"Apply simple rules to guide decisions"

"Apply simple rules to guide decisions.

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“Any complex task is best approached by flattening hierarchies. [Moi ici: Num mundo a ficar cada vez mais complexo há tanta gente a querer controlar isto e aquilo, a querer microgerir] It gets everybody feeling like they’re in the inner circle, so that they develop a sense of ownership.”

The strategy implication here, as throughout market shaping, is distributed leadership. Let as many individuals as possible lead investment decisions and other market development. This minimizes the circle time between your stimulus (or probe) and the market’s response, and so accelerates learning. Now, in complex market systems, total control is impossible; you need another leadership mechanism. 

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One attractive option for managing complexity is so-called simple rules. Simple rules are some often quite specific guidelines which help individuals deal with mission-critical processes and situations and enable fast decisions and rapid adaptations to volatile circumstances, while abiding by the overall strategy of the firm. Essentially, simple rules bridge the gap between strategy and execution.

There cannot be too many simple rules and they need to be tailored to the individuals using them and the procedures where they are applied. You should not copy simple rules as they also should differentiate the firm from other actors. They must also give people latitude to exercise discretion.

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Specifically, decision rules set boundaries (“we do not acquire firms that have more than 75 employees”), prioritize alternatives (“our manufacturing capacity will be allocated based on a product’s gross margin”), and establish stopping points for when you exit a project (“any project that loses its key member will be stopped”).

By contrast, process rules tell people how to execute tasks or coordinate action (“our R&D staff must rotate through customer service”) and establish the proper timing of tasks (“product development must not take longer than 18 months”).

The appeal of simple rules is manifold. They can be used when recruiting (new people need to agree to the rules). They speed up execution (less haggling about how to prioritize). And they function as sense makers for individuals (“when business becomes complicated, strategy needs to be simple”)."

Trechos retirados de "Conquering Complexity With Simple Rules"

"não é fácil encontrar "eficácia operacional""

Já em tempos (aqui e aqui) escrevi sobre "Why Do We Undervalue Competent Management?". Ontem a rever o texto reconheci um outro ãngulo de análise:

"In MBA programs, students are taught that companies can’t expect to compete on the basis of internal managerial competencies because they’re just too easy to copy. Operational effectiveness—doing the same thing as other companies but doing it exceptionally well—is not a path to sustainable advantage in the competitive universe. To stay ahead, the thinking goes, a company must stake out a distinctive strategic position—doing something different than its rivals. This is what the C-suite should focus on, leaving middle and lower-level managers to handle the nuts and bolts of managing the organization and executing plans."

Isto bate certo com a realidade que encontro... como me disse o parceiro das conversas oxigenadoras há muitos anos, tem sempre a porta aberta para experimentar um novo fornecedor porque não é fácil encontrar "eficácia operacional". A sério, basta falar com qualquer empresa para perceber as dificuldades que as empresas sofrem à conta dos fornecedores.

Recordo agora as palavras de estupefacção de um empresário ao contar-me o que um fornecedor lhe respondeu, a um reparo que ele terá feito sobre o desempenho da empresa desse fornecedor:

-Os clientes são como os peidos, vão-se uns vêm outros!

Curiosidade do dia

 Trechos retirados de “Trade Wars Are Class Wars” de Matthew C. Klein. 

"todos têm de mudar (porque mudou o campo de possibilidades)"

Interessante traduzir este texto de Joaquim Aguiar no Jornal de Negócios de ontem para o mundo das empresas. 

"E se a política [estratégia] for entendida como a articulação sustentada entre as possibilidades e os interesses, a estabilidade política [de gestão] não poderá ser concebida como a eterna repetição do mesmo. A estabilidade política [de gestão] só existe se houver o permanente ajustamento dos interesses às possibilidades.

E se as possibilidades mudam (estão sempre a mudar), os interesses também terão de mudar (mas resistem sempre à mudança, mesmo quando se trata apenas de mudar o modo de realizar interesses que persistem na sua forma inicial apesar do que já mudou). 

As crises políticas surgem quando todos têm de mudar (porque mudou o campo de possibilidades) mas há muitos que não querem mudar (nem se resignam a reconhecer que a realidade efectiva das coisas já não é o que costumava ser). E a crise é política [de estratégia], porque é a política [estratégia] que tem a função de articular as possibilidades com os interesses, configurando as expectativas e os comportamentos sociais em função do que é a alteração das circunstâncias.

Numa crise política [empresarial] provocada pelo desajustamento dos interesses às possibilidades, a resposta dos políticos [líderes] reformistas consiste na reconfiguração dos interesses para os tornar compatíveis com as possibilidades realmente existentes, mas a resposta dos políticos reversionistas [espertos] insiste na conservação dos interesses mesmo que tenham de impor a redefinição do que são as possibilidades e procurem ocultar quem teve responsabilidades na alteração das circunstâncias que reduziu o campo de possibilidades."

IFAQs

Mais um trecho retirado de  SMASH: Using Market Shaping to Design New Strategies for Innovation, Value Creation, and Growth de Kaj Storbacka e Suvi Nenonen. Este fez-me logo recordar o esforço do meu parceiro das conversas oxigenadoras:

"Focus on the IFAQs. Here’s another rule of thumb for leaders wishing to improve their organization’s peripheral vision. Dwell less on answers and more on questions. Especially worthwhile are the infrequently asked questions - call them IFAQs if you will. And since we’ve been citing notable quotes from quotable notables, when approaching market shaping, leaders should take Voltaire’s advice. The French philosopher and wit tells us to “judge a man [sic] by his questions rather than by his answers.” Questioning orthodoxies makes your firm more inquisitive, intelligent, and vital. Finding a single pertinent new question can generate more insight into your market system’s resource potentiality than studying all the existing answers. After all, those answers share the bias of being framed by the old questions. Yet, while management consultants and incoming CEOs as new brooms sweeping clean are in the habit of asking tough, fundamental questions, it’s far rarer to find a leader who will build and maintain a culture of continuing to ask the hard questions."

Quando se quer moldar o mercado a uma nova realidade é preciso olhar para a realidade, olhar para as peças do mercado e procurar imaginar outras possibilidades, procurar conceber outras combinações.

Uma sequência de projectos em vez de um único projecto

Na linha do que escrevi em:

• Avaliar projectos (parte IV)

Dois artigos na senda do que Schaffer propunha, transformar um projecto grande numa sequência de projectos pequenos:

• Here's Why Just 1 Percent Improvement Should Be Your Biggest Goal
• To Achieve a Major Goal, First Tackle a Few Small Ones

"First, it is hard to envision the specific tasks that actually need to get done to achieve a big goal. No matter how well you plan for a big task, there are certain details that are not obvious until you have completed it.

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Second, for very large tasks you often do not get feedback on your success until many of the pieces of that project are in place. Even if particular elements of the task appear to be going well, the success of the large-scale project requires integrating all of the specific tasks in a coordinated fashion.

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By starting out with smaller projects that encompass the range of tasks involved in larger projects, you help to deflate some of this overconfidence. You learn what is involved in expert performance, and you get plenty of chances to refine your abilities."

Em Portugal ...

Uma das coisas que me continua a surpreender na vida é o de continuar a descobrir cada vez mais exemplos de que a realidade, embora exista, em termos práticos não existe, em termos práticos interagimos uns com os outros na ilusão de que partilhamos o mesmo mundo, quando afinal isso não acontece. O meu amarelo é diferente do vosso amarelo, o meu céu é diferente do vosso céu, o meu normal é diferente do vosso normal.

Ontem no Twitter, esse lugar onde supostamente circula uma certa parte da sociedade, fiquei parvo, mas mesmo parvo quando percebi que pertencia ao grupo com então 15,4%:

Em Portugal, V nunca teria hipótese. 

Em Portugal, os alfas nunca precisariam de dar "soma" ao resto da sociedade.

Em Portugal, Sião nunca existiria, a maioria preferiria viver dentro dos pods:

Portugal é o país onde os académicos e licenciados se queixam de que a maioria dos empresários têm baixas qualificações escolares, mas não ousam dar o passo seguinte e competir no mercado para fazer melhor que esses empresários.

Agradeço aos meus pais e a tanta gente boa que passou pela minha vida o terem contribuído para fazer parte do grupo dos que têm locus de controlo no interior, dos que não atiram a culpa do que acontece na sua vida para os outros, dos que não esperam que sejam os outros a resolver as alhadas em que se meteram, dos que não querem depender de um papá, ainda que bondoso e sapiente na aparência.

Tremendamente familiar

"There are always limits to the effectiveness of any unbalanced growth model. 

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After the global financial crisis, the Chinese government responded to the collapse in external demand for Chinese manufactures by ramping up domestic investment even further. Without a commensurate increase in profitable investment projects, however, the result was simply a sharp increase in the domestic debt burden.

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In China, the GDP growth rate is an input into the system. It is set early in the year as the GDP growth target for that year and represents the amount of growth needed to accommodate social and political objectives, among which of course is the desire to keep unemployment low.

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This creates powerful—and dangerous—incentives. China’s provincial and municipal governments control most of the credit creation within the banking system, and Chinese banks rarely have to write down loans for projects that cannot service the debt. The easiest way for officials to hit their targets is therefore to tell the state-run banks to lend to favored companies to invest in as much infrastructure, manufacturing, and real estate as necessary. Whether the investments are worthwhile is irrelevant. [Moi ici: Lembram-se dos arrepios?] All that matters is that the quantity of spending generates enough reported GDP to meet the central government’s objectives."

Trechos retirados de “Trade Wars Are Class Wars” de Matthew C. Klein. 

Um Santo Natal!

 LUCAS 2:8-11

"Naquela região havia pastores que passavam a noite no campo guardando os rebanhos. Apareceu-lhes um anjo e a luz gloriosa do Senhor envolveu-os. Ficaram muito assustados, mas o anjo disse-lhes: «Não tenham medo! Venho aqui trazer-vos uma boa nova que será motivo de grande alegria para todo o povo. Pois nasceu hoje, na cidade de David, o vosso Salvador que é Cristo, o Senhor!"

 

Um pessimista-optimista

Há dias, ao final da tarde, já noite, numa fila de carros para entrar em Gaia, mas ocupada por quem queria ir para o Gaiashopping, recebi um telefonema de alguém que após um susto de saúde tinha regressado ao trabalho nesse dia.

Alguém que conheci talvez em 1998 e para quem tenho trabalhado pontualmente ao longo dos anos em vários projectos. 

Existem organizações privadas e organizações públicas. Falemos das privadas. 

Também nas organizações privadas existem funcionários, pessoas que picam o cartão, fazem o que lhes pedem ou ordenam, mas não têm espírito crítico, não levantam a cabeça, não levantam a mão para fazer uma pergunta. 

Também nas organizações privadas existem espertos, chefias que pensam mais em si do que no bem comum, chefias que em vez de irem à raíz dos problemas para os resolver preferem uma artimanha para esconder, chefias que em vez de pensamento estratégico preferem expedientes tácticos que apenas adiam  o inevitável choque contra a parede da realidade.

E o autor do telefonema não é um esperto, é alguém que gosta de enfrentar a realidade sem paninhos quentes, sem filtros.

E é uma sorte na nossa vida profissional descobrir e trabalhar com pessoas que não são nem funcionárias nem espertas.

Olho para a política e o que vejo é um mundo de espertos e funcionários...

Já não estávamos bem como economia em 2019, vivemos um 2020 a destruir capital e a gerar dívida a todos os níveis da sociedade e, no entanto, não oiço um político a falar do que aí virá.

Não é impunemente que se destrói capital a este nível. No entanto, os políticos continuam como se a "normalidade" (anormal) dos últimos anos se mantivesse intocável, continuam a aumentar salários mínimos, continuam a namorar projectos com retornos de capital duvidoso, continuam a criar barreiras à entrada de capital externo, continuam a impingir-nos amanhãs que cantam. 

Não é impunemente que se destrói capital a este nível, mas os políticos dizem-nos: Vamos ficar todos bem!

E regresso aquela sexta-feira, 7 de Setembro de 2012, e penso: como seria o discurso de uma chefia não esperta para os portugueses?

Os ingénuos pensam que uma bazooka financeira de apoios europeus vai resolver a situação... se não resolveu nos últimos 25 anos porque é que agora vai ser diferente? Recordar isto e isto.

Sou um pessimista-optimista. Acredito que enquanto continuarmos assim vamos, como comunidade, enterrar-nos cada vez mais por mais dinheiro que venha da UE para alimentar as elites e o seu património. O meu optimismo vem de pensar no day-after... quando a nossa comunidade estiver preparada. Porque não se pode ter razão antes do tempo, ou alterando o que diz Joaquim Aguiar, os eleitores têm sempre razão, mesmo quando não a têm. Quando a nossa comunidade estiver preparada e retirarmos os pesos, vamos poder fazer o que fez a Toyota ou o que fez a Estónia e a Letónia. Sem espertices saloias, mas com trabalho e com verdade.

Entretanto, vou descobrindo ilhas de não-funcionários e de não-espertos que me vão mantendo a sanidade mental neste mundo de zombies.

A fase "wonder"

Neste vídeo, que já tinha citado aqui, Simon Wardley refere o uso da palavra inovação em diferentes fases evolutivas de um negócio ou de um modelo de negócio. A inovação na fase Genesis, na fase "wonder", não tem nada a ver com a inovação na fase Commodity, nas fase "war":

No entanto, usamos a mesma palavra inovação para as diferentes situações.

O que me faz recuar a Março deste ano onde neste postal, por causa da escrita deste manual, escrevi:

"dei comigo a pensar que a inovação que o calçado precisa nesta altura não é mais do mesmo, não é a “sustained innovation” de que Clayton Christensen falava, e ao qual o fluxograma acima se aplica

As empresas de calçado devem manter e tirar o máximo partido da actividade que conseguem ter através do modelo de negócio actual. Paralelamente, devem criar uma empresa, ainda que virtual, dedicada a desenvolver o negócio do futuro. E para desenvolver o negócio do futuro essa empresa tem de se comportar como uma startup: sem clientes, sem negócios, apenas com hipóteses de produtos e de clientes."

As empresas de calçado têm de fugir da fase "war" e avançar para a fase "wonder"... "wonder" é magia, é surpresa, é ... arte!!!

Ainda esta semana numa empresa alinhavam-se mentes em torno da relevância dos nichos para o futuro da organização. Porquê nichos? 

Onde estão os potenciais clientes/utilizadores apreciadores de "arte", corajosos o suficiente para serem pioneiros e viverem na fase "wonder"? 

A fase "wonder" é a fase de uma intensa relação com o produto.

Com quem temos de contar?

"Picking up on those necessary actors, the first step in promoting a market-shaping vision is to figure out the “minimum viable system” of your market. What channels are needed to reach the customers? What happens between your customers and the end user? What kind of sub-contractors and business partners will you require? Working out the requisite value chain is only half the job, though. In addition to the physical value chain, your future market system most likely needs other actors in it.

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Okay, so you’ve identified the actors in your minimum viable market system. Now do some math. How does the envisioned change impact each respective actor? Who stands to gain? Who will lose? Will some actors remain unaffected? Anecdotal evidence suggests that those market-shaping initiatives which both (1) create a positive change to all actors involved and (2) distribute the added value relatively evenly across the network enjoy the best chances of succeeding.

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Note the limits to spreading your market-shaping love, though. It’s only the actors in your minimum viable market system whom you have to treat nicely and fairly! Market shaping can, and does, generate losers! That’s why ignoring market shaping just isn’t an option. And it’s half the reason we’ve urged you to shape markets yourself
lest some other player who doesn’t need you in their minimum viable system gets in first and forces you out. Some market-shaping strategies have, in fact, bankrupted companies. And while the word “disruption” may inspire dreams of deliciously unreasonable wealth in the minds of would-be disrupters, it will strike fear into the hearts of the professions and sectors that would be disrupted."

Trechos retirados de  SMASH: Using Market Shaping to Design New Strategies for Innovation, Value Creation, and Growth de Kaj Storbacka e Suvi Nenonen.  

Não percebo a lógica...

O caderno de Economia do semanário Expresso do passado dia 18 traz uma entrevista com o presidente do conselho de administração da Mota-Engil, "“Se Espanha consegue proteger o mercado, também o deveríamos fazer”".

Há dias o ministro da Economia dizia que a TAP era tão ou mais importate que a Autoeuropa e ninguém rebateu a falta de senso da afirmação. Agora leio este texto e confesso que não percebo a lógica...

"Pergunta - Avizinha-se um volume de investimento comunitário inédito em Portugal, mas há um domínio espanhol nas grandes obras. Há capacidade nacional? [Moi ici: Antes de mais recordemos que o negócio da construção pública é um negócio de preço. Ganha quem apresentar a proposta com o preço mais baixo. Preço mais baixo é o negócio em que as empresas grandes, eficientes, organizadas, capazes de tirar partido da escala têm vantagem competitiva]

Resposta - Capacidade tem de haver. O sector da construção sofreu muito. Subsistem no mercado poucas empresas grandes, como acontecia há 10 anos. Mas também se está a formar uma nova geração de empresas, com muita qualidade, que também precisam de oportunidade de crescer, e essa dimensão tem de ser dada cá.

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Pergunta - Com que tipo de apoios?

Resposta - Em termos de concorrência, tem de ser repensada a questão dos preços anormalmente baixos, porque vai pagar-se no futuro. E depois há que aproveitar alguma da capacidade instalada que existe. A construção também precisa do ‘compre português’ e de apoios à internacionalização. [Moi ici: Portanto, as empresas espanholas, maiores que as portuguesas, conseguem ganhar os concursos públicos em Portugal. Presumo que sem necessidade de apoio do governo português]

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Pergunta - Mas como?

Resposta - Basta olhar para os nossos vizinhos de Espanha. Sabe de alguma empresa estrangeira — não é portuguesa — que lá esteja a trabalhar? Uma só? Francesa, inglesa ou brasileira? Eu não.

Pergunta - É possível proteger o mercado sem violar a legislação europeia? [Moi ici: Por que é que o jornal parte logo do princípio que as empresas espanholas precisam de ser protegidas nos concursos públicos? Se elas são maiores...]

Resposta - Se em Espanha o conseguem proteger sem violar a lei, nós também o deveríamos fazer."[Moi ici: Que provas tem o presidente da Mota-Engil de que há protecção?]

 

Para reflexão

“Spain’s experience was not unusual or unrepresentative. Lottery winners often do worse in life than if they had bought a losing ticket. The sudden infusion of money acts like a hit of cocaine and distorts behavior in similarly unhealthy ways. Something similar happens to countries on the receiving end of unsolicited financial inflows. Few societies have been able to absorb sudden, large sums of capital from abroad without experiencing soaring debt, asset bubbles, and economic crises. It is an almost inevitable consequence of a rapid and unexpected increase in real purchasing power.”

Trecho retirado de “Trade Wars Are Class Wars” de Matthew C. Klein. 

Até que enfim!

 O dia mais importante do ano do meu calendário profano, o dia em que finalmente os dias deixam de diminuir, o Solstício de Inverno:

Market shaping e o timing

"In market shaping as in comedy, timing is everything.

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shapeability: is your market system currently hot and malleable, or frozen stiff?

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mapping the life of market ecosystems over sustained periods, our work has confirmed that markets can behave quite differently over time. Long eras may exhibit relative calm and stability
some gradual development, perhaps, but more or less constant basic structure and rules of the game. Punctuating the stability, however, come times of turbulence. At such points, the market undergoes rapid changes
and perhaps becomes a completely different market ecosystem. 

Savvy market shapers seek to time their efforts to coincide with these latter periods of instability, rapid change, or discontinuity.

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While acknowledging the issue of timing is as much art as science, we offer three more generalized and enduring signs of shapeable markets. First, any major shock or crisis brings turbulence.

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Short of obvious shocks or crises, a second sign of a shapeable market is rising dissonance or debate in the market
from controversy to simply a buzz abroad that “something should change.” Such dissonance is an especially strong indicator of a market-shaping window if it is sustained for a long period of time or if it seems to be increasing in intensity rather than gradually subsiding. Finally, the recent history of the market ecosystem may also divulge clues about its malleability. Recent studies suggest that markets that have assumed their current form through a government-led process or the deliberate market-shaping efforts of a particular firm are more susceptible to continued market shaping than those which have evolved organically, without strong influence from any particular market actor."

Vivemos tempos maduros para a aplicação generalizada da capacidade de "moldar mercados". 

Trechos retirados de  SMASH: Using Market Shaping to Design New Strategies for Innovation, Value Creation, and Growth de Kaj Storbacka e Suvi Nenonen.  

"Easy in, easy out, next!"

O Hélder Ferreira publicou há dias este texto no FB:

Fez-me logo lembrar este trecho que li há dias em "The practice: shipping creative work" de Seth Godin.

"Years ago, I produced a record for a very skilled duo. They were incredibly hardworking and committed to their art. In order to survive, they performed three hundred days a year, and they lived in a van, driving each day to a new town, playing at a local coffeehouse, sleeping in the van, then repeating it all the next day.

In most towns, there are a few places like this—if you’ve issued a few CDs and are willing to work for cheap, you can get booked without too much trouble.

These cafés are not good clients. Easy in, easy out, next!

What I helped these musicians understand is that going from town to town and working with easy gigs was wasting their effort and hiding their art. What they needed to do was stay in one town, earn fans, play again, earn fans, move to a better venue, and do it again. And again.

Working their way up by claiming what they’d earned: fans."

Como são os clientes da sua empresa?  "Easy in, easy out, next!"

Para reflexão!

“By 1825 problems were already beginning to lay themselves out in a pattern that would later become familiar. It became clear, for example, that many of the investments were of very questionable value, a common problem whenever a small country attempts to absorb large financial inflows. There are simply not enough productive opportunities available. Instead, the excess credit invariably finances boondoggles, surging imports of consumer goods, or, as was often the case in the 1820s, imports of weapons to fight one of the many civil wars that immediately broke out after independence from Spain.”

E comparar com:

"A comissária europeia Elisa Ferreira assinalou esta quinta-feira, num evento online, que, "ao fim destes anos todos de apoio maciço de fundos estruturais, Portugal ainda é um país atrasado", e apelou a "uma leitura territorializada das políticas"."

 

Trecho retirado de “Trade Wars Are Class Wars” de Matthew C. Klein. 

Evolução, eficiência, inovação (parte II)

Ainda ontem na parte I escrevi:

"pensei naqueles membros da tríade que no tempo da troika diziam que o problema era o euro... santa ignorância - na fase da paz todos ganham até que aparece alguém, que está do outro lado daquela barreira negra que promove a inércia, e come quota de mercado aos que ainda estão na fase da paz..."

Estava longe de pensar que logo no próprio dia seria brindado com esta pérola:

"Os que, à direita, criticam a estagnação económica do país nos últimos 20 anos fazem-no sem nunca referir o principal fator de estagnação: a adesão ao euro."

Postado por @vicenteaferreir em @LadrBic https://t.co/1ydODjGOfy

— Bloco de Esquerda (@EsquerdaNet) December 17, 2020

 Vinte anos de mudanças tremendas no contexto, provocadas pela adesão da China à Organização Mundial do Comércio e pela internet, foram aumentando as possibilidades de quebrar as barreiras da inércia.

Por que é que tantos países que eram mais pobres do que nós e que também aderiram ao euro, já nos ultrapassaram?

Vamos ficar todos bem

"o setor europeu de retalho de vestuário e calçado está a ser altamente penalizado pela pandemia. Até setembro, a queda acumulada ascende a 24,4%, de acordo com dados do World Footwear. 

O índice de volume de negócios no setor de retalho na União Europeia nos artigos especializados de vestuário, calçado e artigos em couro tem revelado perdas constantes ao longo dos primeiros nove meses do ano, sempre na casa dos dois dígitos, revelando-se mesmo superior a 20% quando comparado com o mesmo período do ano anterior. No verão, nos meses de julho a setembro, verificou-se uma ligeira recuperação, ainda assim insuficiente para a hecatombe desde o início pandemia. 

“Trata-se da confirmação de um sentimento generalizado, mas que ajuda a perceber melhor a dinâmica do mercado”, considera Luis Onofre. Para o Presidente da APICCAPS “estas quebras afetam particularmente as empresas portuguesas que, exportando mais de 95% da sua produção, têm na União Europeia o seu mercado de referência”.

Curiosamente, é em Espanha a e Portugal onde o setor do retalho na fileira moda mais está a sofrer, com perdas acumuladas de 33 e 31%, respetivamente. Os melhores registos ocorrem na Polónia (quebra de 10%), Lituânia (perda de 12%) e Estónia (recuo de 14%).

Entre os mercados de referência para as empresas portuguesas de calçado, o retalho de moda no Reino Unido caiu 29% entre janeiro a setembro deste ano. Em Itália o recuo acumulado é de 27% e em França 25% relativamente ao ano anterior. Na Alemanha o prejuízo ronda os 22% e na Holanda 16%."

Trechos retirados de "Retalho europeu colapsa"