Desta vez, sem esquizofrennia

Ao longo dos anos, as opiniões dos governos acerca da evolução da criminalidade em Portugal, têm-me merecido comentários:

• Esquizofrenia analítica... por causa de 0,6% (Março de 2010) 
• A esquizofrenia continua (Março de 2013)

Ontem, por causa deste artigo "Governo destaca a criminalidade mais baixa de sempre", resolvi fazer o teste.

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Primeiro, há variação na carta da variabilidade?

Não, estatisticamente está tudo na mesma.
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Depois, há variação na carta do valor individual?

UAU!!!
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Finalmente!
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Estatisticamente, é muito pouco provável que o valor de 2014 pertença à mesma distribuição que os valores anteriores.
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É muito provável que tenha acontecido algo do género:

A distribuição evoluiu para um ponto em torno de uma nova média.
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Agora sim, agora podem celebrar o valor porque é realmente menor e sintoma de uma melhoria que não de mera flutuação estatística.
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O que varia de 2013 para 2014?
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Eis a variação na frequência dos vários tipos de crime, entre o relatório da segurança interna de 2013 e o de 2014.

Acerca de sectores estáveis e demasiado homogéneos na oferta (parte I)

Um excelente artigo, "3 Steps to Break Out in a Tired Industry", carregado de mensagens para os sectores não transaccionáveis deste país, como vou tentar transmitir em sequelas deste postal.

"Both men thought that the industry [hotel industry] was stable and too homogeneous relative to the diversity of customers it sought to serve. [Moi ici: Este é, para mim, o ponto-chave, ofertas demasiado homogéneas, apesar da diversidade da procura. O cliente não é um substantivo colectivo. Não é o cliente, é um cliente. É a diferença entre miudagem e o filho concreto de um pai e de uma mãe] The industry had largely been unaltered since the onset of hotel chains over half a century ago.
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what steps to take when looking for a new way to compete in a relatively stable and homogeneous industry:

1. Focus: Don’t try to be attractive to everyone.[Moi ici: Pois, um clássico deste blogue. Escolher os clientes-alvo, evitar a miudagem]
2. Eliminate all things superfluous for your chosen customer base.[Moi ici: Algo que faz lembrar a Blue Ocean strategy]
3. Replace them with new offerings found by analogy.

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When you are in an industry where the firms are more homogeneous than the customers, it should be possible to define a subgroup whose needs are alike, which may well cut across traditional demographics. Focusing on that particular group often enables a new way to compete because the firms that try to be everything to everyone will inevitably be imperfect in their offering.
As Levie put it: “I think that when you decide on a niche market, what you decide on what you want to be doing, do that extremely well and don’t do other things.
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When having defined a subgroup, companies often proceed to think of things that those customers would value and be willing to pay for. But citizenM took another step first; it asked “what things can be eliminated for this particular group, without much affecting its willingness to pay?”
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Focusing on a core customer, eliminating unneeded elements, and its active use of analogies enabled citizenM to develop a new model in its industry."

Continua.

“I don’t know what I can do to help”

"3.[Moi ici: Grandes estrategas] They facilitate our decision process
When employees complain about the company strategy, they say things like “The strategy is not clear”, or “Our organization doesn’t have a strategy.” But the underlying point they want to make is “I don’t know what I can do to help”.
Bad strategists don’t pay attention to this hidden message. If the strategy message is clear for them, they assume it’s clear for everyone.
Great strategists strive to get everyone onboard the strategy ship. They will provide strategy information in a language people understand. They provide prioritization guidelines to align day-to-day choices with the big choice."

Como não recordar as palavras de Spender sobre a retórica como ferramenta de persuasão. Persuasão não para iludir, não para enganar, mas para que o outro perceba qual o intuito, qual a viagem, qual o racional, qual o seu papel e contributo.
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Como escrevi em "Acerca da execução de uma estratégia":

"Por isso, o ponto de Spender... a importância da retórica, da persuasão, da capacidade de pôr as pessoas que vão executar a estratégia, a percebê-la, a apoderar-se dela, mais do que transmitir, embebe-la no sistema de pensamento de quem está no terreno. Mais tarde ou mais cedo essa pessoa vai enfrentar uma situação imprevista... como se age alinhado com a estratégia nesse caso?"

Se não for capaz de reinterpretar a estratégia, para essa nova situação, quanto perderá a organização?
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Gosto de cruzar estratégia com o mapa dos processos e, pedir a cada pessoa com uma função, que descubra como pode contribuir para a execução da estratégia. Recordar "Uma forma de lidar com a perspectiva de recursos e infra-estruturas de um balanced scorecard", "Há funções mais importantes que outras." e "Estratégia e pessoas (parte II)"
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Trecho inicial retirado de "Strategy Execution - The definitive guide" de Strategy Jeroen De Flander

Evolução do desemprego no sector do Comércio por grosso e a retalho (parte V)

Parte I (Construção).

Parte II (Couro)
Parte III (Vestuário)

Parte IV (Alojamento e Restauração)

As barras a vermelho são os meses em que houve alteração da taxa do IVA.
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Em Abril de 2013 atingiu-se o pico do desemprego no sector, 82972 desempregados, quando em Janeiro de 2002 eram 41901.
O último valor publicado diz respeito a Março de 2015 e é de 60153 desempregados, um valor equiparável ao que se verificava em Dezembro de 2010. Será que podemos dizer que o efeito da alteração do IVA, da entrada da troika e da factura da sorte, já foi digerido?
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O próximo sector é impressionante, o do imobiliário.

Curiosidade do dia

Depois de olhar para isto e para o que significa:

Com "UGT vai propor novo aumento do salário mínimo em Setembro" é fácil prever:

• mais desertificação humano do interior,
• mais migração para o litoral e para o estrangeiro;
• menos emprego não-público no interior;
• mais desemprego no interior;
• mais envelhecimento do interior.

Mais um exemplo de "É meter código nisso"

Na sequência de:

• Outro campeonato;
• Meter código nisso com batota misturada
• Mais um exemplo do "é meter código nisso"; e muitos outros.

"The New York-based startup uses 3D printers to create custom in-soles or orthotics that its customers can wear in their shoes.
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SOLS for now works with around 350 podiatrists and chiropractors, who use its app to scan the feet of their patients to then order the in-soles. The images are sent to the company’s headquarters in New York and then routed to a 3D-printing company in Texas to be produced.
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This ability to more cheaply customize a shoe’s in-sole isn’t going to replace mass production any time soon, but “mass-customization” as it’s sometimes known, is going to get bigger, says Schouwenburg.
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Perhaps the most compelling new feature SOLS is working on involves adding sensors to its in-soles, to truly make shoes “smarter.”
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Schouwenburg expects to start integrating sensors into her products “within the scope of a year.
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Sensors could be useful in rehabilitation, for instance allowing doctors to monitor a patient’s walking gate to learn more about their injury and help avoid the risk of further damage
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For consumers, a data stream from their shoes could give them feedback on their posture or balance, for instance telling a golfer how good their swing is. “It’s not just counting calories but stance, and looking at how you’re running,”"

Trechos retirados de "Meet The Startup That's Making Shoes Smarter"

"Following the bliss" (parte II)

Parte I.

"A primeira prioridade é conhecerem as opções que têm. Não precisam de se sentir com pressa em definir um caminho muito específico. O que é de facto importante é descobrirem aquilo de que gostam. Se querem ser bons profissionais, têm que sentir prazer naquilo que fazem.
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Acima de tudo, é importante não deixarem de seguir os vossos sonhos. Não subestimem o vosso potencial. Aqueles que conseguiram alcançar grandes objectivos na vida começaram como vocês, a pensar, a sonhar. Explorem as opções que existem e escolham aquelas que abram mais hipóteses no futuro, sem abdicar dos sonhos.
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Neste percurso, se ainda não sabem exactamente qual rota seguir, sugiro o seguinte: Não sigam caminhos fáceis. Há um prazer tremendo em vencer desafios, ir à procura de grandes ideias. Porém, estes grandes projectos não aparecem de imediato. É preciso talento, evidentemente, mas mais importante é dedicar tempo. Qualidade e excelência, seja ela no trabalho ou num relacionamento humano exige dedicação, concentração e capacidade autocrítica. É a superação das dificuldades que origina autoconfiança.
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Nunca pensem que o sucesso seja limitado pelos contactos pessoais, pelo acaso, pelo divino. Não se conformem com o mais-ou-menos, não deixem tarefas a meio, arrisquem.
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Com o risco surgem novas experiências, as quais acompanham novos desafios. Estes percursos fora da zona de conforto, fazem-nos entender melhor aquilo que somos e aquilo que queremos ser. [Moi ici: A nossa identidade em construção] Fazem-nos modestos, pacientes, flexíveis. Abrem as perspectivas relativamente a outras ideias e transmite-nos a capacidade de aceitar o risco, o que aprofunda a maturidade intelectual e encoraja o pensamento independente."

Trechos retirados de "Carta aberta aos jovens portugueses"

"Don’t ever stand still"

"6. Don’t ever stand still
Having a good strategy means that you have arrived. Competitors move, customers’ needs and behaviours change, technology evolves. One crucial element to determine a future path for your company is to predict these evolutions and trends and incorporate this thinking into the strategy-building process. [Moi ici: Ou experimentar, fazer pequenas experiências, para ver o que resulta, o que se aprende, o que emerge] If you don’t, you can miss out on new value that is created in the industry or even left behind and get into trouble. Think about the smart phone and Nokia and you’ll understand."

Trecho retirado de "Strategy Execution - The definitive guide" de Strategy Jeroen De Flander

Acerca da introdução à concorrência imperfeita

Eu sei, custa-me cada vez mais usar a guerra, ou o desporto, como metáfora para a actividade económica.
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No desporto, ou na guerra, no fim:

A metáfora adequada para a actividade económica é a biologia:

Diferentes empresas, com diferentes estratégias, podem, em simultâneo, ter sucesso, trabalhando para clientes diferentes.
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No entanto, a história de David e Golias, com a cegueira do bem-intencionado Saul, com a incapacidade de David caminhar com a parafernália guerreira do seu rei, com a arrogância do Golias grande , e com aquele momento em que David ajoelha-se e, na margem do Elah, escolhe cinco seixos:

Continua a seduzir-me o suficiente, para continuar a usá-la, como introdução à concorrência imperfeita.

Imagem inicial retirada de "What Makes a Hero: Joseph Campbell’s Seminal Monomyth Model for the Eleven Stages of the Hero’s Journey, Animated"

Curiosidade do dia

Na sequência da curiosidade de ontem e de "Para reflexão", mais alguns elementos para ajudar a afastar as conclusões rápidas, fáceis e erradas:

• The Childless Millennial;
• Will childless Millennials turn America into Japan? 
• Childless millennials: More young adults opting out or waiting to have kids

"Can Artists Be Entrepreneurs? Absolutely"

Em sintonia com Mongo:

"According to a number of business authorities, morphing your personal talent and passionate interest into a full-time business is a terrible plan. But a growing number of artists and creative entrepreneurs disagree. Research supports their position. About 34% of US artists are self-employed, according to the Kauffman Foundation. (Translation: entrepreneurs.) Contrary to the stereotype of “starving artists” who’ve given up hope of life’s comforts, a burgeoning category of creative entrepreneurs are building wealth, creating jobs and becoming a major force in national and global economies.[Moi ici: Tudo a ver com Mongo, com a ascensão das tribos, com o triunfo do Estranhistão onde "we are all weird" e orgulhosos disso]
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In the UK, for example, the creative economy grew in 2007 at twice the rate of the rest of the economy and has been pegged as the second highest contributor to GDP.
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Thanks to the Internet and explosive growth of the “freelance economy’” thousands of creatives are dispelling the notion that adulation and wealth is available for only a few. [Moi ici: Ainda na semana passada, ao ver o trabalho de artista de um amigo, desafiei-o, com sucesso, a desenharmos um canvas de um modelo de negócio, para fazer do hobby um negócio a sério] And beyond the renowned talents that embody the title of artist lies the well of participants who serve as dealers, brokers, teachers, agents, managers, writers and publishers in the business of art (which applies to music, dance and theater, too). Others divert from the role of artist to “artisans,” as some would describe them, who create or paint on commission or devise ways to translate their creativity into products they can sell and deliver en masse."

O artigo fica mesmo bom quando começa a caracterizar o trabalho destes artistas/artesãos:

"Demand is uncertain. ... the demand for the product will lie in the eye of market beholder. It will be up to the artist to find or create the ideal audience in order to create market traction while also remaining true to their artistic sensibilities and personal goals.
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Creative workers care about their product. An artist’s passion for her product may be one of the most compelling drives for the business; however the artist’s passion can make her less objective in her plans for advancing the business. These are factors you must take into account.
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Some creative products require diverse skills. Taken to an extreme, for example, the unique ability to channel inspiration or energy may be a skill that resides with the artist alone. The more unique the offerings, the more challenging it will be for the production of the service or product to scale.
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Differentiated products. Beyond other industries, artistic products are unique, which will create both advantages and disadvantages as the artist works to communicate his offering to the audiences that he is working to find and to grow.
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Vertically differentiated skills. Metallurgy? Manufacturing? Unique production, such as the creation of artesanal vinegars? (Yes, this is a business being created by of one of our mutual friends). The skills an artist’s business requires may be challenging to learn or to find."

No século XX, século da normalização, século da produção em massa, o emprego era uma coisa. Em Mongo, acredito que voltaremos a um tipo de ocupação pré-industrial, em muitas áreas económicas. Artistas e artesãos, munidos da internet, farão a diferença, mesmo com o auxílio de tecnologia de produção.
Trechos retirados de "Can Artists Be Entrepreneurs? Absolutely"

"Learn to say NO"

"5. Learn to say NOIf you have clearly defined what you go for – a clear value proposition for a specific client segment (who) and a set of distinct, unique activities in your value chain to offer the needs of this client group (what), you will find out that there are lots of things that you are not going to do. There will be customers that you are not going to serve, activities that you are not going to perform and services/products that you will not be offering. In strategy, choosing what not to do is equally important. Using the words of the founding father of modern strategy thinking, Michael Porter: “The essence of strategy is choosing what not to do”. Each strategy should also have a section where it clearly states the noes."

Como não recordar aquela lição de Agosto de 2008:

"The Most Important Orders are the Ones to Which You Say 'No'

É preciso muita coragem para assumir isto.
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Trecho retirado de "Strategy Execution - The definitive guide" de Strategy Jeroen De Flander

Evolução do desemprego no sector do Alojamento e Restauração (parte IV)

Parte I (Construção).
Parte II (Couro)
Parte III (Vestuário)

No postal "A Alemanha também ganha por isto ou "I see Baptistas da Silva everywhere"" percebemos que o desemprego na Indústria (sem Construção), o desemprego nos sectores abertos à concorrência internacional, é mais baixo em 2015 do que em 2002.
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Onde o desemprego cresceu muito, entre 2002 e 2015, foi na Construção e nos Serviços, sobretudo: Imobiliário, Retalho e Restauração (que representam quase 90% de todo o crescimento do desemprego na área dos serviços)
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Como estas coisas não transparecem nos discursos sobre o desemprego...
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Vejamos a evolução do desemprego no sector do Alojamento e Restauração, segundo os números do IEFP:

Nota-se bem o efeito da sazonalidade.
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Pico do desemprego atingido em 2013, pico de 2015 cerca de 10 mil desempregado a menos.
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Pico de 2015 com cerca de mais 20 nil desempregado no sector do que no pico de 2002.
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Quanto do aumento deste desemprego se deveu à diminuição da procura do mercado interno, triunfo da marmita e do jantar em casa, e quanto se deveu ao aumento da eficácia fiscal?

O que me fascina é a mudança

Neste artigo, "Tapeçaria centenária de Beiriz cativa cadeia de hotéis Hard Rock", o que me fascina, o que me interessa, é a mudança.

"A produção do tapete de Beiriz teve início em 1919, por Hilda Brandão, que inventou "o nó de Beiriz". Depois da falência em 1974" 

A falência pode ter ocorrido por causa do 25 de Abril ou, mais provavelmente, porque o seu mercado foi mudando e a empresa não se foi ajustando, como aconteceu à artesã de Bragança. Como refiro aqui:

"Se calhar não é a lã que tem de mudar, se calhar são os mercados onde se quer vender os produtos autênticos feitos com ela que têm de mudar. Como no exemplo da artesã de Bragança, ou das tábuas de cozinha, ou do burel de Manteigas, ou os "Tecidos tradicionais em lã como o burel, a samarra ou o sarrubeco" de Albano Morgado."

Depois da falência em 1974, José Fer­reira e Heidi Hannamann Ferreira, [Moi ici: Nome germânico, poderá a recuperação da fábrica ter ocorrido por causa da divulgação do produto em novos mercados?] pais da atual proprietária da fábrica, Cátia Ferreira, recomeçaram a produção em 1989, recrutan­do as artesãs da antiga fábrica. Assim, evitaram o desaparecimento da técnica e agora a marca é conceituada dentro e fora do País, num projeto a que Cátia Ferreira, de 41 anos, deu continuidade, inovando uma indústria artesanal com conceitos mais jovens."[Moi ici: Á semelhança dos usos, padrões e cores do burel de Manteigas]

Curiosidade do dia

• Tesla unveils batteries to power homes
• Tesla batteries: Elon Musk reveals house power of the future
• Tesla Energy
• Would You Buy A Home Battery From Elon Musk's Tesla?
• Tesla Now Has An Energy Division, And It's Making Batteries To Power Your House

30 de Abril de 2015 pode ser um marco no caminho para Mongo. A curva exponencial vai começar a fazer crescer os seus nenúfares.

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Um dia, perguntar-se-à, precisamos de rede eléctrica?
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Ou não, nos anos 20 do século XX as ditaduras que impediam a liberdade de expressão floresceram, pode ser que as ditaduras do século XXI passem mais pela protecção dos incumbentes.

Um exemplo concreto do que é ter uma estratégia

Estratégia é escolher ser diferente, é procurar ser único.

"A fábrica de calçado Centenário trabalha com peles de tubarão, raia, crocodilo, avestruz, pirarucu e outras espécies exóticas."

Quantas empresas de calçado trabalham com estes materiais?
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Um exemplo concreto de ter uma estratégia e de executá-la.
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Trecho retirado de "Calçado de luxo em Oliveira de Azeméis"

"um exemplo da "eficácia" do capitalismo"

O título do artigo é "As empresas existem para servir a sociedade?" e, começa assim:

"Seria bom que a frase acima fosse uma afirmação e não uma interrogação."

Lamento, mas discordo.
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As empresas existem para servir os seus clientes.
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Ao servir os seus clientes, as empresas podem ter de lidar com limites, restrições e constrangimentos impostos pela sociedade.
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Ao servir os seus clientes, cada vez mais empresas têm em conta princípios e valores que são caros aos seus clientes.
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Voltando ao artigo:

"a noção de que as empresas, no seguimento do caminho que têm vindo a percorrer, em particular nos últimos anos, não podem apenas servir os interesses dos accionistas, acrescentando ao seu portefólio de "obrigações", a necessidade de servir a sociedade, em particular, e de mitigar os grandes desafios globais, no geral.[Moi ici: Até Jack Welch chamou a essa ideia das empresas existirem para servir os interesses dos accionistas de "The dumbest idea in the world"]
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Esta alteração de missão ou propósito implica transformações profundas ao nível de todas as operações que integram a empresa: não só na forma como agem os seus líderes – agora com responsabilidades acrescidas que vão além de assegurar boas condições de trabalho aos seus empregados e de ir ao encontro das necessidades dos seus clientes – mas também nos critérios das decisões que têm de tomar, que já não respeitam simplesmente as estratégias de gerar mais lucro e retorno para os seus accionistas," [Moi ici: As estratégias têm de ser viradas para melhor servir os clientes. Quanto melhor se servir os clientes, como consequência, mais lucro virá! Sim, mais lucro. Ou somos como a Antral e achamos que o lucro é uma coisa porca? Sem lucro não há surplus para investir, aumentar salários, pagar impostos, contribuir para a sociedade. Certo que estratégias sem obliquidade, estratégias directas para maximizar o retorno para os accionistas acabam por ser tiros que saem pela culatra. Mesmo sem regulação os clientes resolvem, desde que sejam livre de escolher alternativas]

O artigo que se segue "Tesco’s fall tells a wider story about our failing
capitalism", publicado pelo Guardian nestes tempos de feroz campanha eleitoral no Reino Unido, acaba por descredibilizar o título, ao mostrar como o capitalismo se regenera dos seus excessos.

"It is the sixth biggest corporate loss in British history and the largest ever in British retailing, just the latest in a lengthening list of disasters.
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For the past decade, Tesco, like almost every other British plc, has been organised as a profit machine, a company whose focus transmuted from serving customers and building a company to serving shareholders and driving up directors’ pay.
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[Moi ici: Pressionada pela entrada no Reino Unido das cadeias Aldi e Lidl, a Tesco respondeu apertando ainda mais os seus fornecdores, sem perceber o quanto o mundo tinha mudado... como por cá, os Modelos, Pingos Doces, Intermarchés, Dias e Lidls, há muito que bloquearam o crescimento dos hipermercados]
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The justification of capitalism is not that it enriches the top 0.1% and the wealth trickles down. Its justification is that a plurality of companies experiment in solving human problems and so create worthwhile value, which capitalism can do better than any other system. Tesco went wrong because of a very particular British [Moi ici: Só britânico?] ownership and financial architecture that places no value on this social, human mission but sees its duty as only to maximise the share price for a floating body of shareholders. And now Tesco is trying to reinvent itself in the same hostile system."

O exemplo do artigo do Guardian é, de certo forma, um exemplo da "eficácia" do capitalismo. Quem derruba a poderosa Tesco? Os clientes anónimos!!!

O salto no discurso...

E volto a Dolan e Simon em "Power Pricing", Hermann Simon é um dos meus heróis.

"1. Adopting a Profitability Mentality In the late 1970s, the most prominent strategic thinking of the day focused on the importance of market share. In the words of an extremely well-known Harvard Business Review article, "Market Share: A Key to Profitability," the mute to long-term profitability was seen to be through building market share - forgoing short-term profit if necessary, and reaping profits from the business as the market matured. "Cash cows" for the firm were those businesses which had a high market share in low-growth industries. [Moi ici: Se calhar, nesse tempo, em muitos sectores económicos, com pouca concorrência e competindo pelo preço, pela eficiência, se calhar tinha alguma defensabilidade] The environment of the 1990s requires a shift in this thinking. In one industry after another, the aggressive pursuit of market share has led to overcapacity, price cutting, and profits for nobody. The focus must shift from market share to a broader conception incorporating industry profitability. Price impacts not only market share, but also the size of the market and the value of a market share point. McKinsey has articulated this point well in its "Marketers' Metamorphosis," describing the dimensions of the "fundamental transformation" required of marketers in the 1990s. First among the dimensions of change is redefinition of objectives from market share to market surplus:

Industries are "smart" when participants all have an eye to enlarging the overall profit pie, which will be divided among players according to their competitive strength. This induces firms to keep "value" as the operant concept in customers' minds rather than "price." Many firms are still stuck in the market-share mindset."

What matters is not share of market, but share of scarce market profits "market surplus" will replace market share as the measure of success. Companies - and their marketers will take a much wider view of their industry.... They will think not just about their own profits, but also about maximizing both the total profits in their industry - the market surplus - and their companies' share of these profits."

Estamos a meio da segunda década do século XXI, já distantes dos anos 90 e ainda mais dos anos 70. No entanto, ainda temos tanta gente encalhada no market-share.

Tanta gente incapaz de dar aquele salto de um discurso baseado no preço, para um outro baseado no valor.
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O Evangelho do Valor custa a espalhar-se... mesmo em Mongo.

Oportunidades desperdiçadas em todo o lado

Há quem venda água engarrafada.
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Há quem compre água engarrafada.
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Há quem compre expressamente água engarrafada da marca "Águas de Monchique"!
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- Por que compra sempre água dessa marca?
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- Porque é a única à venda que é alcalina. E li algures que as águas alcalinas são melhores, por causa de ...
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E há quem continua a vender, só, água engarrafada.

Tradição