Curiosidade do dia

Há aquela cena retirada de um dos filmes da saga Star Wars:

Foi dela que me lembrei ao ler no Telegraph de ontem:

"THERE will be price caps on food.

There will be a minimum income for "artists" and "comedians", extra controls on landlords and a cap on bus fares. The Scottish National Party has unveiled its manifesto for the Scottish elections next month with a predictable list of wild spending pledges.

The trouble is, there are not even any clues as to how it will all be paid for. In reality, the Nationalists are driving the country to an economic abyss - and this time England will be too broke to bail them out.

After an attempt to move towards the centre, John Swinney, the SNP's leader, has clearly decided that only big spending promises will keep his party in power."

É assim que o declínio se instala nas democracias modernas: não apenas por imposição, mas por aclamação. Na corrida ao poder, promete-se tudo, adia-se a factura e corrói-se a base económica que sustenta a liberdade e o nível de vida. O aplauso vem primeiro. O preço vem depois. E, nessa altura, costuma ser tarde. 

Num mundo com mais IA, ...

Primeiro, uma transcrição deste podcast com Seth Godin a partir do minuto 3:

"When AI is the buyer, you’re going to lose if your business is built around answering RFPs and being the cheapest.

If you can win simply by being the cheapest, then congratulations — your job is easy. You probably do not need much marketing help. Walmart grew by offering average products at lower prices than anyone else and saying, in effect, “Come buy from us because we’re cheaper.”

But that is not why most businesses need a marketing department. You need marketing to sell things that people believe are worth it even when that value is not easily measured — things that are worth paying more for, not just the cheapest option.

When AI shows up, that becomes harder, because it is difficult to teach an AI to recognize that kind of value. So it often defaults to buying the cheapest option. And if that becomes the norm, we end up in a race to the bottom, and that is not good for anyone.

One of the key roles of storytelling is that it communicates value. It helps connect the dots. So how should a small business think about storytelling while also dealing with the challenge of adopting AI and learning how to use it without losing the human element?

Here is the key fork in the road with AI. Right now, the dominant use case is cost reduction: how can we use AI to need fewer people and spend less money? But you cannot cost-reduce your way to greatness.

That phase will soon be replaced by a better opportunity: using AI to improve what you do, to make your work more demanding perhaps, but also more valuable.

And when we want to tell a story, it begins with a simple question: who do you want to help your customers become?

Then comes the second question: what are your customers hiring you to do?

And the answer to those two questions is probably connected."

Usar a IA só para cortar custos é uma visão curta já o escrevemos aqui várias vezes. Pode ser útil, claro. Mas uma PME ganha mais quando usa a IA para aumentar, para subir na escala de valor: responder melhor ao cliente, acelerar propostas sem perder qualidade, melhorar diagnóstico de problemas, personalizar comunicação, encurtar ciclos de decisão, apoiar técnicos e comerciais, transformar conhecimento disperso em resposta útil. Ou seja, não apenas fazer o mesmo mais barato, mas fazer melhor aquilo que o cliente valoriza.

Por fim, a pergunta de Seth Godin é muito forte para qualquer PME: quem queremos ajudar os nossos clientes a tornar-se? 

Isto obriga a sair da lógica "vendemos produto/serviço X" e entrar numa lógica mais estratégica: que progresso ajudamos o cliente a fazer? E a seguir: para que trabalho é que o cliente nos contrata realmente? 

Muitas PME pensam que vendem horas, peças, relatórios ou auditorias. Na prática, o cliente pode estar a "contratá-las" para reduzir risco, ganhar confiança, evitar erros, acelerar decisões, cumprir melhor, crescer sem caos ou proteger relações com os seus próprios clientes. E isto nem sempre é confortável. Já me aconteceu pensar que estava a vender melhoria de desempenho através de um sistema de gestão, quando o cliente, na prática, só queria o papel: porque um cliente lho exigia ou porque isso lhe dava acesso à majoração de um apoio. Perceber esta diferença é essencial. Muitas vezes, não estamos a vender aquilo que julgamos estar a vender.

Num mundo com mais IA, sobreviverá melhor quem for menos comparável e mais valioso.

 

Curiosidade do dia

Ontem almocei com o parceiro das conversas oxigenadoras e falámos sobre o uso do ChatGPT et al. A certa altura, abordámos o tema do desaparecimento do esforço para escrever um texto ou fazer uma investigação, já que o LLM entrega.

O meu parceiro disse algo interessante. Antigamente, as pessoas trabalhavam nos campos; quando nos sedentarizámos, surgiram os ginásios para exercitar o corpo. Será que, com o tempo, aparecerão ginásios para a mente para exercitar o que deixámos de fazer com os LLM?

Interessante.

Que lições para uma PME?

O The Times do passado dia 12 de Abril publicou "How Steve Jobs saved Apple from destruction".

O artigo descreve o regresso de Steve Jobs à Apple em 1997, numa altura em que a empresa estava perto da destruição: sem rumo claro, com produtos confusos, com hemorragia de talento, perdas elevadas e uma estrutura de decisão fraca. Jobs entrou num ambiente de crise profunda e, em poucos meses, tomou uma série de decisões duras e rápidas para devolver foco, disciplina e identidade à empresa.

Entre essas decisões estiveram a substituição de parte do conselho de administração, a reorganização da empresa, a criação de uma cultura interna mais directa e mais exigente, o corte drástico da gama de produtos e o lançamento da campanha “Think Different”, que ajudou a recuperar a alma e a imagem da Apple. Ao mesmo tempo, Jobs tentou travar a saída de talento e restaurar a confiança dos mercados.

"Apple was still trying to keep 15 product lines alive. "I mean, I couldn't figure out the damn product line after a few weeks," Jobs said.

Finally, in a strategy session with his top lieutenants, he jumped up, grabbed a marker pen and impulsively drew two intersecting lines on a board, forming a quadrant. Apple, he said, should make only four products: two laptops and two desktops. The room was silent. Surely this was going much too far. [Moi ici: Recordar]

The idea would mean shutting down 70 per cent of the company's projects. It would mean flushing away millions of dollars of investment [Moi ici: Os custos afundados]. But Jobs was emphatic. "If we only had four, we could put the A-team on every single one of them," he said. The cancellations upset many of Apple's people deeply."

A recuperação não começou com um grande produto novo, mas com escolhas de liderança muito claras e, quase sempre, dolorosas: simplificar, concentrar recursos, reerguer a equipa, redefinir a marca e voltar a dar coerência à empresa. O primeiro grande sinal de viragem acabou por ser algo inesperado: o regresso ao lucro.

Que lições para uma PME?

Uma PME em dificuldade tem, muitas vezes, a tentação de manter tudo vivo: demasiados produtos, demasiados clientes, demasiadas frentes, demasiadas excepções. O artigo mostra o contrário: quando os recursos são escassos, concentrá-los em poucas apostas fortes pode ser mais inteligente do que tentar salvar tudo. Às vezes, crescer começa por cortar.

Jobs não começou por uma grande invenção. Começou por clarificar quem manda, como se decide, quais são as prioridades, o que se deixa de fazer e a identidade que a empresa quer ter. Quando uma empresa está perdida, a primeira necessidade não é mais actividade; é mais clareza. Uma empresa em crise não se salva por fazer mais coisas; salva-se por escolher melhor, concentrar melhor e alinhar melhor as pessoas e os recursos.

Curiosidade do dia

 

🇫🇷 Salaires réels en France : +5% en 14 ans

C'est bien en dessous de la moyenne OCDE de 11%.

🇱🇻 Lettonie : +77%
🇵🇱 Pologne : +38%
🇭🇺 Hongrie : +31%
🇰🇷 Corée du Sud : +18%
🇺🇸 États-Unis : +16%
🇩🇪 Allemagne : +14%

Mais bon, il y a aussi des pays où les salaires réels ont baissé… pic.twitter.com/U2yxFNN7u5

— MoneyRadar (@MoneyRadar_FR) April 8, 2026

Recordar a Lituânia… depois vêm-nos dizer que a produtividade não cresce em Portugal por causa de "labour hoarding"… go figure.

Para reflexão

Há quase 15 anos, escrevia aqui no blogue "It's not the euro, stupid! (parte I)" que começava assim:

"It's not the euro, stupid!

It was China!"

Nele, revoltava-me por todos culparem o euro quando o responsável era a China.

Ontem, recebi a newsletter diária do FT, e o primeiro texto rezava assim:

"Twenty years ago, the global economy was shaken by a "China shock" as a wave of low-cost goods destroyed the business models of manufacturers in advanced economies. Now a second shock is under way — and it is even more threatening to China's trading partners. (Free to read)".

Podem ler no link:

1. fabricantes alemães e suíços colocavam sensor no mercado a um preço equivalente a Rmb200.
2. chega fabricante chinês que coloca o seu sensor no mercado a Rmb100, tendo um custo de Rmb40.
3. os fabricantes europeus começam a deixar o mercado.
4. concorrentes chineses entram e a famosa "involution" entra em acção.
5. o fabricante chinês inicial "now sells some sensors for as little as Rmb10 a pop".

Curiosidade do dia

Ontem, enquanto subia a correr umas rampas, comecei a ouvir este podcast, notável. Ainda vou a meio e há tantos temas e são abordados de forma invulgar. A certa altura é-nos colocada a questão:

- Qual é o problema dos pais escolherem o sexo e o perfil genético do filho?

Os participantes no podcast responderam: nenhum.

Eu comecei a pensar: e se todos os pais o fizerem? 

Desequilíbrios demográficos? Pressões sociais e culturais? Novas formas de desigualdade?

E depois a mente derivou para a economia.

Sou liberal em termos económicos. Continuo a acreditar que a liberdade económica, a concorrência, a iniciativa privada e a responsabilidade individual são, em regra, superiores à direcção burocrática da economia.

Mas há uma pergunta que me parece cada vez mais difícil de evitar: e se a soma de decisões economicamente racionais estiver a produzir resultados colectivamente destrutivos?

Uma empresa compra na China porque é mais barato. Faz sentido.
Duas também.
Milhares fazem o mesmo durante vinte anos e o resultado pode ser outro: perda de produção, perda de competência industrial, dependência externa, fragilidade estratégica. O que era racional à escala da empresa pode tornar-se ruinoso à escala da sociedade.

Este é um ponto incómodo para quem, como eu, valoriza o liberalismo económico. Porque o mercado coordena escolhas, mas não contém, em si, um princípio de temperança. Não tem um travão interno que diga: até aqui, sim; para além disto, começamos a destruir condições que depois não conseguimos reconstruir facilmente. 

O problema não é apenas industrial. É mais fundo. Há escolhas que parecem legítimas e inofensivas enquanto são excepcionais, mas que se tornam perigosas quando passam a ser a regra geral. O que um faz sem grande efeito, se todos fizerem, pode alterar profundamente o equilíbrio do conjunto.

É aqui que o liberalismo económico, tal como é frequentemente entendido hoje, revela uma fragilidade séria. Parte-se, demasiadas vezes, do princípio de que a soma dos interesses individuais, regida por regras gerais, produzirá uma ordem aceitável. Muitas vezes produz. Mas nem sempre. Sobretudo quando há externalidades pesadas, perda de capacidades estratégicas, ou dinâmicas em que o ganho privado imediato se transforma em erosão colectiva acumulada.

Falta-nos uma linguagem de contenção. Tudo no sistema empurra para mais: mais eficiência, mais arbitragem, mais escolha, mais optimização, mais velocidade. Quase nada educa para a prudência. Quase nada pergunta se aquilo que é vantajoso para cada agente, quando considerado isoladamente, continua a ser defensável quando se transforma em padrão social.

O mercado é uma ferramenta extraordinária. Mas não é uma filosofia moral completa. Não sabe, por si só, distinguir entre eficiência e sabedoria. Não sabe proteger automaticamente a base industrial de uma civilização, a sua coesão social ou os limites que impedem que a liberdade de uns destrua as condições de liberdade de todos.

Por isso, a questão não é abandonar o liberalismo económico. A questão é reconhecer que ele depende de algo que não consegue produzir por si: a temperança.

Sem temperança, a liberdade económica degrada-se em automatismo.
Sem temperança, o curto prazo corrói o longo prazo.
Sem temperança, o mercado pode acabar por destruir precisamente aquilo que o torna possível.

Talvez um dos grandes desafios do nosso tempo seja este: como preservar a energia criativa do liberalismo económico sem deixar que ela se transforme numa força cega, incapaz de reconhecer limites.

Porque uma sociedade não implode apenas por falta de liberdade.
Também pode implodir por falta de contenção.

Não tenho resposta, só perguntas e dúvidas.

Sim, outra vez: "China-speed"

Recuemos a 2010 e à minha leitura de "Crisis in the 21st Century Garment Industry and Breakthrough Unified Strategies" de David Birnbaum.

"In the 21st century industry, all successful strategies rely on speed-to-market."

Pois bem, recentemente escrevemos aqui sobre a "China-speed":

• "China-speed", outra vez (14 de Abril de 2026)
•  Uma tristeza (2 de Abril de 2026)
• A brutal aceleração competitiva global e as "amélias" (3 de Março de 2026)

O tema da "China-speed" tem sido muito discutido em 2025-2026, especialmente no sector automóvel (ex.: o desenvolvimento de veículos eléctricos e baterias na China é muito mais rápido do que na Europa ou nos EUA). Os jornais alemães (Handelsblatt, Frankfurter Allgemeine) e americanos (WSJ, Bloomberg) usam o termo para descrever a capacidade chinesa de: desenvolver e industrializar tecnologia a uma velocidade impressionante; iterar rapidamente com base em dados reais de mercado; e combinar escala, apoio estatal e ambição tecnológica.

Em Novembro passado publiquei aqui "Trepar às árvores com muita rapidez" sobre o impressionante crescimento da biotecnologia chinesa.

Agora, no WSJ do passado dia 11 de Abril publicou "Big Pharma Turns to China for Drug Ideas". Juro, ainda esta semana, alguém com quem falei ainda tinha, no seu modelo mental, a ideia de que os chineses vão às feiras e copiam tudo. 

O artigo mostra que a China deixou de ser apenas uma base de apoio ou de custo mais baixo para a indústria farmacêutica e passou a ser uma fonte relevante de inovação biotecnológica. Grandes farmacêuticas ocidentais e japonesas estão a pagar milhares de milhões de dólares para obter direitos sobre moléculas e candidatos a medicamentos desenvolvidos por biotecnológicas chinesas, sobretudo em áreas como o cancro, a obesidade e as terapias avançadas.

A ideia central é esta: a China já não compete apenas na fabricação ou no apoio ao desenvolvimento. Está a competir na origem das próprias ideias, das moléculas e das plataformas terapêuticas. E está a fazê-lo com uma combinação de investimento estatal de longo prazo, talento científico, regulação mais rápida, ecossistemas urbanos densos e uma capacidade de aprender depressa com a ciência publicada no Ocidente.

Antes era o sector automóvel (NEVs, baterias, software de condução autónoma). Agora, a mesma narrativa aplica-se à descoberta de novos medicamentos: a China é mais rápida a identificar alvos, a avançar em ensaios clínicos e a gerar candidatos inovadores. 

Ponto comum: Em ambos os casos (auto e pharma), o Ocidente passa de “líder inovador” a “comprador/licenciador” da inovação chinesa, pagando prémios elevados. Isso reforça a percepção de que a China já não é apenas “fast follower”, mas está a tornar-se first mover em várias tecnologias de ponta.

O atractivo da China resulta da velocidade, do custo e da capacidade de execução. As farmacêuticas não vão à China apenas porque é mais barato. Vão porque ali conseguem encontrar, testar e desenvolver activos promissores com mais rapidez.

"Things are cheaper and faster.

...

It has also created a regulatory system that permits rapid testing and speedier approvals of drug candidates, making it easier for drug researchers to innovate. For instance, the government established a route for researchers to quickly start testing drugs, rather than having to wait the months it takes to get cleared in the West.

...

It takes about two to four months to get a clinical trial going in China after seeking regulatory clearance, compared with six to nine months in the U.S."

E volto a 2010 e ao livro de David Birnbaum sobre fabrico de vestuário e a uma equação:

FULL VALUE COST = EXPECTED RETAIL PRICE - PROFIT

"the difference between that goal and the present situation is markdown. Markdown is time-related. The longer the lead time, the greater the markdowns." 

Na moda, o inimigo é o markdown (os saldos). Na pharma, o inimigo é o custo de oportunidade do tempo (perda de anos de exclusividade e de receita premium). Por isso, a Big Pharma está hoje tão interessada na China: as empresas chinesas oferecem exactamente o que Birnbaum defende no têxtil: speed-to-market (mais rápido e mais barato no desenvolvimento), o que permite lançar mais cedo, maximizar a janela de patente e reduzir o impacto da "patent cliff".

Curiosidade do dia

Falha minha certamente, há muito tempo que ouço notícias sobre os problemas que se vivem nos aeroportos portugueses com os passageiros que entram ou saem do Espaço Shengen, mas pensava que era um problema português.

Ainda ontem vi uma reportagem no telejornal da RTP que abordou o tema, apresentando-o como um problema português.

Até que hoje leio no Telegraph de ontem, "Travellers faint at airport as new EU checks bring delays of three hours":

"Travellers fainted and vomited in an overheated airport after the European Union's new face-scanning and fingerprint border check system caused three-hour delays. Around 100 easyJet customers were abandoned at Milan's Linate airport on Sunday when the llam flight to Manchester took off without them on board because of the delays at passport control.

Long queues were also reported at other airports, including Lisbon and Paris."

Um pouco de investigação e leio "Caos nos aeroportos de Lisboa e Faro: novo controlo de fronteiras deixa passageiros em terra":

"Na sequência dos atrasos verificados, Bélgica, França e Países Baixos decidiram já suspender a aplicação do SEE. Em Portugal, à falta de decisão governamental, SSI e PSP, quando não lhes resta outra solução, rendem-se às evidências: suspendem a biometria nos períodos em que a procura de passageiros é muito superior à capacidade instalada."

Interessante.

Acerca da densificação

Ainda recentemente recordei Richard Normann e a sua ideia da densificação.

Ontem, o FT publicou "Growth of David Lloyd gyms driven by suburban social scene" que tem tudo a ver com densificação.

"David Lloyd gyms" refere-se à David Lloyd Clubs, uma cadeia de clubes premium de saúde, fitness e bem-estar. Não são apenas ginásios no sentido tradicional: combinam normalmente ginásio, aulas, piscinas, spa e desportos de raquete como ténis e padel.

O artigo mostra que o crescimento da David Lloyd Leisure não assenta apenas em ginásios, máquinas ou aulas, mas numa proposta mais ampla: transformar clubes suburbanos em espaços de vida social, lazer, trabalho e bem-estar para famílias de classe média-alta.

"They are what Glenn Earlam, executive chair, calls "a reasonably affluent crowd". Not as wealthy as members of urban luxury gyms such as the Third Space chain in London, but definitely well-off: families living in three-or four-bedroom houses within a 10-15 minute drive of a club. "The crucial thing is density of wealth," he remarks.

...

The chain tries to inculcate loyalty by becoming harder to leave. It progressively adds facilities to provide more reasons to hang around: exercising, doing some work, then using the spa. While some urban gyms have suffered from the working from home trend, David Lloyd's suburban club locations enable members who live nearby to "work from gym" on Fridays.

The heart of the strategy is to become as much a social club as a leisure centre. "There are a hundred ways for you to find someone to play tennis or padel with, or meet in a gym or yoga class ... We desperately try to encourage the coftee alter [exercise]," Earlam says."

O ponto é este:

It has doubled the number of clubs, adding about 40 in continental Europe, but most of the rise in profitability has come from "premiumisation".

It invests in adding new courts, studios, equipment and spas to existing clubs, then raises prices."

A David Lloyd mostra que uma empresa pode melhorar significativamente a rentabilidade sem depender apenas de abrir mais unidades. Ao enriquecer a proposta de valor dos activos existentes, conseguiu cobrar mais e tornar cada clube mais relevante na vida do cliente. Para muitas empresas, o caminho não é apenas “mais mercado”, mas “mais densidade de valor por cliente”. 

Muitas PME pensam primeiro em vender a mais clientes, abrir novos mercados ou lançar novas ofertas, mas, por vezes, o ganho mais rápido está em aumentar o valor entregue aos clientes actuais.

Podem pensar em: O que mais podemos acrescentar à oferta actual? Como podemos tornar-nos mais úteis no dia-a-dia do cliente? Há serviços complementares que reforcem a proposta principal?

Uma PME industrial pode não vender apenas um produto, mas também rapidez de resposta, apoio técnico, personalização, formação ou maior fiabilidade de entrega. Ou seja, crescer não é só ganhar mais clientes; pode significar tornar cada cliente mais bem servido e mais valioso.

A David Lloyd não vende apenas “ginásio”. Vende uma combinação de exercício, convívio, rotina, bem-estar e conveniência. Uma PME também pode beneficiar desta lógica. Em vez de se definir pelo que fabrica ou pelo serviço que presta, pode perguntar: Que problema mais amplo resolvemos? Que papel temos na actividade do cliente? O que é que o cliente está realmente a comprar quando nos escolhe?

Por exemplo, uma empresa de embalagens pode pensar que vende caixas, mas talvez o cliente compre rapidez, segurança no transporte, imagem da marca e menos falhas logísticas. Quando uma PME percebe melhor o verdadeiro valor que entrega, consegue diferenciar-se e fugir à guerra de preços.

Curiosidade do dia

A primeira vez que vejo algo deste género num jornal ou televisão, "Incêndios: Xavier Viegas admite "negligência" e denuncia rede eléctrica "abandonada"".

Por aqui: 

• 30 de Setembro de 2024
• 07 de Maio de 2024

"China-speed", outra vez

Foi no Natal de 2007 que comecei a ler sobre Boyd e o seu OODA Loop, um ciclo mental e operacional para actuar em contextos de mudança, incerteza e competição.

Não vence necessariamente quem tem o melhor plano inicial. Vence, muitas vezes, quem aprende e se ajusta mais depressa.

Há cerca de duas semanas em “Uma tristeza...” apareceu-me a expressão “China-speed”:

"Contrary to widespread belief, China's cost advantage is only partially due to lower wages. The analysis by Roland Berger shows that approximately 60 percent of the cost advantage arises from design and system decisions, such as consistent standardization, reduced variety, and "fit-for-purpose" engineering, which focuses on market-relevant performance. Other drivers include competitive supplier structures and operational efficiency, rather than primarily personnel costs."

Agora, volto a encontrá-la no Handelsblatt do passado dia 7 de Abril em “China-Speed setzt Maschinenbau unter Druck”. O artigo descreve a pressão crescente que os fabricantes chineses estão a exercer sobre a indústria alemã de máquinas e equipamentos. A ameaça já não vem apenas de preços mais baixos: os concorrentes chineses combinam custos inferiores com capacidade técnica crescente, ciclos de desenvolvimento mais curtos e maior rapidez a colocar soluções no mercado.

Durante muitos anos, muitas empresas europeias habituaram-se a pensar que a vantagem competitiva residia sobretudo em três coisas: melhor engenharia, maior robustez técnica e mais qualidade. Tudo isso continua a contar. Mas já não chega. Quando um concorrente consegue desenvolver mais depressa, adaptar-se mais cedo ao cliente e colocar uma solução no mercado antes dos outros, ganha uma vantagem que não é apenas operacional. É estratégica.

A velocidade passou a ser uma variável estratégica porque altera o jogo em vários níveis simultaneamente.

Primeiro, quem chega mais depressa aprende mais cedo. Uma PME que lança uma solução seis meses antes da concorrência começa mais cedo a receber reacções dos clientes, a corrigir erros, a perceber o que o mercado realmente valoriza e a melhorar a oferta. Isto significa que a velocidade não é apenas “andar depressa”. É acelerar a aprendizagem.

Segundo, quem responde mais depressa torna-se mais relevante para o cliente. Em muitos mercados, o cliente não escolhe apenas a melhor solução teórica. Escolhe, muitas vezes, a empresa que conseguiu perceber o problema rapidamente, adaptar a proposta sem burocracia e entregar uma resposta utilizável num prazo que faça sentido para a realidade do negócio. A empresa lenta pode até ter uma solução tecnicamente superior, mas chega tarde.

Terceiro, a velocidade reduz o risco de ficar preso a decisões passadas. Muitas PME investem demasiado tempo a tentar lançar uma solução “quase perfeita”. O problema é que, entretanto, o mercado, o cliente, a tecnologia e o concorrente já mudaram. Em certos contextos, uma boa solução hoje vale mais do que uma excelente daqui a um ano.

Para uma PME, isto tem consequências muito concretas.

Uma delas é que o tempo de desenvolvimento deve ser visto como um indicador de competitividade, e não apenas como um detalhe técnico. Se uma empresa demora demasiado tempo a transformar uma ideia em proposta, uma proposta em encomenda ou uma encomenda numa solução ajustada ao cliente, está a perder terreno mesmo sem se aperceber.

Outra consequência é que a complexidade interna passa a ser um inimigo estratégico. Muitas PME perdem velocidade não por falta de competência, mas porque têm aprovações a mais, decisões pouco claras, prioridades em conflito, retrabalho entre departamentos, excesso de personalização mal controlada ou dificuldade em fechar versões suficientemente boas para avançar.

Por isso, quando se fala em velocidade, não se trata de pedir às pessoas que corram mais. Trata-se de redesenhar a forma de trabalhar para que a empresa consiga decidir, adaptar e entregar com menos atrito.

Numa PME, isto pode significar coisas como:

• reduzir o número de decisões que sobem sempre à direcção;
• clarificar quem pode decidir o quê, e até que limite;
• encurtar o tempo entre contacto com o cliente e proposta;
• trabalhar com soluções modulares, em vez de reinventar tudo em cada caso;
• lançar uma versão intermédia ou piloto funcional, em vez de esperar pela solução “final”;
• envolver produção, comercial e técnica mais cedo, para evitar idas e voltas;
• usar feedback real do cliente para corrigir trajectória rapidamente.

Há aqui também uma mudança mental importante. Muitas PME foram educadas a pensar em estabilidade, controlo e minimização de erros. Isso é compreensível, mas hoje precisam de juntar outra capacidade: experimentar, ajustar e avançar mais depressa. Não é trocar rigor por improviso. É combinar rigor com cadência.

Diria mesmo que, para muitas PME, a pergunta deixou de ser apenas:

“Temos uma solução melhor?”

e passou a ser também: 

“Conseguimos aprender e adaptar-nos mais depressa do que os outros?”

Essa segunda pergunta pode ser decisiva.

Porque, no fim, a empresa mais rápida não é necessariamente a que trabalha à pressa. É a que consegue transformar conhecimento em acção com menos demora. É a que encurta a distância entre perceber, decidir e fazer.

Recordar "Aprender e voltar a aprender, rapidamente", "A falta de fogo no rabo" e a lição dos Toffler sobre hierarquia versus velocidade.

Curiosidade do dia

A mesma pessoa que elogiava José Sócrates como "o Grande Alquimista" da política portuguesa hoje ainda conseguiu surpreender-me:

BTW, no mesmo dia em que o El Economista publica "El gasto del Estado crece el doble que la recaudación fiscal en la 'era Sánchez'":

"Los años transcurridos entre 2019 y 2025 constituyen una época que ya ha hecho historia en cuanto a la evolución de los ingresos por impuestos en España. Ahora bien, aunque el incremento de la recaudación fiscal haya alcanzado unos niveles inéditos, lo cierto es que el gasto estrictamente no financiero de la Administración del Estado ha crecido en términos porcentuales todavía más, exactamente el doble en idéntico periodo, el cual coincide con las legislaturas que el presidente Pedro Sánchez encadena desde su exitosa moción de censura.

...

El incremento del gasto público también es compatible con el deterioro que determinados servicios públicos experimentan, dado que la inversión stricto sensu se encuentra en retroceso."

 

Talvez a pergunta estratégica mais difícil

No WSJ do passado dia 10 de Abril li "Smaller Colleges Risk Extinction."

O artigo mostra como muitas pequenas faculdades privadas dos EUA estão sob forte pressão e que algumas correm mesmo o risco de desaparecer. O caso central do artigo é o do St. Michael’s College, uma instituição respeitada de New England que viu as matrículas caírem cerca de 45% em dez anos, acumulou défices elevados e foi obrigada a vender activos, cortar pessoal, reduzir cursos e recorrer mais ao seu fundo patrimonial.

O texto argumenta que este problema não resulta apenas de má gestão. Há forças estruturais a empurrar estas instituições para trás: menos jovens a sair do ensino secundário (demografia), sobretudo no Nordeste dos EUA; maior concentração do mercado nas universidades de nome forte; dúvidas crescentes sobre o valor económico de um diploma; e um modelo de preços baseado em descontos cada vez maiores para atrair alunos.

Ao mesmo tempo, o artigo evidencia uma tentativa de recuperação. O novo presidente do St. Michael’s está a reorganizar a instituição, a cortar custos, a consolidar departamentos, a apostar em áreas distintivas e a reforçar o recrutamento. A ideia não é apenas sobreviver por inércia, mas encontrar um posicionamento credível num mercado mais duro e mais concentrado.

O que está a acontecer às pequenas faculdades privadas nos EUA tem mais a ver com muitas PME do que pode parecer à primeira vista.

O problema não é apenas de gestão. É de contexto.

Durante anos, essas instituições cresceram, investiram, alargaram a oferta e reforçaram a estrutura. Tudo isso fazia sentido enquanto havia procura suficiente. Entretanto, o mercado mudou: menos alunos, maior concentração, maior pressão sobre os preços, mais força dos grandes nomes. E os mercados mudam mais depressa do que se pensa, e quando menos se espera.

Resultado? Muitas descobriram que não basta gerir melhor. Quando o mercado amadurece, encolhe ou se concentra, a eficiência continua a ser importante, mas deixa de ser suficiente.

Vejo algo semelhante em muitas PME.

Perante a pressão, a reacção costuma ser previsível: mais descontos, mais esforço comercial, mais dispersão, mais tentativas de vender a toda a gente. Isso pode comprar tempo, mas raramente resolve o problema de fundo.

Porque o verdadeiro desafio passa a ser outro: ter uma razão clara para ser escolhido.

Em mercados maduros, os pequenos não podem limitar-se a ser versões menores dos grandes. Precisam de foco. Foco no cliente certo. Foco na proposta de valor certa. Foco naquilo que conseguem fazer de forma distintiva e economicamente sustentável.

Há momentos em que o acto de gestão mais importante não é expandir. É escolher.

Escolher o que deixar de fazer. Escolher onde não competir. Escolher que dispersão cortar. Escolher qual é, afinal, a razão clara para continuar a existir no mercado.

Essa é, talvez, uma das perguntas estratégicas mais difíceis, mas também uma das mais importantes.

Curiosidade do dia

This one made me laugh, let me translate it for you. Public spend as % of GDP in France is at 57.2% at the moment, higher than in the Soviet Union.

Program of the far-left populists would get it to 64.7%, and of the far-right populists to 63.3%.

In which universe do they live? pic.twitter.com/pfxdsA6Xce

— Michael A. Arouet (@MichaelAArouet) October 12, 2025

Seria interessante ver uma coisa destas feita para Portugal:

• "as is"
• com as propostas do Chega
• com as propostas do Chega e do PS 

Nota: Eu quero e desejo pagar menos impostos, mas não à custa de sobrecarregar as gerações futuras. Por isso, quem me propõe cortes de impostos e taxas que anexe a contrapartida no corte de despesa.

Estratégia em todo o lado, não se pode fazer by-pass (parte II)

Na parte I referi o estranho caso das "vertical farms", usadas para competir com a agricultura tradicional na produção de commodities. Um absurdo.

Hoje, apresento outro exemplo absurdo de quem acredita que o pensamento estratégico deixou de ser necessário quando estamos perante novas tecnologias.

Neste blogue, começámos a falar de Mongo em 2007, em "A cauda longa e o planeta Mongo". Penso que a melhor explicação para a metáfora é de Janeiro de 2012 e está em "1 Origem de uma metáfora".

Em Novembro de 2011 escrevi "Impressoras 3D, a 3ª Vaga e Mongo" do qual cito:

"The essence of Second Wave manufacture was the long "run" of millions of identical, standardized products. By contrast, the essence of Third Wave manufacture is the short run of partially or completely customized products."

No passado dia 5 de Março o NYT publicou "3-D Printing Industry's Turn Taught Start-Up Hard Lessons" e fiquei impressionado com o estado da ferramenta.  

Nunca me pareceu que o verdadeiro interesse da impressão 3D estivesse em substituir a injecção tradicional. Isso faria pouco sentido. Quando há grandes séries, volumes estáveis e especificações repetíveis, o mundo dos moldes, da injecção e da escala continua a ser, em muitos casos, imbatível. Não vale a pena pedir a uma tecnologia para vencer no terreno exacto onde outra construiu a sua superioridade ao longo de décadas.

"While 3-D printers have become indispensable for certain products - customized dental implants and satellite components, for instance - adoption of the technology has lagged expectations. High interest rates, costly raw materials used by the machines and the sheer complexity of the printers have made many companies shy away from buying them."

O valor da impressão 3D está noutro lado.

Está nas pequenas séries. Está na personalização. Está nas peças especiais. Está na prototipagem. Está na liberdade geométrica. Está na possibilidade de produzir sem ter de pedir licença à lógica da grande escala. E está, sobretudo, na democratização da produção. Não no sentido ingénuo de imaginar que toda a gente vai imprimir tudo em casa, mas no sentido mais interessante e economicamente mais sério: tornar viável aquilo que antes não fazia sentido produzir.

É aqui que entram as cooperativas de makers, as oficinas partilhadas, as comunidades técnicas, os pequenos produtores, os projectos experimentais, os nichos onde o volume nunca justificaria um molde caro nem uma cadeia produtiva tradicional. Democratizar a produção não é abolir a fábrica. É alargar o mapa do que passa a ser economicamente possível fabricar.

Talvez tenha sido precisamente aqui que parte do discurso sobre a impressão 3D se perdeu. Não por excesso de fé na tecnologia, mas por erro na escolha do campo de batalha. Pelos vistos, houve quem quisesse apresentá-la como alternativa geral à produção convencional, como se uma tecnologia nova tivesse de provar o seu valor derrotando o sistema anterior no seu próprio terreno. É uma tentação frequente. Confunde-se democratização com universalização. Confunde-se potencial com substituição. Confunde-se uma nova ferramenta com uma nova hegemonia.

Só que a produção física não funciona como software.

"When Desktop Metal was founded in 2015, the industry was growing at an annual rate of more than 25 percent - more than twice the rate it grew in 2025.

...

Desktop used investors' capital to snap up 1l other companies, but it collapsed last year when it was forced to file for bankruptcy. Its core business sold for $7 million, a brutal reckoning not just for the company, but for the sector as a whole.

"Desktop's bankruptcy ended a time of easy money, limitless promise and limitless promises,"

...

Desktop ended up in bankruptcy court last summer. Debt holders began to sell off its assets and threatened to shut the doors on the core business in Burlington if they couldn't find a buyer.

Then customers started calling. Where would they get the metal rods they needed to feed into the machines? Their businesses depended on a reliable supply. It reminded Desktop's leaders why the company had to survive.

They started calling investors, trying to find a savior. They found one:"

Na indústria, a fricção não é um detalhe. É a substância do problema. Materiais, tolerâncias, velocidade, repetibilidade, acabamento, manutenção, pós-processamento, apoio técnico, curva de aprendizagem, custos unitários, integração no processo do cliente: tudo isso pesa. Tudo isso conta. Tudo isso resiste às promessas grandiosas.

A impressão 3D faz sentido quando a escala atrapalha, em vez de ajudar. Faz sentido quando a variedade pesa mais do que o volume. Faz sentido quando o custo fixo de preparação é um inimigo. Faz sentido quando a complexidade geométrica gera valor. Faz sentido quando o cliente não quer um milhão de peças iguais, mas sim cinquenta peças certas. Faz sentido quando a rapidez de iteração vale mais do que a eficiência da produção em massa. Faz sentido quando a produção distribuída é melhor do que a concentração. E faz sentido quando a especificidade paga a conta.

Por isso, talvez o futuro da impressão 3D não esteja em conquistar a velha fábrica, mas em abrir novos espaços produtivos à margem dela, à volta dela, ou em articulação com ela. Não substituir, mas complementar. Não esmagar a ordem anterior, mas tornar habitáveis zonas antes economicamente desertas.

É também por isso que me parece redutor olhar para a impressão 3D apenas como uma máquina. O seu valor não está só no equipamento. Está na rede de competências que se forma em torno dele. Está na aprendizagem partilhada. Está na possibilidade de pequenos actores acederem a capacidades que antes estavam reservadas a estruturas muito maiores. Está na redução da escala mínima viável para entrar no acto de produzir. Nesse sentido, a democratização não é apenas técnica. É também organizacional, social e cognitiva.

Há tecnologias que falham porque não prestam. E há tecnologias que parecem falhar porque lhes pediram que fossem tudo. A impressão 3D pertence mais à segunda categoria. O seu erro, ou pelo menos o erro de muitos dos seus entusiastas, foi querer transformá-la numa resposta universal. O seu valor aparece com mais nitidez quando se aceita uma verdade mais modesta e mais poderosa: nem todas as revoluções servem para substituir um império; algumas servem para abrir províncias novas.

Talvez o futuro da impressão 3D esteja aí. Não em derrotar a fábrica, mas em devolver capacidade produtiva a quem estava demasiado pequeno, demasiado longe, demasiado específico ou demasiado fora da norma para produzir de forma economicamente razoável.

A impressão 3D não falhou por ser fraca. Falhou porque quis ser tudo. O seu futuro começa quando aceita ser excelente naquilo que só ela consegue tornar viável.

Curiosidade do dia

Eis algo que nunca vi antes. Durante muito tempo, falou-se da China como se a subida na cadeia de valor implicasse abandonar as actividades mais básicas. Mas talvez o traço mais impressionante da evolução chinesa seja outro: entrar com força em sectores high-tech sem perder presença nos low-end.

Isto importa porque mostra uma economia que não está apenas a “melhorar” a sua especialização. Está a alargar o seu domínio ao longo de vários patamares da cadeia de valor.

Para os países ocidentais, o desafio não é apenas competir com a China no topo. É perceber que ela pode estar a ganhar densidade industrial em toda a largura do sistema produtivo.

China is indeed gaining world market share in high-tech sectors, but really the striking feature is that it did so without ceding market share in lower-value industries.
It's not "moving up the value chain", but rather "expanding dominance to *all* sectors". https://t.co/B7EtJpIJsl pic.twitter.com/zvGuO1gbma

— François de Soyres (@FSoyres) April 10, 2026

 

Irrealismo

Ontem, neste tweet:

"Por seu turno, as baixas competências têm um enorme impacto na produtividade. Segundo a mais recente publicação da OCDE, Portugal seria dos países que mais poderia ver a sua produtividade melhorar se as competências/qualificações dos nossos adultos e trabalhadores melhorassem (slide 2). 

Conclusão? Investir na educação, na formação profissional e em melhores competências deveria ser uma prioridade absoluta no nosso País. Um autêntico desígnio nacional. 

Um desígnio que nos permitiria melhorar a nossa exígua produtividade e fomentar os níveis de vida dos nossos cidadãos."

Lamento, não posso concordar.

Mais competências não geram automaticamente mais produtividade. Geram, isso sim, mais potencial de produtividade. Para esse potencial se transformar em produtividade real, é preciso que existam empregos onde essas competências possam ser usadas; processos e tecnologia que permitam aproveitá-las; gestão capaz de reorganizar o trabalho e empresas com estratégia, investimento e mercado.

Então, por que é que a OCDE encontra essa relação? 

Porque, em média, trabalhadores com mais competências tendem a:

• cometer menos erros;
• resolver problemas mais depressa;
• aprender novas tarefas mais facilmente;
• usar melhor máquinas, software e procedimentos;
• adaptar-se melhor a mudanças;
• contribuir mais para melhoria contínua, qualidade e inovação.

No entanto, recordo a imagem deste postal, "A brutal realidade de uma foto", por mais formação e competência que se dê a um trabalhador que está a fazer um trabalho que gera margens de "caca", o resultado na produtividade vai ser de "caca", não há volta a dar.

E volto aos Flying Geese:

É claro que não sou contra a formação, mas pensar que é a formação, sozinha, que vai alavancar o aumento de produtividade de que Portugal precisa é irrealista. 

 

Curiosidade do dia

O NYT do passado dia 6 de Abril publicou o artigo "Rights Versus Risks Debated As States Eye Raw Milk Sales":

"Robert F. Kennedy Jr., the health secretary, once declared that he drinks only raw milk. Earlier this year, at a state legislative hearing in Michigan, a Republican state representative, Matt Maddock, theatrically sipped from a glass of raw milk and declared, "There's few things in the world that are better than fresh milk." Raw milk was once a counterculture cause; today it is supported by the federal government's top health official and the iron-pumping, vaccine-doubting Make America Healthy Again movement."

É tão interessante. Sempre associei o interesse no regresso ao leite integral na Europa a algo típico dos apoiantes do Bloco de Esquerda, ou a um tipo de cliente do Celeiro. Na América, porque é defendido por Robert F. Kennedy Jr., é visto como algo de direita.

Interessante.

ISO 14001:2015 vs FDIS 14001:2026: acerca do âmbito (cláusula 4.3)

 Na cláusula 4.3, a revisão parece pequena. 

Quando se olha pela primeira vez para a cláusula 4.3 da FDIS ISO 14001:2026, a sensação é quase de déjà vu. A estrutura é praticamente a mesma da ISO 14001:2015; a linguagem mudou pouco e a obrigação central continua intacta: definir os limites e a aplicabilidade do sistema de gestão ambiental. Mas, a meu ver, seria um erro ler esta revisão apenas com os olhos de quem procura grandes alterações de redacção. O que mudou não foi tanto o “texto do âmbito”. Mudou a exigência quanto à seriedade da análise que deve estar por trás dele. 

Na versão de 2015, a organização já tinha de pensar no seu controlo e na sua influência. A novidade da FDIS 14001:2026 é que a ligação ao ciclo de vida deixa de estar sobretudo “escondida” no Anexo A e passa a aparecer de forma mais explícita no próprio requisito. Isto pode parecer um detalhe, mas não é. Na prática, empurra a organização para uma leitura menos estreita do seu âmbito. Já não basta olhar para muros, portões e instalações. Passa a ser mais difícil ignorar decisões de concepção, actividades subcontratadas, requisitos impostos a fornecedores, logística e distribuição. O âmbito pode manter a mesma fronteira física, mas já não pode assentar numa visão curta da realidade ambiental da organização.

A segunda clarificação também me parece importante, sobretudo para filiais, subsidiárias e organizações inseridas em grupos empresariais. O Anexo A.4.3 chama a atenção para um ponto que muitas vezes ficava mal resolvido: há organizações que definem o seu âmbito como se fossem totalmente autónomas, quando decisões ambientais relevantes são tomadas noutro lado. Investimentos, políticas, regras de compras, prioridades estratégicas: tudo isso pode estar fora da unidade local. A FDIS 14001:2026 não transforma isso num novo requisito espectacular, mas torna muito mais difícil fingir que essa dependência não existe. E isso, em muitos casos, é saudável. Um bom âmbito não deve vender uma autonomia fictícia.

Há ainda um terceiro ponto que, embora não seja propriamente novo, sai reforçado: o âmbito não deve excluir actividades com aspectos ambientais significativos, não deve induzir em erro e deve representar de forma factual as operações da organização. Dito de outro modo, a norma continua sem pedir literatura. Mas pede honestidade. E talvez esse seja o verdadeiro espírito desta revisão: não exigir necessariamente âmbitos mais longos, mas sim âmbitos mais credíveis.

No fundo, a comparação entre 2015 e 2026, nesta cláusula, pode resumir-se assim: em 2015 ainda era relativamente fácil tratar o âmbito como uma delimitação formal; em 2026, fica mais claro que ele deve ser visto como uma representação fiel da realidade operacional, da influência ao longo do ciclo de vida e da verdadeira margem de decisão da organização. E isso, para quem leva a norma a sério, é uma mudança bem mais importante do que parece à primeira leitura.