Espero que resulte

A propósito de "Bordado Madeira promovido em feira mundial na Alemanha" e de:

"O Instituto do Vinho, do Bordado e do Artesanato da Madeira (IVBAM) está a promover, pela primeira vez, o bordado Madeira na feira internacional “Ambiente”, que decorre em Frankfurt, na Alemanha, até amanhã."

Como não recordar "Uma perspectiva interessante" de Fevereiro de 2013 com base num desabafo do Facebook em Agosto de 2011.

Em Maio de 2015 com "O que me fascina é a mudança" fiz um apanhado das reflexões deste tipo.

Ainda bem que alguém teve uma ideia parecida e está a fazer o seu teste. Espero que resulte

Curiosidade do dia

"Seguindo as orientações que amavelmente me tinham sido transmitidas, solicitei ao juiz do processo uma certidão para efeitos fiscais com o propósito de recuperar o IVA. O papel engalanado com selo branco demorou cinco meses a ser produzido. Lá acabei por receber nota postal da sua feitura. Informava-me o tribunal que a certidão estava pronta para ser levantada no Campus da Justiça em Lisboa, mediante o pagamento de €20,40. Questionei porquê Lisboa? – eu moro no Grande Porto! Questionei também o porquê do pagamento e do levantamento presenciais – não há uma referência multibanco que eu possa pagar? Não há, em pleno século XXI, um documento digitalizado que me possa ser enviado por email? Não, não e não. O documento timbrado teria de ser presencialmente levantado em Lisboa e custava xis.
...
A plataforma da AT pedia agora uma terceira certificação, a de um revisor oficial de contas. Uma terceira certificação? De um ROC?! Fiquei vermelho de raiva. Mas como era possível? Três certificações?! Para quê? Não bastavam a do administrador de insolvência e a do juiz? Do juiz, senhores! Para quê um ROC metido ao barulho? Para me dar mais despesa?! Infame – pensei. Fui ler o código do IVA, artigo 78º, capítulo “regularizações”, e, sim, a lei exigia mesmo a chancela corporativa do ROC. Um absurdo – concluí. Mas não me restou senão solicitá-la. Tenho agora três certificações. Só falta ir ao Papa.
...
O que temos hoje é o Estado a sacanear o contribuinte. É a realidade. Um Estado que, justamente, mereceria desobediência civil. Talvez então o Estado se tornasse pessoa de bem."

Trechos retirados de "Como scanear o contribuinte"

"If you want to be big, act small."

"Big used to matter . . . There was a good reason for this. Value was added in ways that suited big organizations. Value was added with effi cient manufacturing, widespread distribution, and very large R&D staffs. Value came from hundreds of operators standing by and from nine-fi gure TV ad budgets. Value came from a huge sales force . . . Recent changes in the way things are made and talked about mean that big is no longer an advantage. In fact, it’s the opposite. If you want to be big, act small."

Seth Godin em "Small is the new big" em Junho de 2005.

Acerca da batota

Caro J, espero que esta missiva te vá encontrar chei@ de ganas e de ilusion:

"One of those questions comes up every time I talk with startups: How do you protect yourself from giants who might copy your idea?
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For those of you who are up against incumbents, which is most everyone, here’s my answer:
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Don’t compete, Out-think
Play the game you know you can win.
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How?
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Create a space for yourself that only you can own by doing what everyone else is unwilling to do. This is how all innovators win.
...
challenges a giants assumptions and beliefs. You want to do things that they find uninteresting, challenging and outside their experience. The added benefit is this gives your audience a surprise, you reset their expectations.
...
Giants are not disruptive by nature, rather they wait until it’s evident something is happening and react. So, if an idea has disruptive potential, it should make your competition uncomfortable; and that’s your space of opportunity.
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Giants rarely put resources into ideas that challenge their assumptions and core business model because they don’t want to mess around with something that already works for them. Stability is too important for them, so their resources are focused on maintaining the status quo rather than exploring alternatives.
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It’s very simple: Big companies have resources, what they don’t have is courage. By optimizing for their current business model, they set themselves up and ignore anything that is outside their model.
...
 If the game is designed for you to lose, don’t play that game. Play a different one. As a leader and entrepreneur, remember to always challenge assumptions, because it isn’t simply about being faster and cheaper, it’s about being different."

Trechos retirados de "How Startups Slay Giants"

Deixar de pensar que basta vomitar uma commodity (parte II)

Por favor ler primeiro a Parte I, só assim se perceberá a importância da parte II.

Impressionante! Depois do relatado na parte I encontrar "Rising Demand for Organic and Non-GMO Grains Outpaces US Production" onde se pode ler:

"Increasing consumer demand for organic and non-GMO foods led to a sharp rise in organic grain imports in 2016—prompting food manufacturers to explore new incentives for U.S. growers transitioning to organic production, according to a new report from CoBank. While U.S. production of non-GMO crops has risen, domestic production of organic corn and soybeans remains well short of demand."

Depois de ler a parte I ler:

"“Domestic supplies of non-GMO corn and soybeans increased steadily in 2016, as growers converted acreage and captured moderate market premiums,” says Dan Kowalski, director of the Knowledge Exchange Division at CoBank. “Transitioning to organic production, however, is a multi-year, risk-reward calculation that’s likely holding some U.S. growers back from taking advantage of the market opportunity.”
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Imports of organic grains, particularly corn, from countries such as India, Ukraine, Romania, and Turkey surged in 2016 to meet the burgeoning U.S. demand for organic food products. Organic corn imports more than doubled from 2015 to 2016 and accounted for nearly one-half of the U.S. organic corn supply. The domestic shortfall for organic soybeans was even greater, with roughly 80 percent of soybeans supplying the U.S. organic market imported in 2016."

É de loucos!

Imaginem seguir o conselho do canadiano referido na parte I... Imaginem pensar primeiro nas necessidades dos clientes em vez de pensar primeiro no que a inércia dita, do que é a tradição.

Como não pensar nas importações de leite em Portugal a preços muito acima daqueles a que se fazem as exportações:

"Em "Leite e Lacticínios" é possível verificar que as exportações em 2015 foram feitas a um preço médio de 41 cêntimos e as importações a um preço médio de ... 60 cêntimos!!!"

Se calhar estamos perante o mesmo tipo de desafio.

"It’s a move to a more equalised and humane society"

Ainda voltarei a "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino. No entanto, não resisto a citar aqui o último sublinhado que fiz no livro:

"While at various points in this book it may seem like I’m dancing on the grave of the industrial revolution, and singing a happy song about the end of powerful industries or even corporations, I’m not. What I’m doing is trying to help everyone realise that what made companies big yesterday is likely to be their unravelling tomorrow. The tools of life and business are now in the hands of everyone.
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Mass is quickly fragmenting into a world of niche, smaller and more distributed things. And big businesses that need a new survival manifesto need to embrace the fragmented nature if they want to stay ‘big’.
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We are entering the age of post-scarcity abundance. The great fragmentation isn’t just great because it’s huge or amazing — although, in fact, it really is. It’s much more than that. It’s a move to a more equalised and humane society where the power to know and the power to participate are being handed back to everyone.[Moi ici: Por isso, rio-me com os que antevêem um mundo fabril  dominado pela automatização. Vejo sim o fim das empresas grandes que vomitam produções comoditizadas e a ascensão dos pré-industriais artesãos apoiados pelas máquinas com a democratização da produção] Both economically and socially, just about everything is being democratised for good. I think it’s better than good … I think it’s great."

É, sem dúvida, um bom resumo do que acredito ser o que Mongo nos vai trazer e que é possível intuir ao ler este blogue ao longo dos anos.

Dúvida

Esta notícia "Efacec exporta transformadores recorde para os Estados Unidos" de ontem fez-me recuar a Junho de 2015 e a "Duas dúvidas de um anónimo da província".

Será que a evolução económica de Angola terá obrigado a gestão da Efacec a não abandonar o mercado norte-americano?

Curiosidade do dia

Este título "PS garante que imposto de selo nos cartões será pago pela banca", tão facilmente engolido sem contraditório pelos jornais-geringonços (sim eu sei, é uma repetição) fez-me lembrar uma estória lida há muito no livro do Dilbert.

Funcionário da empresa viaja para fora. Durante a viagem o seu guarda-chuva estraga-se com o temporal. Então, compra outro guarda-chuva e quando chega à empresa inclui o seu custo nas despesas da deslocação.

O funcionário da área financeira ao olhar para os comprovativos de despesa telefona ao funcionário que tinha viajado e informa-o taxativamente, qual PS, que a despesa com o guarda-chuva não é aceite. O funcionário ainda argumenta que o estrago foi ao serviço da empresa. O PS, perdão, o funcionário da área financeira  desliga-lhe o telefone.

Passado um mês, o funcionário volta a fazer uma viagem. No regresso, entrega os comprovativos de despesa, todos bonitinhos e de acordo com as regras.

Post Scriptum: Também entrega uma mensagem para o funcionário das finanças, do PS:

"Tente encontrar aí o custo do guarda-chuva!"

Tão Mongo!!!

"“The continued fragmentation and proliferation of media touch points and content alternatives makes reaching masses of audiences difficult and aggregating them even more difficult . . . the only mass that is present these days is mass confusion, distraction, and clutter.”
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But as Chris Anderson observed a year later in The Long Tail, the shift away from mass isn’t just a matter of channels and choices, mass confusion and media clutter. It’s a matter of culture. In Anderson’s view:
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[The] Long Tail forces and technologies that are leading to an explosion of variety and abundant choice in the content we consume are also tending to lead us into tribal eddies.
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When mass culture breaks apart, it doesn’t re-form into a different mass. Instead, it turns into millions of microcultures, which coexist and interact in a baffling array of ways . . . In short, we’re seeing a shift from mass culture to massively parallel culture . . . we’re leaving the watercooler era, when most of us listened, watched, and read from the same, relatively small pool of mostly hit content. And we’re entering the microculture era, when we’re all into different things.
And when we’re all into different things, it’s only natural that a wholly new, massively parallel universe of content creators should emerge to satisfy the hyperniche interests of our millions of microcultures."

Trechos retirados de "MicroMarketing: Get Big Results by Thinking and Acting Small"

Um bom teste para a minha hipótese

A propósito de "Bruxelas. “A criação de emprego vai abrandar em Portugal"" eis um bom teste para a minha hipótese apresentada em "O que os números das exportações me sugerem".

Apesar das asneiras que os governos portugueses possam cometer, a força do tsunami do refluxo da globalização mais do que compensa as asneiras.

BTW, se com o choque chinês o sector transaccionável penou na primeira década deste século e o sector não transaccionável bombou com o acesso a dinheiro fácil e à orgia de endividamento, o que é que impedirá que o contrário agora aconteça?

Para reflexão

Um empresário de calçado de empresa cliente mandou-me este artigo "What does it cost to make a running shoe?  solereview  May 22, 2016  Guides" de onde retirei estas imagens:

E recordo:

"we’re all laptop corporations if we want to be ... Everything a company can do, a person can do now too. Having a large corporate infrastructure is no longer an advantage"
"If you make, you retail (big and small)"

Em Mongo: If you make, you must retail!!!

E chamo a atenção para o modelo Zara onde os descontos são muito mais baixos.

Em Mongo: é fundamental a proximidade entre concepção/produção e consumo para conseguir a rapidez que reduz a necessidade de descontos:

"By relocating most production for North America and Europe to Southeast Asia and putting retailers on 150-day order windows, the shoe industry has created a marvel of low cost at the factory gate in combination with an extraordinary array of styles (about half of which only endure for one three-month selling season).
...
As a result, the shoe industry fails to get one customer in five the product he or she actually wants, while it remainders 40% of total production (pink Wonder Wing, for example) through secondary channels at much lower revenues.”"

BTW, ontem comprei uma peça por 29.99€. O preço inicial na etiqueta era de ... 79.99€.

"achieving strategic Agility"

Onde se lê "Strategic Agility" leia-se concorrência imperfeita, leia-se batota:

"While most large organizations are still learning how to master operational Agility, the main financial benefits from Agile management will flow from the next Agile frontier: achieving strategic Agility.
.
Today, the practice of Agile management (and its analogs, such as “Lean” and “design thinking”) still reflects a preoccupation with achieving operational agility... with efficiency gains or quality improvements.
...
“We tend to confuse capitalism with competition,” [Moi ici: Procurar criar uma situação de concorrência imperfeita é fugir da concorrência em busca de um monopólio informal] says Peter Thiel, the creator of PayPal and a lecturer at Stanford. “We tend to think that whoever competes best comes out ahead. In the race to be more competitive, we sometimes confuse what is hard with what is valuable. The intensity of competition becomes a proxy for value…Instead of being slightly better than everybody else in a crowded and established field, it’s often more valuable to create a new market and totally dominate it. The profit margins are much bigger, and the value to society is often bigger, too.”
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This is the dark secret of the Agile management revolution: the major financial gains from Agile management will come from the next frontier of Agile management: moving beyond operational Agility to strategic agility—namely, through mastering market-creating innovation."

Trechos retirados de "Beyond Agile Operations: How To Achieve The Holy Grail Of Strategic Agility"

Curiosidade do dia

Ainda há dias a internet passava imagens da desolação do day-after nos espaços onde decorreram os jogos olímpicos no Rio de Janeiro. Portugal não é melhor com os estádios do euro 2004.

Por isso, causa-me uma certa inveja que os meus concidadãos não votassem como os suiços se lhes fosse colocada a questão: "Suíços recusam pagar Jogos Olímpicos em St. Moritz ou Davos em 2026".

Os mesmos que não se escandalizam com:

O contexto é um fluido em permanente mutação

Um excelente texto, "Here's Why You Should Think Twice About Listening to Business Gurus", para nos chamar a atenção para a inexistência de regras gerais:

"Simple rules always get more complicated when you try to apply them to the real world.
...
Simple rules rarely apply to a messy world."

A idiossincrasia é a regra nas empresas do mundo real e, o mundo real, o contexto, é um fluido em permanente mutação. O que é verdade hoje amanhã é mentira.

Por isso, aprendi que ao trabalhar com uma PME devemos partir do concreto para o abstracto e não ao contrário.

Cabeças afuniladas

A primeira leitura de "Trump’s Anachronistic Trade Strategy" deixou-me com uma espinha na garganta:

"Unfortunately, old-fashioned protectionism will not boost American industrial competitiveness, even if it saves a few thousand jobs in sunset sectors."

O uso daquela terminologia "sunset sectors" cheirou-me a conversa da tríade...  recuei a Fevereiro mas de 2006 e a:

“… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”

O que motivou uma segunda leitura mais atenta. Então, mais espinhas surgiram:

"think of US products as being made not in the US, but in Factory North America. The goods made in Factory North America must compete with goods made in Factory Asia, Factory Europe, and so forth." 

Jogo de soma nula... não foi isto que as PME portuguesas fizeram e fazem. Migraram para nichos/segmentos que podem servir melhor, que podem servir com vantagem competitiva evitando um confronto directo com os tipo-alemães ou os tipo-chineses.

De resto, de acordo que o proteccionismo é um veneno que cria ilhas de custos-altos e pouco competitivas:

"This means that if the Trump administration imposes tariffs, it will turn the US into a high-cost island for industrial inputs. Firms might be induced to move some production back to the US, if it is strictly aimed at US consumers. But they will be equally encouraged to offshore production that is aimed at export markets, so that they can compete with Japanese, German, and Chinese producers outside of the US."[Moi ici: O Brasil é um bom exemplo da falência desta política]

Aquela cultura dos "sunset sectors" afunila as cabeças a só verem:

"With US workers already competing against robots at home, and against low-wage workers abroad, disrupting imports will just create more jobs for robots." 

Ou seja, só se concebe a competição pelo preço, logo, a melhoria da eficiência pela automatização. Algo ilustrado neste relato "An inside look at how automation and robots are transforming work in a manufacturing town".

Quem são os vossos clientes-alvo?

"When I ask a B2B company about its customer segmentation, the answers almost always fall into one of two categories.
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Some teams will say they have a segmentation based on size, geography, applications, product types, or in some cases a combination of some criteria. I will hear "yes, we segment our customers into large, medium, and small companies" or "yes, we break down customers by their locations" or "we have the automotive segment and the health care segment." They will say that their segmentation has several advantages: it's intuitive, easy to do, and data-driven. Other teams will explain that they don't have a customer segmentation, because they invest their resources in solving problems. These are often companies that have a strong engineering focus, and whose very talented R&D teams have discovered ways to help customers accomplish hard tasks more efficiently or more effectively. Many such companies don't even have a formal marketing department, especially in traditional industrial or manufacturing markets.
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It is a major wake-up call for companies in both groups when I explain to them that these approaches to customer segmentation are not only inadequate and obsolete but also dangerous, because they cost their companies a lot of money. I am not talking only about the proverbial money on the table, one of the most important incentives for pursuing value-based pricing (VBP). I am talking about real costs you incur right now! Not having a proper segmentation is expensive and inefficient.
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The companies in the first group above are using "firmographic" data to group their customers. They adjust their value propositions based on measurable but superficial differences between their customers. That is where the problem begins. A small company can behave the same way as a large one, rendering that size distinction meaningless. A large company based in the US can have the same needs and exhibit the same behaviors as a small company in Asia, which renders the geographic labels meaningless as well.
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The companies in the second group are using a one-size-fits-all approach, which guarantees three things.

• They overcharge a lot of customers. ...

• They undercharge a lot of customers. ...

• They annoy or even anger customers. ...

Segmentation is the most neglected step in VBP. This is because it is the most complex step and the most difficult to change. Think back to what you read in the introduction. Around 85 percent of companies do not incorporate customer value adequately into their pricing decisions. One of the root causes of this is the lack of a scientific customer segmentation, one that goes far beyond the traditional firmographic labels of the 198os and 199os and takes advantage of the rich breadth and depth of customer data available to companies in the 21st century. This is a core issue in B2B and industrial sectors, where knowing your customers is just as essential as knowing your competitors, if you want to succeed at VBP."

Trechos retirados de "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value" de Stephan M. Liozu.

Dedicado ao bicicletas

A propósito de "Empresários do calçado sem Portugal em vista":

"As empresas de calçado portuguesas vendem pouco para o mercado nacional. Preços altos e um mercado desorganizado levam os fabricantes nacionais a encaminhar quase tudo lá para fora."

 Como não recordar o bicicletas. Avatar do académico que debita sebentas sem conhecer a realidade. Uma espécie de Saruman perdido na sua torre. É verdade, Lesboa é muito longe do país real.

Como este país mudou!

Quando eu era estudante o paradigma era outro. A exportação era para ocupar capacidade residual e, por isso, bastava que pagasse os custos variáveis como recordo aqui.

São estas coisas que fazem de mim um optimista cínico. Optimista porque contacto com a realidade das empresas e vejo o progresso e as hipóteses de um futuro melhor. Cínico porque depois oiço na televisão estes passarões (Mira Amaral é outro) e percebo que não pescam nada da realidade. Pena que estejam a formatar futuros técnicos com uma visão errada da realidade.

Recordar o primeiro texto sobre o bicicletas:

• "um atestado de desconhecimento da realidade" (parte I)
• "um atestado de desconhecimento da realidade" (parte II)
• "um atestado de desconhecimento da realidade" (parte III)
• "um atestado de desconhecimento da realidade" (parte IV)
• O tal outro campeonato que o "bicicletas" ainda não aprendeu
• Vai ao encontro do seu modelo mental?

Curiosidade do dia

"A dívida pública directa do Estado no período homólogo cresceu 9.920 ME, em Dezembro de 2015 totalizava 226.363 ME, um persistente crescimento anual muito acima do valor défice, a caminhar infelizmente para a sua insustentabilidade. Qualquer reestruturação da dívida a envolver um “haircut” afecta os aforradores portugueses, que em Dezembro detinham 41% do seu montante total."

Quem compensará estes futuros lesados?

E quantos destes 41% apoiam o BE na sua luta pela reestruturação da dívida?

Trecho retirado de "Défice e dívida pública"

Outsider manda conselho para a FNOP (parte II)

Parte I.

Cá está um testemunho em suporte deste outsider:

""Prevemos que o mercado continue a crescer a nível interno e que as exportações possam crescer bastante. Temos feito muitas visitas ao Norte da Europa e o facto de ter sido um Inverno mau nos países onde se abastecem [sobretudo Espanha] faz com que tenham apetência por Portugal, para diversificarem", conta.
.
O frio danificou a produção de legumes no país vizinho, um dos principais abastecedores da União Europeia.
...
No Verão tínhamos uma ocupação baixa porque os nossos clientes procuram-nos, sobretudo, no Inverno”, altura em que o clima é mais rígido no Norte da Europa, conta o director-geral. “Um pouco devido às alterações climáticas estamos a ter mais procura”, continua, acrescentando que com verões “mais agressivos” no seu mercado doméstico os parceiros europeus têm procurado outras alternativas para se abastecerem."

Claro que quanto maior o sucesso dos produtores portugueses maior o risco disto deixar de ser sentido e deixarmos de ser associados à alternativa de qualidade (autenticidade). Recordar que só os parlamentares é que acreditam que não há trade-offs.


Trecho retirado de "Mau tempo não travou vendas recorde da Vitacress"

BTW, quanto mais mau tempo na Europa melhor para os produtores portugueses.

Outro exemplo analógico de Mongo; o chocolate

Na coluna do lado direito, nas citações, encontra-se:

"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"

Ontem, ao ler "Little Chocolate’s Big Moment" sorri quando encontrei:

"“When you have increasing concentration of producers in the center, you leave room on the periphery for specialization,”
...
In other words, as all the stuff in the middle, whether it’s from Hershey’s or Budweiser, gets more similar, there’s more room for outliers, whether from Dandelion or Brooklyn Brewery."[Moi ici: Vêem a lógica do canadiano e por que ela pode resultar?]

O artigo, para um missionário do Evangelho do Valor, um adepto da concorrência imperfeita que prevê um paradigma económico chamado Mongo, é das coisas mais deliciosas que se podem ler.

"Craft chocolate, like beer and coffee before it, is ready to go mainstream."

Lá chegaremos ao tempo em que o craft estará de volta, para alimentar e ser alimentado num baile de co-criação, a todos os sectores de actividade económica:

"The backlash against Big Food has crept from the supermarket’s beer and coffee aisles into the chocolate aisle—a rejection of candy as commodity, its units identical and cheap."

E para os que acreditam que tudo se resume a custos:

"At Whole Foods, for example, which sells only bars that it considers "ethically sourced,” the number of chocolate suppliers has increased 50 percent in the last four years.
.
“I don’t think Mars or Hershey has anything to worry about,” says Clay Gordon, a craft chocolate adviser, teacher, and author. The difference between craft chocolate (small, artisanal) and industrial stuff (mass-made, consistent), he says, is so fundamental that they aren’t really competitors."[Moi ici: Por isto é que deixei de pensar em David vs Golias e passei a David e Golias]

BTW, os problemas da Hershey com a compra da anterior marca craf Scharffen Berger só ilustram aquele repelão das tribos:

"-Tu não és meu irmão de sangue!"