Agora é mainstream

É doloroso ter razão antes do tempo, agora é mainstream:

"Não há dúvida de que, nas últimas duas décadas, a agricultura viveu uma revolução. Hoje o sector é mais profissional e vocacionado para o mercado com produtos de valor acrescentado.
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Apesar da localização geográfica favorável, o país não usufrui sempre das melhores condições para a agricultura e a dimensão do mercado português exige que as empresas do sector procurem oportunidades lá fora, através de produtos diferenciados. "O mercado português é pequeno. Não podemos competir em pé de igualdade. Temos de procurar os produtos em que somos diferentes e melhores"."

Depois, o texto aborda uma conversa com João Machado da CAP. Pensem bem, quanto menos tempo João Machado tem nos media melhor está a agricultura portuguesa. E não está melhor por causa da CAP, está melhor apesar da CAP (recordar o marcador que lhe dediquei há anos). Uma melhoria feita por anónimos que têm apostado em produtos novos e diferenciadores em que Portugal, pelo menos em certas épocas do ano, tem vantagens competitivas. Longe vão os tempos em que a CAP achava que agricultura era cereal, era comodity.

"o sector terá ainda maior potencial se oferecer mais produtos biológicos que respondam à preocupação dos consumidores com a saúde. A preferência pelos hábitos saudáveis está a transformar a fileira do comércio e terão de alterar também a produção. "A tecnologia pode não ser só máquinas, mas lutas biológicas, genéticas. Hoje em dia temos um consumidor mais exigente e no futuro será cada vez mais"." 

Trechos retirados de "Diferenciar para crescer e exportar" publicado pelo Expresso

Afinal estava completamente errado

"Nos últimos 36 anos (1980-2015), Portugal mais que duplicou a produção de leite, reforçando a autossuficiência (o grau de autossuficiência mais elevado, 112,5%, foi conseguido em 2015).
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a profunda restruturação do setor que em 25 anos (1989-2013) aumentou em mais de 8 vezes a dimensão média do efetivo por exploração (de 4 vacas leiteiras para 34) e promoveu a especialização a um nível capaz de competir com os parceiros europeus (em 2013, a produtividade das vacas atingiu as 7 toneladas de leite/cabeça, superior à média registada na UE10).
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Em 25 anos (entre 1989 e 2013) desapareceram 90 mil explorações e reduziu-se o efetivo animal em mais de 140 mil vacas leiteiras, o que corresponde a variações negativas de, respetivamente, 92,2% e 34,7%.
Esta evolução traduziu-se sobretudo na eliminação de explorações pecuárias com um número reduzido de efetivos e consequente aumento da dimensão média dos efetivos por exploração (de cerca de 4 vacas por exploração para aproximadamente 34 vacas por exploração).
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A profissionalização dos produtores, nomeadamente as melhorias introduzidas ao nível do controlo sanitário, alimentação animal e genética (fruto de programas de melhoramento e através da aquisição de vacas de alto valor genético), permitiram a Portugal alcançar os padrões europeus ao nível da produtividade das vacas (com 7 toneladas de leite/cabeça em 2013), sendo de destacar que, quer o aumento de dimensão quer a concentração regional das explorações, conduziram também a ganhos de eficiência através da otimização na logística de recolha."

Vou acompanhando o sector do leite ao longo dos anos mas não mergulho a fundo em busca de informação, alguma nem sei onde procurar. Por isso, antes de ler estes textos publicados pelo INE reagi assim a um tweet do @nticomuna:

@nticomuna mas a estatística mente como tudo. estamos acima da média por causa da produção da antiga Europa comunista, ainda muito baixa

— Carlos P da Cruz (@ccz1) October 14, 2016

Afinal estava completamente errado, fiquei na dúvida e fui à procura de informação que encontrei em "How much milk do cows give?":

Em quantidade por cabeça estamos efectivamente na metade superior da tabela.
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Mas o nosso problema não passa pela eficiência, suspeito que falta outro tipo de estratégia.

Trechos retirados de "Estatísticas Agrícolas - Estatísticas da Produção e Consumo de leite - 2015" publicado pelo INE.

Acerca da mineração (parte I)

Ainda ontem em "Acerca da concorrência" escrevi, a propósito do nono capítulo do livro de Alan Klement "When Coffee and Kale Compete":

"não podia deixar de pensar nos ginásios que pensam que os ginásios low-cost são a sua concorrência quando eu os vejo como "mineradores" a construir mercado futuro."

Entretanto, ontem à noite li o capítulo 13, "The System of Progress":

"As we can see, improvement in one part of life often has effects elsewhere.
More often than not, when customers overcome a struggle, new ones arise.[Moi ici: Pessoa começa a ir a um ginásio low-cost e acaba por resolver o problema incial para passar a um novo nível de desafio e problema que a impele a querer algo mais]
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There are two groups of new struggles. New struggles could be related to ensuring that your chosen solution continues to deliver you value—for example, choosing the best insurance for your first car. Or the struggles could be related to new aspirations that have been unlocked.
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The second set of struggles is what interests us. These struggles are not related to the solution itself; rather, they get unlocked when the customer uses a solution to make progress.
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The system of progress allows customers to evolve. When we add this idea of an evolving customer who continues to want and make progress, we end up with a helical structure like in Figure 18 (imagine that the spiral builds up on itself).

The top part of the diagram illustrates how the forces of progress perpetually generate demand. The bottom part represents the interdependencies between producers and customers. Through these interdependencies, customers can make progress. The degree of success that customers make depends on how well the producer meets their demands.
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The expanding radius of the spiral movement represents the customers making progress. This system demonstrates how one or more solutions can work together, or in sequence, to deliver ongoing progress to customers."

Continua.

A tribo dos Marillion

O amigo Aranha chamou-me a atenção para este artigo "20 Years of Being Brave – How Marillion Crawled Back From Obscurity".
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Julgo que há aqui alguns ensinamentos para a vida em Mongo, terra de numerosas tribos orgulhosas.

"how can a band who are arguably remembered for one 29 year old single maintain such a strong fanbase,
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Whilst this kickstarted a new era for the band, there still lingered an ongoing image problem in the mainstream media, ... Rarely played on radio or on television, the band were written off as being irrelevant, cultish, and deeply unfashionable.
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After one more record, Marillion were dropped by EMI in 1996. On a smaller label, they continued to struggle with commercial success, reaching a nadir when they had to admit that they couldn’t afford to tour America. Then something hugely surprising happened. Despite all the changes, the band still had a strong fanbase, one that was becoming increasingly devoted. At the prospect of not seeing their favourite band, the American fans coughed up $60,000 to get the band on US soil, essentially leading to Marillion becoming the first band to successfully crowd-source themselves. Paying keen attention to the rise of the internet, Marillion found an unprecedented way to engage with their fanbase, bringing a personal connection that had hitherto been unimaginable.
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This connection to the fans was to have a huge impact, not just upon the band, but on the way the music business could operate, providing a potential solution to a problem, several years before it actually existed. By building up these ties to their fans, learning about them, and discovering what it was they wanted from the band, Marillion were able to take the radical step of asking people to pay for an album, before they’d recorded it. With over ten thousand pre-orders, Anoraknophobia was paid for by the fans, allowing the band the kind of autonomy that many major label artists crave. Without the pressure to make a ‘hit’ record, and having already covered their costs, Marillion could make the kind to music they wanted, and – perhaps more importantly – their fans demanded. Rewarding the dedicated sponsors with pictures and names on the records, as well as special ‘fan’ versions of the album, they were able to carve a new path for themselves, one that neatly allowed them to avoid the crash that the major record industry was heading for when it came head-to-head with downloading.
…
By this stage in their lifespan, Marillion had developed an almost godlike status amongst their fans, with the fans in turn displaying an intense, and occasionally extreme level of love for the group. Under Hogarth’s stewardship, this was a band that had come to soundtrack lives, his complex and passionate songwriting attaining an almost spiritual reverence for many people. Concerts became gatherings of like minded souls, people establishing lifelong friendships through their love of the band, and attending conventions in various locations over the globe, with the band reciprocating by playing sets of fanfavourite material. Rather than returning Marillion to the heart of mainstream music, the devotion of their fans had seemingly pushed them further to the sidelines, an irrelevant 80s prog band, with a legion of crazy fans behind them.
…
To many Marillion fans, Marillion are the only band in the world that truly matters, going places that other bands would fear to tread."

Para as outras tribos os Marillion podem ter morrido e não passar de uma recordação longínqua. No entanto, para a sua tribo tudo continua bem vivo. Não têm todos de tentar subir ao mesmo pico, há cada vez mais picos que não concorrem entre si.

Curiosidade do dia

Mais da semana passada mas siga:

"A carga fiscal para o próximo ano “não é tão grande” como seria necessária e desejável."

Os amigos do Cortes a trabalhar para a clientela.

Trecho retirado de "Rocha Andrade admite que carga fiscal não é tao grande quanto necessária"

A alquimia da estupidez (parte II)

Parte I.
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Reagan era um guru. Previu isto "Proprietários consideram “absurdo” subsídios para senhorios pobres"

"Government's view of the economy could be summed up in a few short phrases: If it moves, tax it. If it keeps moving, regulate it. And if it stops moving, subsidize it." 

"The most terrifying words in the English language are: I'm from the government and I'm here to help." 

Estamos rodeados de jardineiros loucos.

Abelhas e JTBD

Ontem a meio da manhã resolvi aproveitar um intervalo entre aguaceiros para fazer uma caminhada matinal de 7 km e aproveitar para mais uma dose diária do livro de Alan Klement,. "When Coffee and Kale Compete". A certa altura, no capítulo 10 apanho "Case Study: Omer and Transcendent Endeavors" onde sublinho:

"Omer believes that finding this energy is imperative to discovering a JTBD: When I interview potential customers, I look for evidence of a struggle. I’m looking for an energy to tap into. That’s how I know a struggling moment exists and that there’s an opportunity to create something. If a group of people is not struggling—if I can’t feel that energy—then there’s probably no opportunity there.
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Begin by identifying a struggle. Start wide, and get progressively narrow."

Não adianta inventar um produto se não há problema, se não há ninguém que sofra com o problema, se não há motivação para resolver o problema, ou se existe uma solução alternativa que faz o JTBD melhor.
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Depois, já ao princípio da tarde li "Inovar antes da faculdade (e salvar as abelhinhas)". Foi muito interessante porque o artigo descreve muito bem o tema do capítulo 10 do livro de Klement:

"criaram uma solução tecnológica inovadora para um problema que identificaram bem perto — os ataques das vespas asiáticas às abelhas nas colmeias, no norte de Portugal.[Moi ici: Imaginei logo a quantidade de apicultores que sofrem com o problema e que gostariam de contratar uma solução que lhes melhorasse a vida]
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 “o problema está a devastar completamente a apicultura, sobretudo em Braga“
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Um dos professores das jovens é apicultor, o que facilitou o trabalho de campo. “Pudemos utilizar os apiários dele para as experiências e isso foi muito útil”, refere Francisca." [Moi ici: Outro ponto que Klement martela sem parar, falar com os potenciais clientes, falar com quem tem o problema e sofre com ele. E já agora, a força da interacção]

Acerca da concorrência

O 9º capítulo, "When You Define Competition Wrong", do livro de Alan Klement "When Coffee and Kale Compete" está cheio de pequenas pérolas.

"Just because consumers aren’t using your product, or another product of same type, doesn’t mean they are nonusers. This is another big difference between JTBD and other approaches to markets and innovation. JTBD insists that if consumers have a JTBD, they must be using something for it.
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Here’s the twist: that “something” that consumers use for their JTBD doesn’t include products that one can only buy. It includes any compensatory behavior, paying someone else for help, making one’s own solution, or combining solutions. Each counts as a solution for a JTBD.
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there are two mistakes I sure as heck wouldn’t have made: 

• Limiting my definition of competition to products that look and function similarly

• Not making sure a real struggle was taking place and that customers were willing—and able—to pay for a solution

These are common mistakes when you don’t apply a JTBD view to competition. But they aren’t the only ones.
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A less common mistake—but just as dangerous—is to believe that products are competitors when they are not. One example of this is the widespread belief that PCs and mainframes are (or were) competitors.
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Don’t restrict competition to products with similar functionality or physical characteristics. Don’t assume two products are competitors because they look or function similarly. There are two related mistakes people make about what is and isn’t competition for a product.
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Thinking that two solutions compete against each other because they share similar characteristics. Even though PCs and mainframes are both computers, they don’t compete in the slightest."

Enquanto lia isto não podia deixar de pensar nos ginásios que pensam que os ginásios low-cost são a sua concorrência quando eu os vejo como "mineradores" a construir mercado futuro.
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Na outra vertente, Klement frisa muitas vezes que o concorrente da nossa oferta pode ser uma outra oferta de um sector económico completamente diferente. Por isso, o título do livro "When Coffee and Kale Compete"

"Do you think you’re creating a new market? Think again. For too long, businesses have created, and been encouraged to create, their own definitions of markets—that is, which products do and do not compete against each other. JTBD offers us a way to rethink how we define markets.
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If you think you’re creating a new market, then you probably haven’t done enough research. Have you explored all the options that customers consider as competition for a JTBD solution? Perhaps customers are solving their problems in ways that don’t require the purchase of a physical product.
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If you don’t have a clear picture of what customers are going to give up when they start using your product, either you haven’t done enough research, or no JTBD exists and you’re creating a solution that no one will buy."[Moi ici: Esta pôs-me a pensar a sério em porque não faço tantos projectos balanced scorecard quanto gostaria]

Idiossincrasias e variabilidade

Este artigo "The One Type of Leader Who Can Turn Around a Failing School" sobre o tipo de lideranças nas escolas inglesas é muito interessante e, só por isso merece ser lido. Perceber como diferentes tipos de personalidade da liderança geram diferentes prioridades e diferentes consequências.
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Depois, fazer o paralelismo para as empresas e perceber a distribuição de produtividades e rentabilidades intrasectorial como uma função da idiossincrasia da sua liderança.
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BTW, de sublinhar a descrição acerca dos líderes Filósofos:

"Philosophers are passionate about teaching and love debating the merits of alternative approaches.
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They spend as much of their time as possible with other teachers debating and discussing alternative teaching methods. They’re somewhat elitist (although they’d never admit it) and believe teachers are far more important than the people who support them or the students they teach.
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Teachers are very excited when the Philosopher first arrives, as she or he tells them how important their work is and how much value they add to society. They start going on trips to observe other teachers and invite teachers to their school, to share ideas and approaches. But fundamentally, nothing changes. Students carry on misbehaving, parents are still not engaged, and performance – both financial and examination results – stays the same. When asked why performance hasn’t improved, the Philosopher says, “These things take time. Teaching is an art and it can’t be transformed overnight.”
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In the two to three years the Philosopher leads the school, teachers become increasingly frustrated as they’re still having to manage poor behavior and fill out forms. There are no significant improvements during the Philosopher’s tenure and performance — both examination results and financial — coasts or declines after they leave.
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The Philosophers were the most publicly recognized leaders in our study,
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Philosophers would be seen as ineffectual debaters (not inspirational leaders) who talk a good game, but have no impact."

Faz-me lembrar muitos políticos cheios de teorias da treta e que não gostam de sujar as mãos na realidade e que estão sempre em guerra com a Aritmética

Tenho de investigar melhor!

Neste postal apresentei esta lista de limitações à produção, segundo a opinião dos empresários do calçado contactados pela APICCAPS:

Volto a esta lista por causa de um factor que não me sai da cabeça: 33% dos contactados referem como limitação à produção a "dificuldade de abastecimento de matérias-primas".
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Até que ponto isto não estará relacionado com a alteração do modelo de negócio do calçado, com uma maior ênfase na rapidez e flexibilidade, que o planeamento das fábricas ou a capacidade de resposta dos fornecedores ainda não apanhou?
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Vivemos num mundo de excesso de oferta, se há dificuldades de abastecimento é porque algo está a prejudicar o processo e não são dificuldades financeiras.
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Quando em 2009/10 alguns fornecedores da indústria automóvel tentaram minimizar as perdas entrando no sector do calçado, para fornecer matérias-primas poliméricas, presenciei o choque dos que precisam de apenas de 250 kg e dos fornecedores com um preço muito bom mas para encomendas mínimas de 2000 kg.
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Tenho de investigar melhor!

Não se riam...

Colega consultor contou-me esta cena:

Numa formação dada pela [ ] (uma entidade certificadora), em Lisboa, @ formador@ alertou para a diferença entre manter e reter documentação:
- Manter = ter documentos em papel
- Reter = ter "documentos" em formato electrónico

Não se riam...
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Uma entidade com elevado poder de influência e de referenciação, formata agentes (consultores, auditores, responsáveis da qualidade) nisto. Depois, os anónimos da província são os ignorantes.

Acerca da importância da clareza

"we identify two types of companies with purpose. The first type, high purpose-camaraderie organizations, includes companies that score high on purpose and also on dimensions of workplace camaraderie (e.g. “This is a fun place to work”; “We are all in this together”; “There is a family or team feeling here”). The second type includes high Purpose-Clarity organizations that score high on purpose but also on dimensions of management clarity (e.g. “Management makes its expectations clear”; “Management has a clear view of where the organization is going and how to get there”).
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When we replaced our initial measure of purpose with these measures capturing the two types of purpose organizations, we found that only the high Purpose-Clarity organizations exhibit superior accounting and stock market performance."

Não basta um bom ambiente, é também preciso clareza sobre qual o destino e como vamos lá chegar.
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E vale a pena sublinhar o papel das chefias intermédias:

"We also found that middle managers and professional workers seem to be the key players in driving this relationship, not hourly workers and not top executives. This last finding underscores the absolute importance of fostering an effective middle manager layer within firms: managers who buy into the vision of the company and can make daily decisions that guide the firm in the right direction.
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Ultimately, our study suggests that purpose does, in fact, matter. But it only matters if it is implemented in conjunction with clear, concise direction from top management and in such a way that the middle layer within the firm is fully bought in."

Trechos retirados de "The Type of Purpose That Makes Companies More Profitable"

"Learn more about your most loyal customers"

"Learn more about your most loyal customers. Most companies work hard to determine the root causes of customer dissatisfaction. But it’s equally important to determine the sources of customer delight. If customers are happy because of product quality, what do they cite as evidence? If their delight stems mostly from their buying experience, what was it about the process that most impressed them? Converting feelings into action requires knowing exactly what you did to earn their loyalty, so you can replicate the action and extend it.
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Tune your offerings to meet their needs. Getting to know your most loyal customers will likely reveal both strengths and weaknesses in your product line. It may show you that competitors are offering something that you aren’t. It may uncover customers’ unmet needs—which they can’t quite articulate. Ideally, your offerings should be so attractive to your loyalists that they have no reason to look elsewhere for additional products or services."

Trechos retirados de "Make It Easier for Happy Customers to Buy More"

Curiosidade do dia

A Autoeuropa em 2015 tinha cerca de 3580 trabalhadores.
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Há anos que acompanho o "baile" que a VW dá a quem está à frente da AICEP com a canção do novo modelo. Por isso, esta notícia "Autoeuropa vai contratar 1.500 trabalhadores para o novo modelo" cheira-me a spin plantado para conseguir mais uns apoios ou benesses.
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Há um ano e meio a AICEP meteu lá 677 milhões para 500 postos de trabalho, agora vêm com 1500! Estranho!

Para aborrecer o Nicolau

Há anos que deixei de comprar o Expresso e nunca me arrependi. Entretanto, mão amiga vai-me guardando um ou outro caderno da Economia porque sabe que gosto de ler sobre esse tema.
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Estou em plena arrumação do meu escritório, que parei para escrever este texto, e em cima da mesa de reuniões estava o referido caderno de 24 de Setembro último.
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Folheei-o mais uma vez e só me concentrei nos títulos, isto de chegar aos 52 e precisar cada vez mais de óculos para ver ao perto, também tem um lado positivo. Na página 5 o keynesiano que descobriu Artur Baptista da Silva, o perigoso Nicolau Santos, debita do alto da sua arrogância lesboeta sobre o país que devemos ser, o país criado por Grandes Planeadores Iluminados, um país high-tec.
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Entretanto, encontro um folheto de quatro páginas sobre a 3ª edição do Prémio Internacional Produção Nacional do Intermarché: 12 premiados (queijos, vinhos, fumeiro, frutas, conservas, congelados de peixe, carne de vaca e de bísaro). Eheheh O Nicolau não deve apreciar. Depois, um título absurdo, IMHO, e que agora faz mais sentido depois da "Alquimia da estupidez": o título é "Estamos a criar as startups certas?". Quem é o Iluminado Todo-Poderoso que sabe o que é certo ou não?
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Depois, outro títulos para aborrecer o Nicolau, "Moda portuguesa está em alta", "Como um francês faz spas em Portugal" e "Dona do Pêra-Manca investe na amêndoa".

Alquimia da estupidez

Isto, "Escolhidas 40 sociedades para receberem 18 milhões e investir em startups" , é tão estranho, tão não-conforme, tão estúpido, tão ... nem sei como classificar.
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Dinheiro público é entregue a umas sociedades para o distribuírem por projectos de alto-risco financeiro e elevada taxa de mortalidade.
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Estranha definição, estranho conceito este de business angel com dinheiro do Estado de futura impostagem aos saxões do costume.
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Uma verdadeira alquimia da estupidez.
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Imaginem o moral hazzard potencial.

A disciplina do preço mais baixo

Costumo usar esta imagem para transmitir a ideia de que uma empresa que trabalha a sério a proposta de valor do preço mais baixo tem de ter uma obsessão pela redução contínua de preços.
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Trabalhar a sério a proposta de valor do preço implica muito rigor e não balda. Todos os dias de manhã os decisores em frente ao espelho, enquanto fazem a barba ou se maquilham, devem pensar: onde vamos cortar nos custos hoje?
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Ontem, encontrei "The Weird Economics Of Ikea" que espelha bem esta filosofia:

"The furniture is also sold according to some unique economics. In many cases, Ikea’s famously affordable pieces get dramatically cheaper year after year. In others, prices creep up. In some cases, products disappear entirely. The result is an ever-evolving, survival-of-the-fittest catalog that wields an enormous amount of influence over residential interiors.
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Furniture has generally gotten cheaper relative to other goods over the years — likely due to effects of globalization — but this chair’s trend stands out. In the early 1990s, the chair couldn’t be had for less than $300, adjusted for inflation. Today, it’s $79. (The average piece of $300 dollar furniture in 1990 would cost about $151 today, per the consumer price index for furniture and bedding.)

Even Ikea employees told me they marvel at the declines. “We pulled out a 1985 catalog, and we started looking at products,” Marston said. “It was really fun for us to say, ‘Oh my God, look at the price of that. Look how expensive it was when we first came here to this country.’”
...
“If they can’t figure out how to make them more cheaply, or retool them or slightly redesign them, it seems like the things disappear,” she said.
...
“On average, the prices would go down, from year to year, 1 percent overall,” she said. “Some prices could go down with a huge jump. Other prices may increase slightly. But overall, year on year on year on year, we’re trying to reduce prices.”"

Curiosidade do dia

Um símbolo de um certo Portugal, "Máquinas a pagar impostos, defende reitor da UC".
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Associei-o logo a uma espécie de Saruman no alto de uma torre de marfim, isolado da vida real.

E o cúmulo da cena é que é reitor de uma universidade.
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Abaixo as impressoras, fotocopiadoras e rotativas voltemos ao tempo dos copistas

Está a caminho da irrelevância?

Acerca do truque para subir na escala de valor apostando na interacção, apostando na co-criação, apostando não naquilo que se transacciona mas naquilo que se obtém com o que se transacciona, um texto para reflectir em "You Are Your Dream Client’s Second Brain":

"Your dream client wants to work with someone who knows more than they do in that person’s area of expertise. They need someone who has the knowledge they are missing so that they can fill in the gaps. Your prospective clients want to work with someone with subject matter expertise in their domain, as well as the situational knowledge that comes from spending time helping people with problems, challenges, and opportunities like theirs.
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The dream clients you call on could learn more about your area of expertise if they wanted to. But they don’t because they believe you are supposed to be doing this on their behalf.
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If you aren’t reading newspapers, magazines, and journals (on or offline) to keep pace with the changes in all the things that might affect your dream client’s business, you aren’t going to be invaluable.
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Showing up without a point of view about your client’s greatest risks and threats and the real dangers they are facing makes you irrelevant. If you don’t have a irrelevanireel on the opportunities available to them, then you lack the ability to consult with them on what is possible. If you can’t provide information, experience, ideas, and recommendations, then you literally can’t be an advisor."

Não pensar que isto é só para consultores. Qualquer PME industrial que não pense desta forma está a caminho da irrelevância e morte. Recordar os consultores de compra.

BCE e produtividade

"since 2008, unconventional monetary policies have clearly distorted the economy. Low interest rates have impeded the shift of capital from inefficient to more efficient enterprises or industries, allowing unproductive businesses to live on. This has left capital tied up in marginal firms and restricted the supply of credit to smaller, often more innovative companies."

Recordar daqui:

Quanto menor a exigência de rentabilidade, menor a necessidade de arriscar com inovações, menor a mortalidade empresarial.
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Recordar a frase de Maliranta sobre a produtividade agregada que encabeça a lista de citações na coluna da direita:

"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação."

Trecho retirado de "Productivity Won’t Save the World"