Que incentivos para acompanhar a transformação da realidade?

Relacionar "Termina hoje prazo para organismos públicos enviarem orçamentos, universidades querem reforço" com "Academia and the people without jobs".
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Que incentivos para acompanhar a transformação da realidade?
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Algum caçador de unicórnios desse lado pode dar pistas?

Democracia no Iraque, alguém falou nisso?

Especialmente dedicado ao Engº Ângelo Correia que há dias na SICN defendia uma economia de "o respeitinho é muito lindo" e ao professor Ricardo Reis.

"Trying to apply management practices uniformly across geographies is a fool’s errand, much as we’d like to think otherwise.
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Context matters. This is not news to social scientists, or indeed to my colleagues who study leadership, but we have paid it insufficient attention in the field of management. There is nothing wrong with the analytic tools we have at our disposal, but their application requires careful thought. It requires contextual intelligence: the ability to understand the limits of our knowledge and to adapt that knowledge to an environment different from the one in which it was developed.
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Rather than assume that technical knowledge will trump local conditions, we should expect institutional contextto significantly affect industry structure."

Recordo logo várias coisas que a minha cultura rotula de parvoíces infantilizantes, que funcionam na cultura norte-americana mas que cá seriam recebidas de forma pouco abonatória.
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Trechos retirados de "Contextual intelligence"

Sem uma estratégia clara, come on... BSC? (parte VI)

Parte V.
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Julgo que este texto, "So, you think you have a strategy?", encaixa bem na série "Sem uma estratégia clara, come on... BSC?". Por exemplo:

"Are not really making choices Strategy, above all, is about making choices; choices in terms of what you do and what you do not do. ... Most companies don’t concentrate; they cannot resist the temptation of also doing other things that, on an individual basis, look attractive. As a consequence, they end up with a bunch of alternate (sometimes even opposing) strategic directions that appear equally attractive but strangely enough don’t manage to turn into profitable propositions. Too many strategies lack focus.
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Are stuck in the status quo ... companies write up their strategy in such a way that everything fits into what they were already doing anyway. ... Regrettably, more often than not, strategies adapted to what you were doing anyway results in some vague, amorphous marketplace statement that would have been better off in a beginners’ class on esoteric poetry, because it is meaningless and does not imply any real decision about what needs to be done in order to be a vital company in the next one to three years.
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Have no relationship to value creation ... Strategy is not just about making choices; executives need a good explanation why these choices are going to create the company a heck of a lot of value. Without such logic, I cannot call this line of thinking a strategy at all. ... Without a proper rationalisation of why your choices are going to help you create value, it’s not a strategy.
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Are mistaking objectives for strategy We want to be number one or two in all the markets we operate in. Ever heard that one? I think it is bollocks. ... These are goals, possibly very good and lofty ones, but in terms of amounting to a strategy, they do not. You need an actionable idea and a rationale — a strategy — of how you are going to achieve all this. Without a true plan of action, lofty goals are but a tantalising aspiration.
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Keep it a secret The final mistake I have seen, scarily common, as to why CEOs who think they have a strategy don’t actually have one (despite circumventing all of the above pitfalls) is because none of their lower-ranked employees actually know about it. A strategy only becomes a strategy if people in the organisation alter their behaviour as a result of it. And, in order to achieve that, they must know about it."

Acerca da importância da marca

A propósito de "In the Sharing Economy, Workers Find Both Freedom and Uncertainty", recordar "Mongo e a economia da partilha" e considerar esta reflexão de Harold Jarche "21C Monopoly".
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A seu tempo chegarão as plataformas livres... o poder está sempre na mão do dono da prateleira, que só pode ser vergado pelo poder dos clientes.
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O que faz pensar no papel, na importância da marca pessoal.

Let's talk about me for a minute *

Primeiro, ler "Last call".

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Depois, ler "Marcelino deixa direção do "Diário de Notícias", Macedo convidado":

"Na base da decisão da rescindir com Marcelino terá estado não apenas a constatação de que não conseguiu inverter a sucessiva quebra de vendas do título"

Depois, recordar a decisão da P&G de cortar em cerca de 80 a 100 marcas do seu portefolio em "Porque não somos plankton..." e sublinhar aquele:

"Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy"

Por fim, ler e reler com calma e pragmatismo, muito pragmatismo "How to Succeed at Endings"
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BTW, será que ainda faz sentido pensar assim:

"o JN assumirá um cariz mais popular, mas não tablóide; o DN terá uma linha mais próxima da informação de referência."

Qual é o ecossistema da procura para um jornal na segunda década do século XXI?
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BTW2, eu comprava ocasionalmente o DN até 2007 (?), desisti quando começaram a ocupar a capa com título e fotos sobre a vida matrimonial de Berlusconi.

Let's talk about me for a minute.

Niven e a perspectiva dos clientes (parte II)

Parte I.
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Concordo que as perguntas que Niven coloca devem ser tidas em conta, na elaboração da perspectiva clientes de um mapa da estratégia.
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Níven pergunta: quem são os clientes-alvo? Eu prefiro começar por perguntar qual é o ecossistema da procura e, depois, quem são os alvos em cada categoria. Assim, posso concluir que a minha empresa de botas de caça tem como alvos as lojas, os clientes-alvo, e os caçadores-alvo, os utilizadores.
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Depois, Niven pergunta: O que é que eles esperam de nós?
É aqui que eu utilizo este tipo de exercício:

A partir daqui é fácil a resposta à terceira pergunta de Niven: Qual é a proposta de valor? O que é que propomos, aos actores no ecossistema da procura, que podem aspirar por trabalhar connosco?
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Aquela figura e as duas primeiras perguntas de Niven permitem desenhar um mapa da estratégia.
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Como é que sabemos se as respostas que demos às perguntas são as adequadas? Com 3 outras perguntas:

• estamos a conseguir ganhar novos clientes-alvo?
• estamos a conseguir satisfazer os clientes-alvo?
• estamos a conseguir prolongar a relação com os clientes-alvo?

É como se as perguntas de Niven fizessem parte de uma perspectiva clientes invisível, necessária para desenhar o mapa da estratégia, contudo, não fazendo parte da versão visual final, porque estão já entranhadas na perspectiva interna. 

"The shift in focus"

Não resisto a sublinhar aqui, uma série de citações que encontrei em "Why “service”?" de Stephen L. Vargo e Robert F. Lusch, publicado no J. of the Acad. Mark. Sci. (2008) 36:25–38:

"“The great economic law is this: Services are exchanged for services....It is trivial, very common place; it is, nonetheless, the beginning, the middle, and the end of economic science.”
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“I must give myself some credit for switching to the service logic. It forces us to shift our attention: from production to utilization, from product to process, from transaction to relationship.”
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Customers do not buy goods or services: they buy offerings which render services which create value.... The traditional division between goods and services is long outdated. It is not a matter of redefining services and seeing them from a customer perspective; activities render services, things render services. The shift in focus to services is a shift from the means and the producer perspective to the utilization and the customer perspective."

Acerca do crescimento em economias extractivas

Esta explicação que se segue parece-me interessante:

"many nations have experienced several decades of rapid growth, such as much of East Asia since the Second World War and, more recently, China. Many of these subsequently saw that growth go into reverse. Argentina, for example, grew rapidly for five decades up until 1920, becoming one of the richest countries in the world, but then started a long slide. The Soviet Union is an even more noteworthy example, growing rapidly between 1930 and 1970, but subsequently experiencing a rapid collapse.
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Another example is the economic growth and industrialization of the Soviet Union from the first Five-Year Plan in 1928 until the 1970s. Political and economic institutions were highly extractive, and markets were heavily constrained. Nevertheless, the Soviet Union was able to achieve rapid economic growth because it could use the power of the state to move resources from agriculture, where they were very inefficiently used, into industry.
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Of course, no transition [Moi ici: Transição de instituições extractivas para inclusivas que se deu na Coreia do Sul] of this sort took place in the Soviet Union. In consequence, Soviet growth ran out of  steam, and the economy began to collapse in the 1980s and then totally fell apart in the 1990s. Chinese economic growth today also has several commonalities with both the Soviet and South Korean
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While the early stages of Chinese growth were spearheaded by radical market reforms in the agricultural sector, reforms in the industrial sector have been more muted. Even today, the state and the Communist Party play a central role in deciding which sectors and which companies will receive additional capital and will expand—in the process, making and breaking fortunes. As in the Soviet Union in its heyday, China is growing rapidly, but this is still growth under extractive institutions, under the control of the state, with little sign of a transition to inclusive political institutions. The fact that Chinese economic institutions are still far from fully inclusive also suggests that a South Korean–style transition is less likely, though of course not impossible.
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Even though extractive institutions can generate some growth, they will usually not generate sustained economic growth, and certainly not the type of growth that is accompanied by creative destruction. When both political and economic institutions are extractive, the incentives will not be there for creative destruction and technological change. For a while the state may be able to create rapid economic growth by allocating resources and people by fiat, but this process is intrinsically limited. When the limits are hit, growth stops, as it did in the Soviet Union in the 1970s. Even when the Soviets achieved rapid economic growth, there was little technological change in most of the economy, though by pouring massive resources into the military they were able to develop military technologies and even pull ahead of the United States in the space and nuclear race for a short while. But this growth without creative destruction and without broad-based technological innovation was not sustainable and came to an abrupt end."

Trechos retirados de "Why Nations Fail" de Acemoglu e Robinson

Esse número não é o preço (parte II)

Parte I.
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Numa relação B2B, o cliente usa a nossa oferta como um recurso para a incorporar na sua oferta.
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Podemos desenhar uma espécie de ciclo de vida do uso do recurso pelo cliente?
Como o compra?
Como o recebe?
Como o armazena?
Como o utiliza?
Que resultados pretende maximizar com o seu uso?
Que sub-produtos tenta minimizar com o seu uso?
Que vantagens pode conseguir junto dos seus clientes por usar a nossa oferta? (BTW, o que estamos a fazer junto desses clientes para que eles torçam por nós, ao torcer por eles próprios?)
Como se livra dos resíduos?
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Ao longo do ciclo de vida, conseguimos que ele gaste menos que com ofertas alternativas? Quanto? Provas? Exemplos?
Ao longo do ciclo de vida, conseguimos que ele ganhe mais que com ofertas alternativas? Quanto? Provas? Exemplos?
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Ponto de partida para um trabalho de pricing ... não esquecer o Evangelho do Valor.

Venezuela 2.0

Na  linha do socialismo científico de Allende e Chávez, agora um ministro na Argentina foi abençoado por Deus com poderes sobrenaturais para "fixar preços, estipular margens de lucros e intervir na produção".
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Pormenores em "Cristina Kirchner quer punir empresas para evitar desabastecimento".
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Deve ser a isto que se referem quando falam da superioridade da gestão pública face à gestão privada.
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HT ao @pauloperes.

O toque anti-Midas

"Depois a alquimia do crescimento. Como num prato de 5 estrelas. Junta-se conhecimento económico. Cria-se o centro da inteligência e competitividade. Mostra-se em dossiês de suporte. Juntam-se subsídios em vinha de alho. Apresentações bonitas a cores. Promotores e avaliadores com QI elevado. E temos a alquimia do costume. Défice em vez de crescimento. Sines fantasmagórico do século passado. Autoestradas vazias. Parques desportivos sem atletas. Endividamento das empresas públicas. Projetos de formação profissional vazios. Sempre com resultado negativo. Porque sempre fora dos mercados. E das necessidades dos consumidores. Não geram crescimento. E deixam enormes dívidas para o futuro. Que continuamos a pagar."

Trecho retirado de "A alquimia do crescimento"

Acerca de Mongo e os makers

Um excelente artigo, "A movement in the making", bem sintonizado com o que se escreve há anos e anos, neste blogue, sobre Mongo:

"The scales haven’t tipped yet. While alternatives exist to almost any mass-produced item, most US consumers haven’t yet explored the full range of possibilities. However, it is only a matter of time before large firms begin to feel the impact of this changing landscape.
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the impact of the maker movement will eventually permeate society, shifting identity and meaning from consumption to creation and blurring the boundaries between consumers and creators. These makers are the consumers of the future and likely the future of consuming.
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This future calls for companies to imagine ways to serve as a platform to connect far-flung consumers with the products they desire. [Moi ici: Conseguem encaixar nestas tendências a recente decisão da P&G? Parece claramente uma resposta a isto antes que seja tarde demais] It means designing new products and services with the help of the people who will ultimately benefit from them.
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the increasing number of niche providers that are competing with large companies for share of wallet. Now that building new products and reaching new customers is easier than ever, competition can and will come from everywhere, not just your biggest competitors.
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The sellers of these unique products are building not just on new production and distribution platforms but also riding the trend of consumers demanding more customized products and services.
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The scales haven’t tipped yet. While alternatives exist to almost any mass-produced item, most US consumers haven’t yet explored the full range of possibilities. However, it is only a matter of time before large firms begin to feel the impact as multitudes of niche products collectively take market share away from generic incumbent products. Ignoring niche products won’t reverse the trend."

Lições para PMEs

"some startups are finding that it’s easier to build products locally because the design-and-testing cycles are much tighter.
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"We can iterate much faster here,” said co-founder Lisa Fetterman. “China is great if you have your design down pat. But if you’re creating something new that nobody’s ever seen before, you need to rapidly prototype.”
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While the Chinese market is great for mass producing thousands or hundreds of thousands of units of a product, it’s less great for customization and small runs."

Um pouco a lição do esquema de Lolly

Lição para os subcontratados portugueses que querem subir na escala de valor, procurar clientes que estejam numa de fast-to-market, numa de fast-iterations.
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BTW, uma lição para uma empresa pioneira em Portugal, nas panelas de pressão, a Silampos. Uma coisa é alargar o âmbito do que fazemos, entrando em mercados onde se servem diferentes tipos de clientes. Outra coisa é mergulhar a fundo na relação com os clientes e procurar seguir a evolução. Sim, uma velha receita deste blogue: Metam código nisso!!!


Trechos retirados de "Lean Hardware Strategy Lets Kickstarter Breakout Nomiku ‘In-Shore’ Manufacturing Back To The U.S.".

A multidão versus os profissionais

Conciliar "Nobel Laureate Daniel Kahneman on Why You Shouldn't Trust Your Gut" com "Crowdfunding and Venture Funding: More Alike Than You Think"?
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Aquele:

"We are seeing more and more evidence-based medicine, as [opposed to] the intuitive model," he says. "In businesses, a lot of at least secondary decisions are increasingly passed on to algorithms. It's the truly important decisions that tend to be driven by intuition."

Num mundo entre o complexo e caótico:

"Do crowds — driven by a herd mentality, crowd euphoria or sheer silliness — gravitate toward funding seemingly irrelevant ideas? Or can crowds make rational funding decisions and, better yet, exceed venture capital investors and other traditional gatekeepers in identifying promising projects?
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“It turns out the crowd does consider the quality of projects and outcomes pretty well.”" 

Qual é o verdadeiro produto que a nossa agricultura pode oferecer? (parte III)

Parte I, parte II.
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Eis um excelente exemplo de como David actua "Content Marketing: How a farm justifies premium pricing":

"The egg market is a perfect example of how value, and marketing’s role in the communication of that value, can be added to what was previously a commodity in order to produce higher margins.
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Take a look at the market for eggs. There’s white. Brown. Hormone free. Antibiotic fee. Vegetarian fed. Grass fed. USDA organic. Free range. The list goes on.
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Of course, there is a range of prices for these different attributes, ranging from $2.78 per dozen to $5.49 per dozen in a recent Consumer Reports article, for example.
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This creates a dilemma for the consumer and a challenge (and opportunity) for the marketer."

 O artigo inclui um exemplo concreto de como um pequeno produtor, como uma produção pouco ou nada escalável pode subir na escala de valor apostando na decomoditização e no relacionamento.
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Vale a pena ler.

Curiosidade do dia

Durante caminhada no Circuito de Salreu apanhei isto com o telefone:

Pareceu-me um exemplar juvenil de Oriolus oriolus (papa-figos):

Certamente culpa do governo ou da oposição

Esta manhã, num caminho que acompanha o rio Antuã depois de Estarreja e em direcção à ria de Aveiro:

Depois, ... estão já a imaginar o resto da cena?

Raro é o dia em que um Golias não me dá sinais de como estão velhos, sem energia, gastos, impotentes. Há muito que perderam o Norte na sua relação com os clientes, em vez de serviço pensam primeiro em custo.

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Segunda-feira (11 de Agosto), depois de ver em família os Guardiões da Galáxia no 8ª Avenida em São João da Madeira, fui ao Continente para comprar um frango de churrasco para o jantar.

18h52 tiro a senha nº 5 do Take Away.
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Os minutos passam e passam e passam, percebo que a única funcionária presente só está a servir os clientes da Charcutaria. Impressionante, apreciei o ritmo de trabalho da moça, sempre a trabalhar e sem engonhar. Depois, lá pelas 19h10 chega outra funcionária que assume o serviço na Charcutaria, passando a outra para o Take Away. Como era o primeiro lá fui servido, não me contive e dei os parabéns à moça pela sua pedalada, apesar de, por dentro, estar a dizer mal da SONAE.

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Domingo passado, foi numa fila para pagar na Decathlon de Matosinhos, os clientes à minha frente queriam não sei o quê e a moça da caixa estava a tentar ajudá-los. Estive cerca de 15 minutos à espera e desisti, deixando as compras na fila. A certa altura a moça da caixa estava a falar para dois telefones em simultâneo. Entretanto, chega um colega, toma nota da referência e... nunca mais apareceu. A Decathlon, que tanto fala de inovação e, ainda não arranjou um app qualquer para facilitar a vida aos seus funcionários... 

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Escrevi isto há dias e já estive para apagar este texto umas duas vezes. No entanto, hoje, ao ler "Just a little bit better doesn’t delight customers, it puts them to sleep", concluí que eram uma boa ilustração para esta frase:

"A safe bet in most industries is this: 99.99% of the things we do in business are being done the way they have always been done. No one has re imagined how things should be done."

Fico sempre a pensar que alguém, bem mais empreendedor do que eu, um dia há-de olhar para o desempenho destes gigantes junto dos seus clientes e...

... há-de ajoelhar-se e seleccionar cinco seixos.
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Depois, ... estão já a imaginar o resto da cena?

Niven e a perspectiva dos clientes (parte I)

"Developing Objectives for the Customer Perspective

The customer perspective must provide answers to three questions:
1. Who are our target customers?
2. What do they expect or demand of us as an organization—what needs are we serving?
3. What is our value proposition in serving them?"

Paul Niven escreveu isto em "Balanced Scorecard Evolution - A Dynamic Approach to Strategy Execution".
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Quando olho para a perspectiva dos clientes no mapa da estratégia de uma organização, onde facilitei o seu desenvolvimento, vejo, não a resposta a estas perguntas mas resultados:

Resultados que respondem a outras três perguntas:

• quantos clientes novos conquistamos?
• conseguimos satisfazer os nossos clientes?
• conseguimos fidelizar os nossos clientes?

E então, onde estão as perguntas de Niven?

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Continua

Erros e inovação (parte II)

Na sequência de "Erros e inovação" este texto de Harold Jarche, "Error reduction interferes with gaining insights":

"Fifty-eight of the top Fortune 200 companies bought into Six Sigma, attesting to the appeal of eliminating errors. The results of this “experiment” were striking: 91 per cent of the Six Sigma companies failed to keep up with the S&P 500 because Six Sigma got in the way of innovation. It interfered with insights."

Depois, com base na Cynefin Framework, Jarche mostra o porquê do problema, complexo é diferente de complicado.