Será que um desconto é mesmo a solução?

"Unfortunately, the Economics 101 class we took in college has conditioned us to believe that lowering price should always return a commensurate increase in demand.  But on its face, this is simply not so.
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Getting customers to change their behavior often requires much more than a simple decision to decrease prices.  For example, if you want a customer who is currently not buying from you to change their behavior and begin doing so, you should first start with the question:  Why are they not buying from me today?  Often the answer is not because the price is too high.  In our research and experience, some of the common reasons we have heard include:
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 1.“Because we did not know the company sold those products”
 2.“Because their service quality was poor/unsatisfactory”
 3.“Because we have an existing relationship/contract with another vendor”
 4.“Because we don’t like the sales rep”
 5.“Because they don’t stock enough of the products we need to buy”
 6.“Because they are too far from our location; other vendors are closer”
 7.“Because their product quality is poor”
 8.“Because their systems don’t interface well with ours”
 9.“Because it is not easy to shop and order from them”
10.“Because they don’t have enough in-house product support expertise”
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When you step back and consider those reasons, you realize that it’s probably quite unlikely you’ll be able to combat these issues with a relatively small downward adjustment in price.  I say relatively small because in most cases it’s not realistic to make large, drastic price cuts.
If you want to change a customer’s behavior, you need to address the specific obstacle that’s to blame for the original behavior in the first place."

Trecho retirado de "So You’re Thinking about Lowering Prices …"

"formular uma estratégia não é o resultado de um qualquer pensamento analítico-linear"

Ontem, estive a ler uma dissertação apresentada, para obtenção do grau de mestre, sobre a aplicação do BSC a uma PME.
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Estranhei o terem desenhado um mapa da estratégia sem terem equacionado quem são os clientes-alvo, o que procuram e valorizam, sem os terem olhado olhos nos olhos como se fossem únicos e não entidades estatísticas.
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Estranhei o terem desenvolvidos e seleccionado os indicadores do BSC só com base numa análise dos processos internos da organização.
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Estranhei que o primeiro Valor relevante para o cumprimento da Missão tenha sido:

"Criação de valor para os sócios..."

Sintomático!
Fizeram as análises SWOT e TOWS.
Determinaram o posicionamento competitivo por comparação com a concorrência
Desenharam uma matriz BCG.
Construíram uma matriz de McKinsey.
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E, no entanto, nem uma palavra sobre os clientes-alvo.
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E, no entanto, nem uma palavra sobre o ecossistema da procura.
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Também não trabalharia com cerca de 100 iniciativas. Preferia trabalhar com 10 e meter as 100 acções como linhas dentro das 10.
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Cada vez mais, para as PMEs, formular uma estratégia não é o resultado de um qualquer pensamento analítico-linear.

Mudar de prateleira, mudar de mercado, mudar de significado

"New technologies do not simply displace old ones. Some old technologies, like sailing boats and paper books, have an enduring appeal; some, like watches, can redefine their value; and some, like condoms, can get a new lease of life for unexpected reasons. In addition, people do not just buy something because it provides the most efficient solution to a problem. They buy it because it provides aesthetic satisfaction - a beautiful book, for example, or a perfectly made shirt - or because it makes them feel good about themselves. This suggests a paradox: the more that disruptive innovations like the internet boost the overall productivity of the economy, the more room there will be for old-fashioned industries that focus on quality rather than quantity and heritage rather than novelty. Sometimes the best way forward is backwards."

Leio isto e volto ao exemplo da artesã que tentava vender colchas de linho numa feira tradicional em Bragança e que registei em "Uma perspectiva interessante":

"Para algumas empresas, que produzem produtos tradicionais, que podem produzir produtos para nichos com alguma vantagem, não faz sentido mudar o produto para o ajustar ao mercado.
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Talvez faça sentido:

• transformar os potenciais clientes em clientes, mudando-os a eles, através de uma conversação, através de uma relação; ou

• mudar de mercado, mudar de prateleiras..."

Recordar também o exemplo das tábuas de Jamie Oliver.
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Aquele trecho lá de cima, foi retirado de "Second wind" onde ainda se pode ler:

"How do businesses go about reviving old technologies in the face of so much innovation? Mr Raffaelli argues that the key to success lies in redefining the product’s value and meaning. Swiss watchmakers redefined their products as status goods rather than a means of telling the time. That they are so much harder to make than digital watches added immeasurably to their desirability. Independent booksellers are redefining themselves as communities where people who care about books meet and socialise. Trams are re-emerging as a green solution to both pollution and urban sprawl: a striking number of the cities that are adopting them are formless sunbelt cities.
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This redefinition demands a careful balance between tradition and change. Revival businesses often need to cultivate a close relationship with their craftsmen and customers, who may see themselves as guardians of a great tradition rather than mere employees or consumers."

Touché...

A propósito de "Quando o mundo muda, as ideias que funcionavam deixam de ser úteis" e "E no seu sector, para onde vai o mundo?" volto à frase de Nassim Taleb:

"Executive programs allow us to watch people who never worked lecture people who never pondered."

Esta manhã, numa caminhada-reunião, o meu interlocutor disse, com naturalidade, qualquer coisa como:

"Mas ao menos se fossem tinham acesso a outras ideias e visões do mundo!"

Imediatamente... recordei a minha primeira formação na área da qualidade, uma formação inter-empresas para ser auditor interno da qualidade.
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Penso que já em tempos escrevi sobre ela aqui no blogue. A formadora era uma nódoa, sempre a contar histórias pessoais, mas a formação foi-me tão útil. Aprendi tanto com os meus colegas, colocava-lhes questões, pedia-lhes exemplos, comentavam as opções seguidas pela minha empresa.

Um conselho para a sua PME

Para quem está a iniciar a sua actividade, ou a sua internacionalização, pode ser interessante pensar em:

"When you're just starting out, going after smaller, more obtainable accounts can position you to land far bigger ones later."

Trecho retirado de "Why You Should Focus on Selling to Other Small Businesses"

Curiosidade do dia

O dia mais longo!
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Como eu percebo os antigos...

O caminho

Hoje, Seth Godin publicou um curto postal com isto:

"Fast, easy, guaranteed
...pick none.
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That's the work that's worth doing."

Em vez de receitas mágicas, trabalho, investimento no não-imediato.
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Em vez de facilidades, o que custa, o que nos obriga a transcendermos-nos, o que nos obriga a metamorfosearmos-nos.
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Em vez do garantido, a ausência de rede, o inexplorado, o por construir, a surpresa.

"é preciso proteger os campeões nacionais"

Há dias, a propósito do leite, voltei a usar esta imagem:

Ontem, ao final da tarde, durante mais uma caminhada, li mais um trecho de "Why Nations Fail" e percebi que esta figura não é universal.

"All three countries were ruled by relatively absolutist monarchs: Elizabeth I in England, Philip II in Spain, and Henry II in France. All were battling with assemblies of citizens—such as the Parliament in England, the Cortes in Spain, and the Estates-General in France—that were demanding more rights and control over the monarchy. These assemblies all had somewhat different powers and scopes. For instance, the English Parliament and the Spanish Cortes had power over taxation, while the Estates-General did not. In Spain this mattered little, because after 1492 the Spanish Crown had a vast American empire and benefited massively from the gold and silver found there. In England the situation was different. Elizabeth I was far less financially independent, so she had to beg Parliament for more taxes. In exchange, Parliament demanded concessions, in particular restrictions on the right of Elizabeth to create monopolies. It was a conflict Parliament gradually won. In Spain the Cortes lost a similar conflict. Trade wasn’t just monopolized; it was monopolized by the Spanish monarchy."

Numa sociedade habituada ao poder da Coroa/Estado, as instituições extractivas, as elites extractivas, fariam pressão junto do poder para pôr ordem naquele ciclo lá de cima. E volto outra vez a Acemoglu:

"powerful groups often stand against economic progress and against the engines of prosperity. Economic growth is not just a process of more and better machines, and more and better educated people, but also a transformative and destabilizing process associated with widespread creative destruction. Growth thus moves forward only if not blocked by the economic losers who anticipate that their economic privileges will be lost and by the political losers who fear that their political power will be eroded.
Conflict over scarce resources, income and power, translates into conflict over the rules of the game, the economic institutions, which will determine the economic activities and who will benefit from them."

Por cá são muitas centenas de anos a impedir, ou a minimizar o funcionamento daquele ciclo lá de cima... é preciso proteger os campeões nacionais...

e, nove meses depois de Agosto de 2013

Evolução do número de desempregados inscritos nos Centros de Emprego entre Janeiro de 2011 e Maio de 2014:

A maior quebra mensal desde Janeiro de 2011, mais dois meses e estaremos a recuar para valores de desemprego do final de 2011.

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A evolução homóloga do desemprego e a evolução mensal do desemprego entre Janeiro de 2011 e Maio de 2014:

A figura que se segue tira uma fotografia da evolução homóloga do desemprego em Maio de 2014 e, mostra onde está a ser criado emprego líquido (barras negativas):

Em Janeiro de 2013 havia 1 barra negativa, 18 em Outubro, 19 em Novembro, 21 em Dezembro e 24 em Janeiro e Fevereiro de 2014, agora em Março, Abril e Maio 25 barras negativas.

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De salientar a recuperação do emprego na construção, a queda do desemprego homólogo no Algarve em 18% e, sobretudo, a evolução do desemprego nos Açores, segundo mês de evolução homóloga negativa.

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Em Maio houve quase -9% de novas inscrições de desempregados, comparação homóloga, e -5,5%, quando comparado com Abril passado.

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No final do mês de Maio existiam, nos Centros de Emprego, cerca de 21 mil ofertas de emprego por satisfazer.

Um sintoma de algo

Em "Bank of England 'puzzled' by productivity gap" pode ler-se:

"The Bank of England says productivity is 16% below its pre-crisis trend - but says it is at a loss to understand why.
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Its latest quarterly bulletin says that since the onset of the 2007-08 financial crisis, labour productivity in the UK has been exceptionally weak.
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To measure productivity, you take the amount of goods and services produced in the economy and divide it by the number of hours worked.
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At the moment, the UK's productivity is pretty low compared with its competitors."

Isto pode ser um sintoma...
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Um sintoma de que algo está a mudar e os indicadores não podem ser lidos como dantes.
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Poderá ser um sinal da alteração do perfil da produção inglesa? O mesmo fenômeno aconteceu nos primeiros anos da reconversão do calçado. O aumento do preço unitário não compensa a redução das quantidades?
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Interessante, pois o emprego parece estar no melhor período desde 2007.

Para reflexão

"All your prospects are not the same, and if you insist on treating them that way, you will waste your time and your enthusiasm on people who aren't bringing any to your interaction."

 Trecho retirado de "There are Kracos"

"O pequeno negócio pode ser muito melhor."

Nada que não se escreva por este blogue há muitos anos e que não se pratique no dia-a-dia na minha actividade de consultoria com PMEs.

"Como é que as pequenas e médias empresas (PME) podem competir contra grandes multinacionais no mercado globalizado de hoje? Que estratégias devem adoptar? .
A maneira mais fácil de determinar a forma de competir com as grandes empresas é olhar para as questões com as quais as multinacionais têm dificuldade em lidar. [Moi ici: Onde é que a PME pode, agindo como David, fazer a diferença?] As multinacionais queixam-se geralmente de que as pequenas e médias empresas são concorrentes difíceis, porque têm produtos de boa qualidade a preços mais baixos, são mais rápidas, mais flexíveis e estão mais perto dos clientes. O meu conselho é do que as PME escolham pequenos mercados e os abordem de formia adequada, em vez de se dispersarem por muitos países. Este é o caminho para construir um negócio sustentável.
...
Que lições podem as PME aprender com as multinacionais? .
A primeira lição é a de que  um bom produto é o mais importante para as PME. É necessária dedicação na construção da marca. [Moi ici: Fundamental, desenvolve marca para fugir do granel e ganhar individualidade e potenciar relação, potenciar interacção] As PME devem certificar-se de que as relações com os distribuidores  são excelentes e constantemente estimuladas.
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No actual quadro, qual dos conceitos de negócios é preferível, °small is beautiful" (pequeno é bonito) ou "big is better" (grande é melhor)?
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O pequeno negócio pode ser muito melhor. Tenho clientes de grandes multinacionais que estão a arrancar os cabelos para conseguirem competir com algumas pequenas empresas ágeis e agressivas. [Moi ici: Golias a competir com David? Recordar Arreguín-Toft] Todas as multinacionais são vulneráveis. Se você olhar a lista Fortune 500 de há 25 anos e a actual, concluirá que só menos de 40% das empresas ainda estão nessa lista."

Pena que este discurso, semelhante ao deste blogue, não tenha mais divulgação. Bloquearia os produtores de cortisol que só vêem desgraças e só sabem carpir com saudades de um passado idealizado e romantizado onde eram protegidos, onde não havia globalização, onde... corria leite e mel. E abriria esperança para quem trabalha, para quem experimenta, para quem arrisca.
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Trechos retirados de "Nenad Pacek: "Um bom produto é o mais importante para as PME""
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Continua

A palavra da moda

• The Disruption Machine
• Creative Destruction Yada Yada
• The Three Laws Of Disruption
• Let’s All Stop Saying ‘Disrupt’ Right This Instant
• Digital Healthcare Conference to chronicle the disruption eruption
• The Innovator's New Clothes: Is Disruption a Failed Model?

Interessante esta evolução

Mal li "TomTom abre portas a programadores de aplicações" relacionei logo com uma tendência que se vê com alguma frequência.
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Interpreto a notícia como uma mudança de foco da TomTom.
O foco deixa de ser o produto!
O produto é transformado numa plataforma, e o rendimento virá não tanto da venda do produto, mas do funcionamento da plataforma.
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E no seu sector, e na sua empresa, faz sentido pensar a nível de plataforma?
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Deixe de pensar no seu negócio em termos concretos e suba na escala de abstracção.
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Engraçado, ainda ontem recebi uma lição de alguém que me chamou a atenção, para a necessidade de eu próprio fazer essa subida na escala da abstracção em relação a um produto clássico.

Focar a atenção no desenho e construção de oportunidades

Quando se fala da superioridade dos frutos portugueses não se costuma falar disto:

• Oeste Proibição de conservantes ameaça fileira da pêra rocha

Que é feito da frescura, sabor, ...?
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A propósito disto:

""Em vez de vendermos as pêras durante 11 meses, teremos de as vender em seis e o sector vai perder rentabilidade, porque contribui para aumentar a ofertar e reduzir os preços, as exportações e os postos de trabalho", afirmou."

Procuro logo oportunidades.
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A pêra rocha portuguesa não poderá ser vendida como antigamente. E a pêra de outros países, não será também afectada? Que oportunidades podem surgir? Que oportunidades podem ser construídas?
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Mais uma vez, a importância da ponderação. Olhar para o filme com algum grau de abstracção, pensar no desafio com antecedência:

"Os últimos três anos funcionaram como prazo de adaptação, em que o setor deveria encontrar alternativas eficazes que, apesar dos vários estudos de investigação em curso, ainda não existem, e pode beneficiar de autorizações especiais para usar um outro antioxidante, a "etoximina"."

Levaram a expoitation até ao fim, e a exploration?
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O pensamento estratégico não pode ser reservado para eventos específicos, tem de ser constante, o que pode vir aí? O que vai ou pode mudar?
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Em vez de concentrar o pensamento na minimização das perdas, focar a atenção no desenho e construção de oportunidades. Nem de propósito este título "Don't Weep For The Past; Plan For The Future"
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Entretanto:

• Campanha Pera rocha do Oeste atingiu recorde de exportações

E no seu sector, para onde vai o mundo?

Voltando novamente a:

"Executive programs allow us to watch people who never worked lecture people who never pondered."

Acrescentemos isto:

"You sometimes hear managers complain that their organization has no strategy. This isn’t true. Every organization has a strategy: its strategy is what it does.  Think about it. Every organization competes in a particular place, in a particular way, and with a set of capabilities and management systems — all of which are the result of choices that people in the organization have made and are making every day." 

O problema da não ponderação é a falta de olhar para o que se faz com algum distanciamento que permite uma certa abstracção.
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Por exemplo, a evolução do sector do leite , referida à dias em "Uma evolução mais do que previsível", leva a pensar na vantagem que quem pondera pode ter sobre quem vai andando e vendo.
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E no seu sector, para onde vai o mundo? Que alternativas de actuação?

Quando o mundo muda, as ideias que funcionavam deixam de ser úteis

Ontem, favoritei este tweet de Nassim Taleb:

"Executive programs allow us to watch people who never worked lecture people who never pondered."

Os gerentes das PMEs, porque não têm tempo ou motivação  para assistir a estes programas executivos, acabam por não serem sujeitos às ideias obsoletas dos que nunca trabalharam e, por isso, têm a mente livre para experimentar, quando são encostados à parede pelo andamento do negócio.
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Quando o mundo muda, as ideias que funcionavam deixam de ser úteis.
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Como é que os que não trabalham, podem descobrir quais são as novas ideias que podem funcionar?
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Continua, porque não ponderar também tem custos graves.

As PMEs anónimas e os outros

Este título "Alemães da Enercon pedem ao Governo português mais espaço para crescer":

"A alemã Enercon, que tem em Viana do Castelo um "cluster" eólico com mais de 1.600 trabalhadores, quer que o Governo português estude soluções para ampliar a capacidade que as suas fábricas têm de continuar a vender torres eólicas para o mercado interno português, de forma a não ficar totalmente dependente das exportações."

Ou seja, uma nova versão das auto-estradas para dar trabalho às construtoras. Assar sardinhas com o lume dos fósforos... a lata desta gente... Gente com o direito adquirido a ter queijo todos os dias.
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Outro título "Sete investimentos de 391 milhões criam 406 novos empregos":

"Paulo Portas anunciou esta terça-feira sete novos projectos de investimento, que totalizam 391,2 milhões de euros e garantem um total de 1.784 postos de trabalho (sendo 406 novos)."

Basta fazer as contas. 391,2 milhões de euros a dividir por 406 novos empregos dá ... cerca de 963 mil euros por posto de trabalho criado... quanto desse dinheiro virá da impostagem aos contribuintes?

"O momento foi ainda aproveitado para fazer um balanço dos três anos de Governo PSD/CDS no que ao investimento diz respeito. O valor captado neste período foi de 1.607 milhões de euros, que receberam incentivos fiscais no valor de 158 milhões, ou seja, cerca de 10% do total.

No último triénio foram criados 2.351 postos de trabalho no âmbito destes projectos. Os investidores estrangeiros tiveram maior preponderância, representando 56% do valor dos investimentos."

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Comparar estas tretas com o desempenho das PMEs anónimas que fazem pela vida sem as benesses do poder...
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Como se pode ler aqui:

"As exportações geram o desenvolvimento virtuoso do consumo e da economia. Em mercados onde o que conta é a capacidade de inovar. De competir. De lutar de forma aberta. Onde Keynes não está. Mas onde estão os empreendedores. Empresários e trabalhadores. Indivíduos. Com visão. E com futuro. E ganha o país."

Por isto é que March defende a ambidestralidade das empresas.

E volto ao postal acerca da eventual bolha nos mirtilhos.
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Ontem à noite, numa breve troca de tweets acerca do tema e, sobretudo, acerca da reacção do presidente da cooperativa, fiquei encravado numa reflexão.
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Pelo calendário da reacção:

"lembrou que a Holanda vai deixar de comprar o fruto a Portugal na próxima semana"

Parece que só agora acordaram para o que vai acontecer para a semana...
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Entretanto, após alguma investigação, fico perante duas posições. Esta:

"Em declarações à TSF, o presidente da Mirtilusa explicou que o aumento de produção de 70 para cem toneladas pode colocar em causa alguns dos projetos de financiamento que alguns produtores se candidataram.
«Se não conseguirmos exceder [Moi ici: Presumo que seja "escoar"] o stock esta semana o mais provável é interromper a apanha do fruto. Só que isso vai ser o caos, porque vai toda a gente refletir em relação à produção de mirtilos», explicou José Carlos Sousa."

E esta outra, daqui:

"No final deste ano, as plantações de mirtilos em Portugal irão atingir os mil hectares. Segundo várias previsões, o crescente aumento do número de plantações que atualmente se verifica levará a que a produção deste pequeno fruto venha a atingir as quatro mil toneladas anuais em 2018, a maioria destinadas à exportação para países da União Europeia."

Entretanto, em 2010 escrevia-se:

"A produção actual, que ronda as 120 toneladas anuais, [Moi ici: Há aqui qualquer incoerência entre a produção de 2010 e a referida lá em cima. Acredito que a lá de cima seja a prevista para recolher só esta semana] deverá atingir as 419 toneladas em 2014, prevê a AGIM - Associação para a Gestão, Inovação e Modernização do Centro Urbano de Sever do Vouga, instituição criada pelo município para, entre outras tarefas, apoiar o desenvolvimento e a promoção do mirtilo enquanto recurso do concelho."

Sem querer ser mal educado, ao ler isto:

"segundo dados do Ministério da Agricultura, o setor da produção e comercialização do mirtilo já é responsável por mais de 36 milhões de euros de exportações e, segundo algumas previsões, poderá ultrapassar a barreira dos 50 milhões de euros dentro de cinco anos, podendo chegando chegar aos 215 milhões de euros em 2023." 

Recordo-me deste título "Why Trends Are For Suckers":

"It feels good to be trendy.  You can be sure that you’ll have a lot of company.  And that’s exactly the problem.  It’s easy to go wrong when everybody around you thinks it’s right.
...
All trends fail at some point because they sow the seeds of their own demise."

 Aquela previsão do Ministério da Agricultura faz-me lembrar aqueles esquemas das paisagens competitivas enrugadas e a exploração & exploração de March.
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Em 2010 estávamos aqui:

Em 2013 tínhamos feito esta evolução:

Depois, quando equacionávamos um novo t3 ainda mais alto... a paisagem mudou:

Por isto é que as estratégias nunca são eternas...
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Por isto é que March defende a ambidestralidade das empresas. Têm de, ao mesmo tempo, fazer a "exploitation" do negócio actual e, nunca confiando no amanhã como um prolongamento assegurado do hoje, fazer a "exploration", procurar as actividades que hão-de dar vida e continuidade ao negócio no futuro.
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Mas isto implica pensar que o pior pode acontecer, é um produto tremendo da inteligência humana, sermos capazes de, além do polegar oponível, apostarmos numa ideia ao mesmo que a pomos em causa com a sua ideia oposta. Ou seja, implica pensar estrategicamente... recordar a casca de noz no meio do oceano, não o podemos mudar, mas podemos tentar perceber para onde pode ir:

Um conselho para os produtores de mirtilho. Agora, estão a chegar ao primeiro degrau desta escada:

Têm uma commodity.

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Já têm marca? Já têm marketing? Já vendem mais do que o fruto simples?

Para reflexão

"Descobri ainda, debaixo do Sol,
que a corrida não é para os ágeis,
nem a batalha para os bravos,
nem o pão para os prudentes,
nem a riqueza para os doutos,
nem o favor para os sábios:
todos estão à mercê das circuns­tâncias e da sorte."
Eclesiastes 9:11

Está cá tudo.
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Isto retrata porque é que as estratégias mesmo quando resultam no presente, não duram sempre.