Recomendo este texto "A Lost Generation" (título da versão em papel)
Impressionante ler assim, preto no branco, o impacte do lockdown nos estudantes e nas mortes provocadas pelo dano económico nos próximos 15 anos.
BTW, também podem ler "THE LONG-TERM IMPACT OF THE COVID-19 UNEMPLOYMENT SHOCK ON LIFE EXPECTANCY AND MORTALITY RATES"
Em "Seeing What Others Don't" Gary Klein inicia o livro a partir desta equação:
Naquilo que é a parte em que as empresas fazem exploitation procuram reduzir, procuram evitar erros. Aqui, um erro é um "crime".
Naquilo que é a parte em que as empresas fazem exploration cometer um erro é a coisa mais natural. Aqui, não cometer erros é um "crime".
Voltemos aos mapas de SWardley:
"Os portugueses desenvolveram um conjunto de provérbios e afirmações de desculpabilização do erro, que utilizam com enorme frequência: “Errar é humano”; “Só não erra quem não faz nada”; “ Não vale a pena matutar no erro, temos é de olhar para a frente”.Após a desculpabilização, segue-se, normalmente um auto de fé: “Sei que errei, mas não voltarei a errar.”Claro que volta a errar, justifica-se com um diferente enquadramento em que o erro ocorreu, repete as afirmações iniciais, e prossegue, com absoluta impunidade e a indiferença do resto dos cidadãos.Nunca se ouvem afirmações do tipo: “Quem estuda não erra”; “A repetição dos mesmos erros é inadmissível”."
"Quando ensino “gestão da inovação” aos meus alunos, explico-lhes que uma das características das empresas inovadoras reside numa cultura de tolerância ao erro, aplicando a expressão correcta, “só não erra quem não experimenta novas abordagens”."
Verdade!
"Podia esperar-se que, com esta benevolência para o erro, Portugal fosse um país profundamente inovador no seu aparelho produtivo.
Infelizmente, não é o que se verifica, já que o país tem a sua economia concentrada em sectores industriais tradicionais, pouco inovadores, e em serviços de comércio, turismo e restauração de baixo valor acrescentado.
Esta indiferença nacional perante o erro e a ausência de processos estruturados de aprendizagem, a partir dos erros cometidos, é dramática em termos da construção duma cultura de responsabilidade e de utilização intensiva de conhecimento, ingredientes essenciais para o desenvolvimento do país."
Aqui começo a achar o racional do autor um pouco confuso...
Na fase "Wonder" precisamos de cometer erros para ter insights, para descobrir o novo. No entanto, à medida que a bem-sucedida experiência na garagem cresce, e começa a escalar, cometer erros começa a ser cada menos tolerado, para se poder competir. É o que escrevi há dias como sendo "Fugir do ordenado e arrumado". Julgo que o autor não devia induzir-nos no erro de nos fazer confluir os dois tipos de erro como se fossem a mesma coisa.
Já na metade final do mesmo livro Gary Klein apresenta esta tabela, aplicável à fase "War":
Como era no passado:
"New York-based publicist Juliette Levy’s early days in beauty PR revolved around drumming up press for two big product launches per year. Over the course of six months or more, she would work with brands to map out a marketing plan, typically centred around an event with a guest list featuring editors, socialites, celebrities and, in more recent years, bloggers and influencers."
Como foi 2020:
"Times have changed. More brands rely on a constant stream of new products, rather than a handful of big launches, to drive sales. The pace is set by direct-to-consumer brands that come out with new items whenever they want. Customers expect monthly (or close to) launches from brands like ColourPop and Morphe or The Ordinary and The Inkey List, which rely on a new ingredient serum or palette to perennially drum up buzz."
Pois:
"The pandemic accelerated this trend"
Recuemos a 2011:
"Há anos ouvi no CITEVE, numa conferência que não consigo recordar, alguém dizer que o sector têxtil devia aspirar a 52 épocas por ano em vez das tradicionais duas. Com 52 épocas por ano não haveria hipótese de recurso à Ásia."
Trechos retirados de "Beauty’s Never-Ending Product Launch Cycle"
Na senda dos meus postais sobre Bieber, ou sobre um negócio ter inimigos, ou não ter 100% de clientes satisfeitos, este texto de Seth Godin, "Pleasing the unpleasable" que o meu amigo Paulo me mandou:
"There are bosses, customers and partners who will never be happy.
And sometimes, despite the futility, we work to please them anyway.
Because that can be a compass. It can help us do the work that will satisfy others (or ourselves).
It can also be a trap, an endless treadmill of disappointment that leads nowhere in particular.
We should be clear about which one we’re on. Because working to please the pleasable is a lot more likely to pay off."
Em Março de 2010 escrevi acerca do modo de ser português nos negócios:
"os portugueses são bons a abrir fronteiras, a desbastar novas terras, a ir à frente, a explorar (na linguagem de March, os portugueses são bons na exploration e fracos na exploitation. Embora, também possa dizer que os incumbentes confiam demasiado na exploitation e pouco na exploration) por isso, há cada vez mais empresas a exportar para Angola, não por causa do I&D mas por causa da língua comum, mas por causa do gerente que pôs a mochila às costas e foi à luta.)"
Em Novembro de 2018 relacionei o modo de ser português com a fase dos pioneiros nos mapas de SWardley:
Antes de avançar, juntemos mais um modelo a esta sucessão, Roger Martin e o seu funil do conhecimento, Fevereiro de 2010:
Os negócios evoluem do pioneirismo, ou seja, do mistério, para os algoritmos, para a automatização, para a comoditização, para a escala ou volume, para a organização, para a eficiência, para a régua e esquadro.
Os que não podem competir pela eficiência, voltam à exploração dos pioneiros em busca de uma nova alternativa.
Ontem, na minha caminhada matinal entre as 7h00 e as 8h00, mais um capítulo de "Seeing What Others Don't" de Gary Klein, e mais uns trechos a juntarem-se para justificar o que faz a diferença entre os pioneiros e os outros.
Quem está na fase do algoritmo, ou "Town Planners" segue um conjunto de linhas de orientação:
"Guideline 1: The system should help Boone do his job better.
...
The goal of helping people perform their jobs better makes sense only if they have well-defined and stable jobs. It doesn’t apply to people whose jobs may shift as a result of insights. ... The system we design to help people do their current jobs may lock them into the original job concept and reduce the chance for insights. ... People sometimes find it easier to stick with the original job description to avoid the hassle of making changes.
Guideline 2: The system should clearly display critical cues.
This guideline isn’t much better. When we identify critical cues in advance, we’ll likely miss those that unexpectedly becomes relevant after we have an insight. ... Many computer aids rely on getting information into and out of databases, and these databases are organized so that the users can navigate them without getting lost. However, the original database structure is likely to become obsolete as knowledge workers gain more insights and revise their thinking. When that happens, the original database structure becomes cumbersome and may
...
Guideline 3: The system should filter out irrelevant data.
This guideline is actually harmful.
...
The recommendation to filter out irrelevant data sounds good as long as we know in advance which data are relevant. It screens out the happy accidents and unexpected cues that often spark insights.
...
The desire to filter out irrelevant data, guideline 3, is understandable. Most of us feel we are drowning in data, so we’re grateful for any help we can get. Unfortunately, this guideline is responsible for creating Internet filter bubbles.
...
Guideline 4: The system should help people monitor progress toward their goals.
This guideline also creates problems. Such monitoring will help us stay on schedule. But progress monitoring can get in our way if, after we start a project, we have insights about how to restructure the tasks. Even worse, what happens if we have insights about how we should revise our goals? Once we give up the original goals, all our progress markers become obsolete. A tool that monitors progress toward the original goals would have pestered the riders for conducting an inefficient search strategy.
...
Each of the four design principles listed at the beginning of this chapter depends on order and structure, whereas insights are disorderly. [Moi ici: Qual o estilo típico da mentalidade portuguesa?] To change the way decision aids and information technologies are designed, developers would have to pay less attention to how the work was done in the past and more attention to giving decision makers room to discover—giving them more freedom to modify their tasks."
Como o português típico não planeia, não se organiza, ou fá-lo de forma básica, também está mais liberto das amarras das linhas de orientação do modelo anterior. Assim, mais facilmente foge do modelo actual e começa a busca de alternativas.
"People differ in how well they tolerate contradictions and ambiguity, and this personality style likely affects their success at gaining insights. People also differ in how ready they are to entertain ideas that they don’t think are true and in how much they enjoy imagining alternative universes.
Some people become impatient with speculation. They see the playful exploration of ideas as a sign of immaturity. They want closure, and they roll their eyes when a member of the group starts going off on tangents. They are concrete thinkers who just want to work with the facts, not with flights of fancy. This concrete reasoning style wouldn’t leave people very open to insights."
Trecho retirado de "Seeing What Others Don't"
"El Covid-19 se come un 26% de las ventas del comercio de moda en 2020":
"[Moi ici: Números para os Estados Unidos] La moda fue el sector que peor evolucionó en el último año, seguida de cerca por los bares y restaurantes. [Moi ici: Não tinha essa percepção] La facturación del conjunto del retail se incrementó un 0,6% gracias a la alimentación.
...
La moda cierra un año para olvidar. En Estados Unidos, donde nunca llegó a decretarse un confinamiento a escala nacional, las tiendas especializadas en ropa y complementos redujeron su facturación un 26,4% en 2020, según el avance publicado hoy por el US Census Bureau.
En su conjunto, el retail y los servicios de alimentación incrementaron su facturación un 0,6% en el último año, gracias al empujón de las tiendas de alimentación, que crecieron un 11,5%, y a las de materiales de construcción y jardinería, con un incremento del 14%.
...
También se dispararon a doble dígito las ventas en los que el US Census Bureau denomina nonstore retailers, es decir, distribuidores que venden por catálogo o a través de Internet. Este tipo de comercios se incrementaron un 22,1%, hasta 971.554 millones de euros.
Sólo en diciembre, las ventas de moda se hundieron un 16% respecto al mismo mes del año anterior, mientras otros comercios como los de materiales de construcción se dispararon a doble dígito."
Dados de 15 de Janeiro de 2021 às 15h00 relativos às mortes por covid:
Segue-se um trecho retirado de: "How to grow from here?":
"What are the main risks for economies in 2021? Over the coming months, it will become clearer which companies will still be viable and can adapt in post-pandemic markets once government support dries up and new regulations take effect. At least in some sectors, customer preferences will shift.
For economic recovery, everyone is counting on vaccines. But for this to work, the roll-out would have to be fast and smooth, a sufficient number of people need to agree to be vaccinated, and the vaccination has to be effective against new strains. This is not a given. For trading companies, this will embed significant risks. Divergence in vaccine roll-out across countries will affect supply chains.
Control Risks, a London based Consultancy, list on the top of its risk map for 2021 a fragmented exit from lockdown. There will be countries that easily absorb the vaccine and return it back to normality, while others face an obstacle course over the availability of the vaccines, as well as effective distribution and public uptake."
O que gera lockdowns?
Qual o racional por trás da decisão política de um estabelecer um lockdown?
Gary Klein continua por uma via interessante. Lista uma série de erros óbvios que cometemos, aquilo a que no dia a dia apelidamos de estupidezes. Chegar a casa e perceber que se deixou a chave da porta no escritório, por exemplo:
"Examples of stupidity put actual insights into perspective. They suggest that we often engage in the insight strategies even for everyday activities that don’t count as insights. We continually make connections, look for implications, spot inconsistencies, and challenge weak assumptions. When we’re on automatic pilot, and the connections and contradictions are obvious, we don’t give ourselves credit for noticing them.
We do give ourselves discredit for missing them. When we fail to make obvious connections, when we miss obvious anomalies and inconsistencies, when we get hung up on assumptions that are clearly wrong, we are guilty of stupidity. Perhaps each insight pathway in the Triple Path Model could be treated as a continuum from stupidity to insight, with normal alertness in between. Stupidity and insight would then be two bookends―the two poles of each continuum.
...
Eventually, I arrived at four reasons that we might miss the chance to have an insight: flawed beliefs, lack of experience, a passive stance, and a concrete reasoning style."
"These examples present a clear lesson: people gripped by a flawed theory can ignore, explain away, or distort evidence that could lead to insights. Therefore, we may be tempted to conclude that people should trust data, not their theories. We don’t want people to fixate on their theories. Except that we don’t want people to fixate on data either....There’s no simple guidance here. Holding on to a flawed theory can be a mistake, but so can trusting flawed data. Tenaciously clinging to a belief despite contrary evidence can be a mistake, but so can prematurely discarding a belief at the first encounter with contrary evidence. All we can conclude is that we’re likely to miss the insight if we rely on a flawed belief, either in a theory or in data, and we make it worse if we’re pigheaded and fixate on that belief. As the saying goes, “It ain’t what you don’t know that gets you in trouble. It’s what you know for sure that just ain’t so.”The more central the belief is to our thinking, the harder it is to give up. These core beliefs anchor our understanding. We use them to make sense of events, to inquire, and to arrive at judgments about other ideas. And so we are much more likely to explain away any anomalies rather than revise our beliefs in the face of them."
Num livro de ficção científica publicado em 1972 já se explicava o confinamento:
"an evil wizard called Cob, who had ‘an unmeasured desire for life’. He reduces the inhabitants of Earthsea to zombies by offering them eternal life."
Trecho retirado de "It’s not Jung’s, it’s mine"
Volto ao esquema da parte I.
O tempo não abunda, mas quando encontramos um livro de Gary Klein temos de o ler, ainda que não tenha a ver com a minha actividade profissional.
Assim, há já algum tempo que ando a ler "Seeing What Others Don't", sobre como surgem as inovações na vida do dia a dia:.
Ontem, na minha caminhada matinal, entre as 7h00 e as 7h30, li uns trechos muito interessantes que podem ser aplicados à inovação nas empresas.
"So now I had distinguished two different paths to insight.
Muitas empresas, ao implementarem um sistema de gestão da qualidade, pedem a um consultor para lhes listar um conjunto de factores externos relativos ao seu contexto. Infelizmente, muitas nunca mergulham numa reflexão sobre quais são, o que representam e como devem ser utilizados.
Ao ler a introdução a este artigo "The Current State of Substrates in 2021":
"The value, demand and dependency for soilless substrates (growing media) has never been greater. NEVER. Last year brought unprecedented challenges as well as many opportunities to the horticulture industry worldwide. These challenges and opportunities set the stage for what should be a very interesting 2021 for all sectors of the industry. Factors affecting the current and future status of soilless substrates include the COVID-19 pandemic, political trade wars, extreme weather patterns and climate change, existing and proposed environmental regulations, and product and consumer trends."
Quantos riscos e oportunidades reais consegue determinar para a sua empresa, com base em cada um dos factores sublinhados?
"Specifically, the shift to online retail is real, and much of it will stick. In the United States, the penetration of e-commerce was forecast in 2019 to reach 24 percent by 2024; by July 2020, it had hit 33 percent of total retail sales. Eric Lamarre and Kate Smaje, “Accelerating digital capabilities to recover from the COVID-19 crisis,” July 21, 2020. To put it another way, the first half of 2020 saw an increase in e-commerce equivalent to that of the previous ten years. Arun Arora, Hamza Khan, Sajal Kohli, and Caroline Tufft, “DTC e-commerce: How consumer brands can get it right,” November 2020. In Latin America, where the payments and delivery infrastructure isn’t as strong, e-commerce use doubled from 5 to 10 percent. In Europe, overall digital adoption is almost universal (95 percent), compared with 81 percent at the start of the pandemic. In normal times, getting to that level would have taken two to three years. Strikingly, the biggest increases came in countries that had previously been relatively cautious about shopping online. Germany, Romania, and Switzerland, for example, had the three lowest online-penetration rates prior to the COVID-19 crisis; since then, usage increased 28, 25, and 18 percentage points, respectively—more than in any other markets."
Dado o efeito de stickiness, quem experimentou venceu a barreira da ansiedade e do hábito. Como será o efeito de histerese nas vendas online?
"A questão de saber se haverá um efeito de histerese é muito interessante. Este é o nome de um fenómeno na Física em que um impulso temporário tem um efeito permanente."
Em Novembro de 2019 no postal "Total Value Ownership" escrevi:
"Numa relação B2B clássica os vendedores estão habituados a negociar com base no preço. O preço é o que está à vista. A SKF usa a noção de Total Cost Ownership. Desde que o cliente compra o rolamento até que se desfaz dele no final do ciclo de vida, quais são os custos que o cliente vai ter?"
A SKF é um exemplo clássico do uso do ciclo de vida para fugir ao preço unicamente no acto da compra. Recordo, por exemplo:
Interessante coincidência. No último mês ter escrito:
