Acerca da densificação

Ainda recentemente recordei Richard Normann e a sua ideia da densificação.

Ontem, o FT publicou "Growth of David Lloyd gyms driven by suburban social scene" que tem tudo a ver com densificação.

"David Lloyd gyms" refere-se à David Lloyd Clubs, uma cadeia de clubes premium de saúde, fitness e bem-estar. Não são apenas ginásios no sentido tradicional: combinam normalmente ginásio, aulas, piscinas, spa e desportos de raquete como ténis e padel.

O artigo mostra que o crescimento da David Lloyd Leisure não assenta apenas em ginásios, máquinas ou aulas, mas numa proposta mais ampla: transformar clubes suburbanos em espaços de vida social, lazer, trabalho e bem-estar para famílias de classe média-alta.

"They are what Glenn Earlam, executive chair, calls "a reasonably affluent crowd". Not as wealthy as members of urban luxury gyms such as the Third Space chain in London, but definitely well-off: families living in three-or four-bedroom houses within a 10-15 minute drive of a club. "The crucial thing is density of wealth," he remarks.

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The chain tries to inculcate loyalty by becoming harder to leave. It progressively adds facilities to provide more reasons to hang around: exercising, doing some work, then using the spa. While some urban gyms have suffered from the working from home trend, David Lloyd's suburban club locations enable members who live nearby to "work from gym" on Fridays.

The heart of the strategy is to become as much a social club as a leisure centre. "There are a hundred ways for you to find someone to play tennis or padel with, or meet in a gym or yoga class ... We desperately try to encourage the coftee alter [exercise]," Earlam says."

O ponto é este:

It has doubled the number of clubs, adding about 40 in continental Europe, but most of the rise in profitability has come from "premiumisation".

It invests in adding new courts, studios, equipment and spas to existing clubs, then raises prices."

A David Lloyd mostra que uma empresa pode melhorar significativamente a rentabilidade sem depender apenas de abrir mais unidades. Ao enriquecer a proposta de valor dos activos existentes, conseguiu cobrar mais e tornar cada clube mais relevante na vida do cliente. Para muitas empresas, o caminho não é apenas “mais mercado”, mas “mais densidade de valor por cliente”. 

Muitas PME pensam primeiro em vender a mais clientes, abrir novos mercados ou lançar novas ofertas, mas, por vezes, o ganho mais rápido está em aumentar o valor entregue aos clientes actuais.

Podem pensar em: O que mais podemos acrescentar à oferta actual? Como podemos tornar-nos mais úteis no dia-a-dia do cliente? Há serviços complementares que reforcem a proposta principal?

Uma PME industrial pode não vender apenas um produto, mas também rapidez de resposta, apoio técnico, personalização, formação ou maior fiabilidade de entrega. Ou seja, crescer não é só ganhar mais clientes; pode significar tornar cada cliente mais bem servido e mais valioso.

A David Lloyd não vende apenas “ginásio”. Vende uma combinação de exercício, convívio, rotina, bem-estar e conveniência. Uma PME também pode beneficiar desta lógica. Em vez de se definir pelo que fabrica ou pelo serviço que presta, pode perguntar: Que problema mais amplo resolvemos? Que papel temos na actividade do cliente? O que é que o cliente está realmente a comprar quando nos escolhe?

Por exemplo, uma empresa de embalagens pode pensar que vende caixas, mas talvez o cliente compre rapidez, segurança no transporte, imagem da marca e menos falhas logísticas. Quando uma PME percebe melhor o verdadeiro valor que entrega, consegue diferenciar-se e fugir à guerra de preços.