete de design e inovação, flexibilidade para aceitar encomendas a partir dos 100 metros, quando os italianos exigem mínimos de 300 metros, e a focalização em nichos de mercado."

 Outro texto é "Tecido térmico dá prémio":

"Criada a partir da compra em hasta pública da antiga José Esteves Fiadeira, em 1993, a Fitecom, da Covilhã, tem sete engenheiros a trabalhar a tempo inteiro na área da investigação e apresenta-se como uma das unidades tecnologicamente mais avançadas da Europa na produção de tecidos de lã. Vencedora de um prémio de inovação com um tecido térmico que promete ser 30% mais quente no inverno e 30% mais fresco no verão, emprega 180 pessoas, tem uma faturação de €13 milhões e definiu como objetivo crescer 50% em cinco anos. As exportações diretas e indireta valem 95% das vendas"

Outro texto é "Dior triplica encomendas":

"O casal Rui e Graciete Oliveira gere a quatro mãos este negócio assente na produção de laços, flores e outros acessórios de moda para o cabelo, roupa e calçado com a marca Gracil, que já conquistou clientes corno a Dior e a Lanvin. Com dez trabalhadores e vendas de €200 mil, 50% das quais referentes à exportação, a empresa de Guimarães combina, na sua oferta, a tecnologia no corte com muito trabalho manual. ...
Em 2013, o crescimento das vendas foi de 15% e, este ano, pode chegar aos 50%. "Só a Casa Dior, triplicou encomendas"

Outro texto é "Aposta em roupa de bebé":

"Dedicada à conceção e produção de malhas exteriores, a A. Ferreira & Filhos, empresa de Vizela perdeu clientes para a Ásia no início do século, mas reagiu "e tornou-se mais forte", diz o administrador Noel Ferreira, que acaba de reconquistar um cliente francês de luxo. Em 2013 as vendas cresceram 11%, para os €4 milhões, com a quota das exportações a rondar os 97%. As mantas em malha, umas das saídas encontradas para continuar no ativo, conquistaram clientes como a Gant e a Zara Home e valem hoje 65% das vendas,"

E o país, segundo os media de Lesboa, vive debaixo de uma austeridade asfixiante...

Ofertas antigas e mercados novos

"In The Innovator’s Dilemma, Clayton Christensen explains how incumbents actually pay a high price for actually doing a great job and constantly improving their technological offerings and creating overserved consumers.
...
Nonetheless, entrepreneurs looking to create a disruptive new business should not overlook underleveraged old technologies that just need a new use, and a new business model, to remain valuable.
...
Importantly, note how the basis of competition for Piql is functionality and reliability, not convenience or affordability. In this, Piql might look more like what today’s incumbents looked like when they started rather than a classical disruptor. Disruptors often do compete on convenience and affordability — the more affordable steel produced by minimills, for example, or the more convenient movie-delivery method of Netflix. Convenience and affordability are both important elements of disruption in existing markets where some customers are over-served, or you are trying to expand to non-consumers.
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But to create new markets, disruptive entrepreneurs often overlook the possibility of emphasizing a different criteria. New-market disruptions go much further than incorporating non-consumers into an industry. They actually create a new nascent industry where before there was nothing, or just a few offerings that did not do the job very well. [Moi ici: Não consigo deixar de recordar o exemplo da artesã de Bragança, ou o denim japonês, ou o burel de Manteigas, ou ... ] And in this case, the basis of competition mostly favor functionality and reliability – these are usually the attributes of old technologies."

Recordar:

• Subir na escala da abstracção (parte II) (Dezembro de 2015)
• Autenticidade e empreendedorismo (Setembro de 2015)
• O que me fascina é a mudança (Maio de 2015)
• Não mudar de produto, mudar de mercado. Um exemplo (Fevereiro de 2015)
• Mais um exemplo positivo (Novembro de 2014)
• Mudar de prateleira, mudar de mercado, mudar de significado (Junho de 2014)
• A ironia da derrota do eficientismo (Abril de 2014)
• Outro exemplo de decomoditização (Janeiro de 2014)
• É exactamente o mesmo desafio da artesã (Dezembro de 2013)
• Uma perspectiva interessante (Fevereiro de 2013)
• Pós-geografia (Fevereiro de 2013)

Trechos retirados de "When Old Technologies Create New Industries"

Perceber o sistema onde se opera

"The first step in building a successful and elegant strategy is to see the systems that are part of our lives. [Moi ici: Viver uma experiência fora de corpo. "The secret is to do the opposite, which is where the metaphor of going to the balcony comes in. It means pausing and taking a step back from the situation. I counsel people to imagine themselves standing on a balcony overlooking a stage on which the conflict [Moi ici: system] in question is taking place. The balcony is a place of calm, control and perspective. It's a place where you can see the bigger picture."]

...

Like most systems, it’s largely invisible. The people in it don’t mean to do harm, they’re simply making choices that feel like their best option. [Mo ici: Interessante a relação com o livro de "The Unaccountability Machine" de Dan Davies] And most of all, the system works to defend itself, to create culture that defends the status quo.

...

It's easier, sometimes, to just go with the system.

We're not stuck in traffic, we are traffic. If we see a system, we can work to change it. Our strategy can use elements of the system to alter it."

Interessante o que Seth Godin conta acerca do sistema por trás do chocolate barato em "The cheap chocolate system".

O texto sobre o sistema do chocolate barato aplica-se às PME's. Frequentemente imersas em sistemas invisíveis e enraizados, onde as escolhas parecem limitadas, e seguir o caminho habitual pode parecer a única opção. Para criar uma estratégia diferenciadora, as PME's precisam de compreender o sistema em que estão envolvidas, identificar as armadilhas que perpetuam práticas ineficazes ou prejudiciais, e encontrar formas de fugir dessas limitações. Assim, podem criar valor de forma sustentável, diferenciando-se pela qualidade e ética, como no caso das marcas de chocolate citadas por Godin.

E isto faz-me recordar a artesã de Bragança ou o burel de Manteigas perceber que o mundo pode ter mudado de tal forma que manter o modelo de negócio já não resulta.

BTW, na última etapa de leitura de "The Unaccountability Machine" de Dan Davies sublinhei:

“Often, when you’re trying to diagnose why a system is failing, you need to consider both the larger system in which it’s embedded and the organisation within its operations.” 

Sraffa e a concorrência imperfeita (Parte II)

Terminei a Parte I afirmando que há um ponto que pode pôr por terra esta frase:

"the expansion of firms is halted not by raising costs but by the limitation of demand"

Vamos a esse ponto, pegando a conversa mais atrás. Ontem, no Twitter, apanhei uma afirmação, que suscitou logo o meu comentário:

E volto a Maio de 2011, a algo que escrevi em Valpaços:

• "Se me vendem a redução da TSU para tornar as empresas que exportam mais competitivas não engulo.
• Se me venderem a redução da TSU para facilitar a vida às empresas que vivem do mercado interno concordo.
• Se me venderem a redução da TSU para capitalizar as empresas concordo."

Como têm evoluído as exportações portuguesas?

Em Novembro de 2011, aprendi, com Caldeira Cabral, que no período 2005-2010 as exportações portuguesas tiveram este desempenho, apesar da subida do salário mínimo nacional em cerca de 20% (sim eu sei que estava aqui metida a aberração das exportações da Qimonda, o país tinha prejuízo com cada euro exportado):

No período 2011-2014 as exportações portuguesas continuaram a crescer bem e nalguns anos até acima das alemãs. Apesar do euro forte, o peso das exportações para fora da zona euro tem aumentado.

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Quando me falam que é importante baixar uns cêntimos com a TSU, para aumentar a competitividade das empresas exportadoras portuguesas, penso logo neste tipo de comparação entre o custo da mão-de-obra portuguesa e da de outros países que competem pelos custos:

Apesar desta diferença, este resultado bem sucedido, já que se exporta mais de 95% do que se produz:

E no têxtil, com este panorama:

"2014 foi o melhor dos últimos 11 para as exportações da indústria têxtil e vestuário portuguesa, que cresceram 8% face a 2013 e somaram 4,6 mil milhões de euros.
...
o vestuário foi a principal categoria de produtos exportada, representando 60% do total das exportações do setor, no valor de 2,8 mil milhões de euros, tendo crescido 9%."

Depois, há ainda a minha afirmação, naquela conversa no Twitter:

"só os exportadores grandes é q usam os custos baixos para ganharem competitividade"

Só os exportadores grandes como a Autoeuropa e pouco mais é que ficaram por cá, de resto, com a abertura da China, os exportadores grandes foram todos embora e as empresas portuguesas grandes ou fecharam, ou encolheram, porque não podiam competir nos custos com a China. Recordar:

• Cada empresa é um caso;
• Exemplo da diversidade intra-sectorial;

Ou este exemplo do calçado:

"Há 12 anos éramos 500 pessoas e tínhamos cinco clientes activos. Hoje somos 160 e temos mil clientes activos"

É claro que qualquer exportador acolherá de braços abertos qualquer descida na TSU ou em outro qualquer custo externo, como no passado se acolhia a desvalorização cambial.
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Agora, vamos ao ponto da Parte I, e aquela afirmação:

"por mim, quem + precisa delas é quem ñ exporta e está prisioneiro do mercado interno"

Lembram-se do relatório acerca do desemprego feito em 2012?

• Relatório - "A evolução recente do Desemprego" (parte I)
• Relatório - "A evolução recente do Desemprego" (parte II)
• Relatório - "A evolução recente do Desemprego" (parte III)

O relatório, com base nos números e, com pouca base para manipulação, permitia concluir coisas como:

"Quanto mais um sector económico da economia portuguesa é aberto ao exterior, à concorrência internacional, menor é o aumento do desemprego:

"O emprego evoluiu de formais favorável nos sectores transaccionáveis.
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Entre os sectores que apresentam variações percentuais do emprego mais positivas ... estão alguns dos mais transaccionáveis e com elevados graus de abertura""

Acredito que no século XXI, na primeira metade da década, fruto do choque chinês no país que era o paraíso do low-cost na CEE, o desemprego no sector transaccionável cresceu, para depois, baixar na segunda metade depois da reconversão que constatei em 2008.

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Acredito que no século XXI o emprego no sector não-transaccionável foi crescendo à custa de obra pública e crédito fácil, daí o défice comercial (2010):

"Medina Carreira indignava-se, no ano passado, com o ritmo de endividamento de Portugal de 2 milhões de euros por hora, agora já subiu para 2,5 milhões de euros por hora. E ainda não chegamos a 2014, para as PPPs começarem a disparar."

Depois, com a falência do país, o emprego no sector não transaccionável não podia ser suportado e teve de cair.
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O que acontece à frase de Sraffa, quando se está num sector não-transaccionável? Se os custos sobem, isso não é problema desde que a procura se mantenha, suportada por crédito ou salários mais altos... mas se o país importa mais do que exporta, então, a procura é suportada por crédito.
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O que acontece quando se fecha a torneira do crédito?
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A procura cai abruptamente!
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O que é que é preciso para salvar as empresas que vivem desse mercado interno fechado em colapso?

• reduzir custos (reduzir trabalhadores, reduzir salários, aumentar eficiência, ...)
• roubar clientes aos concorrentes; (porque se é mais simpático, porque se dão melhores condições, porque se têm artigos diferentes; ...)
• mudar de mercado; (o que recomendei à artesã, o que aconteceu com o burel de Manteigas, o desafio de Rosa Pomar)
• expandir para o exterior (o que fizeram as construtoras)

Contudo, não haja ilusões, com o encolhimento do mercado interno motivado por:

• redução do poder de compra;
• migração para as cidades;
• emigração;
• demografia (quem está na casa dos 60 anos tem o mesmo perfil de compras de quem está na casa dos 30 anos?)

O número de agentes económicos tem de baixar.

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Rápido, quando um mercado fechado está a encolher, qual é a primeira regra de actuação dos agentes mais poderosos?

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Fazer pressão junto do governo ou poderes públicos, para criar barreiras à entrada e para encarecer a vida dos agentes com menos possibilidades. São exemplo disso:

• pressão de regulamentos e regras;
• pressão de certificações de produto e outras;
• pressão de ASAE et al;
• pressão do aumento do salário mínimo;
• pressão do aumento de obrigações burocráticas;
• ...

Repararam, "pressão do aumento do salário mínimo"... a loja de roupa em Bragança, independentemente do número potencial de clientes e do seu poder de compra, tem de pagar o mesmo salário mínimo que uma loja de roupa em Lisboa.

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Assim, acredito que a frase de Sraffa, com a qual concordo plenamente para o sector transaccionável, pode não ser válida para o não-transaccionável, não é válida para uma situação em que, apesar dos custos subirem, não se consegue captar mais procura capaz de os compensar, porque:

• não há mais clientes que se possam captar;
• os clientes actuais não estão dispostos a gastar mais, por falta de orçamento ou por falta de necessidade;
• os clientes actuais estão a gastar menos porque ganham menos, porque mudaram de gosto, porque envelheceram, porque não têm filhos, porque emigraram, porque migraram, porque morreram, porque foram roubados pela concorrência, porque ...

Afinal... a frase de Sraffa até que continua válida... a expansão é limitada pela incapacidade de actuar sobre a procura... seja no mercado interno, seja no mercado externo.