Criação e comunicação de valor para os clientes (parte V)

Parte IV.

"In business-to-business markets, value is perceived. It represents a combination  of the economic, technical and psychological benefits received in exchange for the price paid, relative to alternative solutions. This means that sellers have the opportunity to shape or 'bend' buyers' value perceptions. Many buyers, even sophisticated ones, lack the tools and insights necessary to assess the economic benefits of suppliers' solutions. So, what do they know?
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Being rational buyers, business-to-business economic buyers at least know and can evaluate one dimension of the offering. This, of course, is the price of the offering compared to other alternatives. This can lead to price competition and erosion.
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One way to combat this price competition and erosion is to develop an integrated economic value communication strategy. This is not about simply developing a value calculator and handing it to the sales force. It is about developing a comprehensive communication strategy.
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The complexity of the offering and the perceived outcome risk of the buyer are two key factors that should influence how sellers think about an integrated communication strategy. The greater the complexity of the offering, the higher is the need to communicate economic benefits. Similarly, the higher the perceived outcome risk, the more the seller will have to do to convince the buyer of the economic benefit of the solution."

Trecho retirado de "Innovation in Pricing"

Curiosidade do dia

Pode ser um ponto de partida para algo de interessante:

"Bullion Exchange Brings Ripple into the Physical World"

A austeridade tem as costas largas!

Um artigo que não faz qualquer sentido.
Comecemos pelo subtítulo:

"Na última década a indústria farmacêutica assou do crescimento ao declínio. A culpa é da austeridade, mas não só: todo o circuito do medicamento está hoje mais exigente."

Então, quando começamos a ler o artigo, para perceber o efeito da austeridade sobre a indústria farmacêutica, subentende-se que portuguesa, tem-se uma desilusão.

"A crise que abala hoje a indústria farmacêutica não é apenas financeira. As medidas de austeridade adoptadas pelos governos, sobretudo dos países sob programas de ajustamento, como é o caso de Portugal, tem forçado a redução das margens de lucro dos laboratórios. Mas este não é o único desafio que esta indústria enfrenta actualmente."

 Portanto, os laboratórios que vendem medicamentos nos países sob programas de ajustamento tivera uma redução forçada das margens de lucro.
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Depois, o artigo mergulha no aumento dos custos de desenvolvimento de novas moléculas... tem algo a ver com a austeridade? Não creio.
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Se olharmos para a figura escolhida, podemos ver que é ilustrada com um slide que põe a indústria farmacêutica a tremer... o pipeline está entupido e muitos medicamentos vão cair no domínio público brevemente.
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Há anos que escrevo aqui no blogue sobre a "big pharma" e Mongo. A "big pharma" enveredou pela produção em larga escala, mas o futuro é Mongo, o futuro são medicamentos personalizados.
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Mais de 75% do artigo é sobre os problemas e os custos com o desenvolvimento dos novos medicamentos, medicamentos que ainda não existem e que têm como mercado principal os países que não estão sob qualquer programa de ajustamento.
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A austeridade tem as costas largas!
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Trechos retirados de "Desafios da indústria vão para além da crise financeira"

O regresso lento mas persistente do semi-industrial

Ainda ontem lia que a as vendas do comércio na Alemanha baixaram em Dezembro. Questionei logo, será que baixaram mesmo? Ou será que o que baixou foram as vendas através dos canais clássicos, facilmente vigiáveis pelas estatísticas?
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Ás vezes leio coisas, por exemplo esta, que me fazem pensar que os artesãos actuais e os frequentadores das feiras informais, são uma espécie de novos "judeus" a perseguir, porque fogem aos circuitos "higienizados" e regulamentados.
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Assim, logo que tive conhecimento de um sítio na internet onde artesãos e quem os procura se podem encontrar, percebi que tinha de o colocar aqui no blogue.

"Tirando partido da nossa ampla rede de contactos na área da manufactura, ajudamos os nossos clientes a encontrar o parceiro de produção ideal ou a identificar especialistas portugueses para executar trabalhos no exterior.
No Ofício fazemos mais do que pôr pessoas em contacto: apoiamos os nossos clientes no processo de decisão, aconselhando relativamente às técnicas de produção mais adequadas para um problema específico. Quando necessário, também nos encarregamos da gestão de todo o processo de produção."

Visitem o interessante "Roteiro Oficinal do Porto".
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Sinto que há qualquer coisa de subversivo na manutenção e apoio a estes artesãos, pelos seus clientes, pela procura... são gente que resistiu à força de Magnitogorsk, à força de Metropolis, à força uniformizadora do século XX.
Gente independente que vive do seu trabalho e que não tem rede, só os seus clientes os suportam. O aliciamento para entrar na onda do século XX sempre foi tão grande que arrisco dizer, se esta gente resistiu é porque gosta do que faz.

1 - O exemplo do calçado

Este é o primeiro capítulo de uma experiência que quero desenvolver nos próximos tempos.

Aceitam-se e solicitam-se comentários e sugestões para o metanoia@metanoia.pt
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A ideia deste primeiro capítulo é o de apresentar um exemplo concreto daquilo a que chamo economia de Mongo a funcionar.
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Penso que será um capítulo usado como referência nos capítulos seguintes.
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O próximo capítulo será, em princípio sobre o porque Mongo funciona, o que está por detrás do funcionamento económico de Mongo.
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A ideia é, depois, apresentar uma abordagem que permite a cada empresa tentar fazer a transição, para entrar no modelo económico de Mongo.

Curiosidade do dia

"EATING CHOCOLATE MAY KEEP YOU SLIM AND SHARPEN YOUR MIND"

"We know that flavonols - the antioxidants in chocolate - have anti-inflammatory effects that can help prevent heart disease. Now Spanish researchers have discovered that eating a moderate amount of chocolate is associated with lower body fat and less abdominal fat, no matter how much (or little) you exercise and regardless of the rest of your diet."

Estava escrito nas estrelas

Recordando "Mongo na cerveja em Portugal" ler "US: Big brewers should ditch brand extensions for new styles - research":

"Mainstream US brewers have mostly failed to have a "lasting impact" on sales with expensive brand extensions and should instead copy craft brewers by launching new styles, according to a new report.
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Mintel predicts that US beer sales by value will further outpace stagnant volume growth over the next four years, as consumers continue to trade-up to premium and craft brands.
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"Instead of launching new products that amount to costly advertising adventures, big beer brands should continue the trend toward premiumisation with more focus on quality," the report says.
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"Perhaps," Mintel suggests, "they should follow the example of smaller, craft brewers in showcasing brewing processes, emphasising quality ingredients, and introducing new styles and flavors that are not just extensions of light beer.""

Outro exemplo de decomoditização

Via caixa de comentários, o Zé de Fare alertou-me para "As tábuas de Jamie Oliver são portuguesas".
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Mais um bom exemplo para fazer o paralelismo com o desafio da artesã de Bragança.
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O mundo mudou:

"O trisavô de Raul Violante fundou uma indústria que há pouco menos de uma década entrou em insolvência e fechou portas. "Exportávamos para todos os cantos do Mundo, mas a invasão chinesa e o exagero da ASAE na aplicação da legislação comunitária fizeram com que quer os restaurantes quer o cidadão comum começassem a repudiar a tábua de madeira, os rolos da massa de madeira, as colheres de pau na cozinha"."

É possível mudar de produto sem abdicar da sua identidade? Não!
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Qual a solução?
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Mudar de clientes!
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Neste caso foram os clientes que vieram ter com a empresa mas a lição é a mesma:

"Foi orgulhoso também que ficou quando, há pouco mais de um ano, foi contactado pelo fornecedor de Jamie Oliver – um importador inglês de cerâmicas – para fazer as tábuas, que hoje são usadas em todos os restaurantes do chef e ainda vendidas nesses espaços a quem as quiser comprar.
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Graças a isso, estamos a vender em largas quantidades para Inglaterra, um eco que já chegou a outros países, como a Holanda, o Canadá, os Estados Unidos e a Polónia, todos atrás das referências do Jamie Oliver".
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"Recentemente, uma pessoa esteve no Dubai, num restaurante do Oliver, e pôs na nossa página do Facebook fotos das nossas tábuas, que não só foram à mesa com as pizas como estavam a ser vendidas lá." Há poucos dias o dono da Gradirripas teve outra surpresa agradável. "Ligaram-me do Turismo de Lisboa a dizer que tinham lá um casal de australianos que não queria voltar para o seu país sem levar tábuas da Gradirripas. Disse onde se vendiam e levaram 5." 

Não fique à espera que um "olheiro" venha ter consigo para dar um novo rumo à sua empresa enfraquecida pela erosão da procura.
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Quem é que num outro contexto, pode olhar para o seu produto de outra forma, com mais valor acrescentado potencial?

Acerca do contacto humano

Ai o futuro é Mongo? Ai o futuro é a personalização?
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OK!
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Então, os Golias deste mundo, munidos da tecnologia e do Big Data vão tentar conquistar o mercado dessa forma.
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Qual o truque dos Davids?
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O contacto humano!
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Reflectir sobre "Nest and Google’s Customer Service Problem"

"Google just bought entry into the home automation market. It could be very exciting, not just for Google, but for all its customers and potential customers. But in the absence of superior customer-service capabilities, their purchase is worthless."

Como é que a sua empresa trata o feedback dos seus clientes?

How to Brand Sand

Outro artigo citado no capítulo 17 de "Innovation in Pricing" é este "How to Brand Sand", velhinho de 1998 mas pleno de sabedoria ainda actual.

"when it comes to commodity products, the burden of proof is almost always on the marketer to show why this handful of dirt is better, and worth more to the customer, than that handful. It is a marketing argument that may have as much to do with the way the dirt is packaged, delivered and used as it does with the dirt's actual quality and characteristics. Whatever is involved, it is a task that the marketer must accept -- and be prepared to handle with a savvy sense of the differing needs and cost points of the relevant marketplace."

A proposta define-se em poucos passos:

• Carve up the market - em vez de olhar para o mercado como um todo homogéneo, mergulhar e observar que grupos de clientes podem estar mais sensíveis à diferenciação;
• Differentiate your offering - recorrer a uma destas seis versões genéricas de diferenciação;

• Bundle several differentiations into a brand

"Differentiation tied to a specific product is the most tenuous basis for branding. Ideally, commodity branding is associated with an offering -- the basic product or service enhanced by various forms of differentiation -- rather than with a particular product. The goal is to bundle multiple sources of differentiation -- and then to fight ferociously to prevent competitors from unbundling them."

• align your business capabilities to reinforce and defend the brand and the underlying sources of differentiation - o famoso mosaico estratégico de actividades, recursos e parcerias que suporta o desempenho da oferta

"The key is to take a disciplined, deliberate approach that begins with the market, understands how to create and deliver value and, most importantly, figures out how to get paid for it. Getting paid for it requires branding, extending the relationship beyond the transaction to encompass the full organization."

E a sua empresa, o que faz para se diferenciar?
Já desenhou o seu ecossistema da procura?
Já identificou os pivôs dessa procura?
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BTW, este trecho escrito em 1998 era profético relativamente à ascensão das marcas brancas:

"Your channels compete with you for the heart and soul of the "true customer." "Customer" is often used to describe the channel; often "competitor" is more accurate."

Em que quadrante está a sua empresa?

Se olhar para a sua empresa como um fornecedor a montante dos intervenientes numa cadeia da procura, pode fazer sentido perceber como o podem avaliar.

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Do capítulo 17 de "Innovation in Pricing" retirei esta figura que sistematiza muito bem o que se passa:

Quando se vende um produto maduro, standard ou uma commodity, estamos perante:

• baixos custos de troca;
• muitas alternativas de fornecimento;
• fácil colocar encomendas;
• baixa complexidade

O negócio é preço.

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E a sua empresa tem arcaboiço para competir com os gigantes neste campeonato?

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Este artigo,"Supplier Segmentation – The Tool for Differentiation and Results", é muito interessante a sistematizar cada um dos quadrantes.

Curiosidade do dia

"Reino Unido activa la reidustrialización: la enseña Rapanui traslada su producción de India"

"La compañía, fundada en 2008 por los hermanos Rob y Martin Drake-Knight, continuará comprando el algodón en India, pero traerá a Reino Unido la confección, además de la estampación y los acabados."

Turn, turn, turn

Cheira-me a tiro no pé (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

"“Do ponto de vista da rentabilidade está acima daquilo que esperávamos. O plano era chegar aos 200 mil assinantes até ao final do ano, mas no mês passado [Novembro de 2013] já ultrapassámos os 230 mil, mantendo-se a perspectiva de crescimento. Daqui a um ano esperamos estar perto dos 300 mil assinantes”, referiu na altura o dirigente.
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Para o economista António Samagaio, a receita gerada actualmente pela Benfica TV (aproximadamente 2,8 milhões de euros mensais) é considerável, "

Trecho retirado de "Eusébio e FC Porto levam Benfica TV aos 280 mil assinantes"

Criação e comunicação de valor para os clientes (parte IV)

Parte III.
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Esta manhã, no comboio, relia o fabuloso capítulo 14 de "Innovation in Pricing"

"The first step is to determine what is of value to one's customers, creating product and services that deliver that value, quantifying that value, pricing for the value created, and then communicating that value so that customers are willing to pay for it.
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Sales and marketing should spend their time understanding where they affect a customer's profitability — rather than arguing with their own management that their products are priced too high, or finding numerous creative ways to discount in the marketplace." 

Isto fez-me parar e recordar uma história com poucos meses. Ao visitar um laboratório, um utilizador/decisor queixava-se de um aparelho de análises que tinham comprado recentemente. Tinham optado por ele porque tinha uma capacidade de trabalho, uma produtividade, muito alta, porque os reagentes tinham um custo unitário mais baixo e a marca era de confiança. Os decisores/pagadores, gente competente e interessada, tinham escolhido com base no preço mais baixo de entre as várias propostas recebidas de marcas de confiança. A escolha foi motivada pela informação disponibilizada pelos comerciais das empresas.
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Por que é que se queixavam?
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Porque descobriram na prática, à posteriori, que o aparelho não era o mais indicado para a quantidade de análises que realizavam. Assim, por exemplo, a embalagem do reagente, de grande dimensão, chegava ao fim do prazo de validade antes de ter sido consumida na íntegra. Como o reagente se deteriorava tinha de repetir várias vezes as mesmas análises.
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Imagino os vendedores vencidos a fazer pressão sobre as respectivas direcções, para no futuro poderem fazer mais descontos, para ganhar o próximo concurso.

"Once a company has a solution that offers the customer a benefit, it must quanify the benefit that the user or users will receive versus the investment it is asking them to make. The term investment is used to denote the price differential between the company and the next best alternative, otherwise known as the price premium. If the company's marketing uses buzzwords such as longer, more, less, faster, quicker, better, or a list of hundreds of more generic benefit statements, then these need to be quantified. How many companies will allow their employees to buy something they want? A business case needs to be created. The question is, by whom? Is it the job of the supplier, or the person wanting to buy the solution? Presumably the company knows more about how its solution creates value, and has an interest in supporting the buyer in justifying the investment in its solution."

E se fizessem uma visita de cortesia ao cliente perdido, seis meses depois, talvez aprendessem as vantagens da sua oferta, não pelo preço, mas pelo custo do cliente depois da compra. Talvez preparassem um caso com um exemplo, com números, para uso futuro, num próximo concurso com outro cliente. 

Buying versus shopping (parte II)

Parte I.

"Large organizations are quite capable of turning buying and shopping into intense organizational schizophrenia. Large companies and government departments centralize their purchasing, supposedly to achieve economies of scale. This is normally done in aid of making sure that the really important decisions are made by professionals.
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Central buying does not permit local shopping and without shopping there is no learning. We call the resulting problems "tender traps." A good example is software purchasing by central government departments. Rather than going shopping, to learn what is achievable, and then redesigning their requests for tender, government departments set out "requirements specifications" just about as soon as they can. Most requirements specifications might as well read: "We know what we want and don't need to learn what might be available because we're so important and too busy to shop." Bureaucrats hand these requirements specifications to people who know next to nothing about how the software will be used nor much about software in general; they are purchasing experts. These experts do know how to drive suppliers to meet the specification exactly So, even if the requirements specification is accurate, suppliers wind up creating something at great expense, and late, and using older technology to meet a requirement that might easily have been met with off-the-shelf software had a little flexibility been involved. Buying can evolve, but only through shopping.
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Buyer - User - Shopper - Chooser is a phrase we started to use in the firm we both worked at in the late 1980s. (Moi ici: Recordar aquilo a que chamamos ecossistema da procura)
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In Figure 2.2 there are two axes, the degree of choice and the degree of control. In theory, a buyer has a great deal of control over the purchasing process and can spread the procurement net widely or narrowly. A shopper, on the other hand, might make on-the-spot decisions but is probably not controlling the procurement process and is likely only looking at choices within the constraints of the options presented to them. A chooser is often a professional procurement person (sometimes an external consultant) who might ensure that the appropriate range of choices is presented, but might have little control over decision making beyond that. On the other hand, a user is the person or people who might have a great deal of control over the procurement process, perhaps substantial input into writing
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Of course, in many cases one individual fulfills more than one of those four roles. If one person occupies several of the roles, you might well have identified your key decision maker. (Moi ici: Aquele a que chamo o pivô do ecossistema da procura) However, when the roles are well spread between several individuals, it can be very difficult to work out who the key decision maker is. Only occasionally does the decision really get made collectively by a selection panel; more frequently than you might realize there is a key decision maker who ultimately makes the decision. If you are speaking that person's language you are more likely to win, so it is extremely helpful for the seller at least to try to identify who that person is and what will motivate them to select you. (Moi ici: Este ponto é para o Paulo Peres, recordar Macdivitt) It is therefore important when selling to form your BUSCK assessment as early in the procurement process as possible. (Moi ici: Começar por desenhar o ecossistema da procura)
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the Buyer—User—Shopper—Chooser model is most distinct when decisions are most complicated; that is, in the system box. For instance when you need a medical procedure, the buyer might be your physician; you are the user. The hospital and the doctors, and your insurance firm, are choosers and shoppers for all sorts of tests, treatments, and items. Once you think about procurement this way, you realize that for many decisions these four roles are done by four different people or organizations. When you buy a house on mortgage, to some degree the bank is a buyer with you, your family is the user, the estate agent might be the shopper, and your partner might be the chooser. You can form your own view on who the key decision maker is in that situation. In contrast, for commodities the Buyer—User—Shopper—Chooser model might collapse into a single person."

Trechos retirados de "The Price of Fish"

Qual a história da sua empresa?

""I'm hard-pressed to think of a company that doesn't have an interesting foundational story," says Paul Smith, an executive coach, former director of market research at Procter & Gamble, and author of Lead With a Story. "But I suspect there are many that haven't crafted and told theirs. And they're important. People want to be part of something bigger than themselves. A nameless, faceless corporation with no real purpose, no story, is not an inspiring place to be."
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"In a world where people have a lot of choices, the story may be the deciding factor," says Nick Morgan, a communications consultant and author of How to Tell Great Business Stories."

Qual a história da sua empresa?
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Trechos retirados de "How to Tell Your Company's Story"

"the Internet on crystal meth" e Mongo (parte VI)

O futuro é meter código no que já existe...

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Palavras verdadeiramente proféticas.

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Este "Tile", para mim, é um caso de amor à primeira vista "Bluetooth 'Tile' allows you to find lost keys, bikes, dogs, anything really"

Curiosidade do dia

"Want to Reduce Income/Wealth Inequality? Abolish the Engine of Inequality, the Federal Reserve"

Via Paulo Vaz.

Repensar a estratégia

"What can leaders do before the depth and scope of their companies’ crises come into focus? How can they initiate major transformations proactively? (Moi ici: Quanto mais tarde se decide mudar, quando o modelo de negócio em vigor gripa, ou começa a gripar, menos graus de liberdade se tem, mais o campo das possibilidades se afunila e mais dolorosa a transformação)
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Here are four tests for deciding whether your company is ripe for strategic renewal:
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1. Your profits are dominated by maturing businesses in which you see limited opportunities for growth. (Moi ici: Um mercado de produtos maduros, onde a oferta é superior à procura, onde os preços estão sempre a baixar. A coisa ainda pode dar para viver e pagar as contas mas será sol de pouca dura.)
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Nothing breeds complacency like success, and the right time to be paranoid is when you are at the top of your game.
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2. There is a direct threat to your core source of profits.
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3. The opportunity (or threat) is outside your core markets. (Moi ici: Alguém que vem de fora com um modelo de negócio diferente... em boa verdade nem é nosso concorrente no sentido de que não faz o mesmo que nós. Contudo, os clientes preferem-no)
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4. New ways of making money are a threat to your core capabilities." 

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O Playbook que os autores propõem:

"1. Select growth aspirations that connect with people emotionally.
Renewal needs to be tied to a growth aspiration that connects to the company’s sense of identity — what motivates employees to come to work every day.
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Without a crisis, the emotional energy needs to come from somewhere else. A goal that anticipates success and speaks to the core identity of employees can be more compelling than fear of loss.
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2. Treat strategy as a dialogue as opposed to a ritualistic, document-based planning process.
Turning an aspiration into reality requires going beyond highly formatted planning processes and having tough, fact-based conversations.
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3. Use experiments to explore future possibilities.
Strategic dialogues can help organizations grow new businesses through experimentation.
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4. Engage a leadership community in the work of renewal.
Strategic renewal must be rooted in the senior team’s collective commitment to a transformation agenda. However, successful strategic renewals also need to be broadly based so they can engage managers one or two levels down in the organization. Creating leadership communities around the renewal project allows leaders to learn about the future by doing and win over potential resisters."

Trechos retirados de "The Art of Strategic Renewal"

Espero que este tempo promissor não seja desperdiçado

Em "A nova vida dos têxteis-lar portugueses", publicada pelo semanário Expresso no passado fim de semana, pode ler-se:

"Há uma "onda positiva" a puxar pelos têxteis-lar portugueses, dizem os empresários do sector, animados com o crescimento próximo dos 9% nas exportações em 2013. "O clima é positivo e as perspetivas para 2014 apontam para um ano ainda melhor", confirma Paulo Vaz, diretor-geral da ATP — Associação Têxtil e Vestuário de Portugal, apontando o facto de "muitas empresas estarem a arriscar novos investimentos como um indicador de confiança na recuperação do mercado".
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O novo quadro de otimismo resulta da conjugação de vários fatores: desde a retoma do consumo nos principais mercados, a recuperação nos Estados Unidos, velho cliente dos têxteis-lar portugueses e, em especial, das suas flanelas, a evolução da oferta nacional ao nível do design, (Moi ici: À atenção dos novos já velhos)  qualidade, inovação, serviços e logística, passando pela necessidade de reposição dos stocks que foram desaparecendo nos últimos anos, o esforço das pequenas empresas do sector para conquistar novos clientes e o regresso de outros, "desencantados com os fornecedores do Oriente". Isto acontece após uma década difícil, (Moi ici: Onde estavam e o que diziam os adeptos da espiral recessiva enquanto isto acontecia?) durante a qual os têxteis-lar portugueses perderam empresas, postos de trabalho e 37% do seu volume de exportações."

Numa coluna, o artigo apresenta números interessantes:

• Entre 2004 e agora perderam-se cerca de 400 empresas. 1070 é o número actual;
• Entre 2004 e agora perderam-se quase 7000 postos de trabalho. 9535 é o número actual;
• Entre 2004 e 2012 as exportações caíram 29%. 524,8 milhões de euros foi o número de 2012

Mais à frente ainda se pode ler:

"Neste momento, já falta capacidade de produção a Portugal, cada vez mais a afirma-se como o motor têxtil da Europa"

Ao ler a referência à Mundotêxtil, o maior fabricante de felpos da Europa, lembrei-me logo de Vizela e desta visão inicial arrepiante "Informação vs sentido".
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A morte é a única coisa definitiva. Tudo o resto é gerido por ciclos (apetece voltar ao velho Eclesiastes e ao "Turn, turn, turn").
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Vários fenómenos misturados, não referidos no texto, explicam, em minha opinião, esta evolução promissora:

• o design (factor referido no texto);
• o aumento do custo da mão de obra na Ásia;
• a necessidade de maior proximidade entre a produção e a inovação, design, moda;

Era bom que este tempo promissor, fosse aproveitado não para crescer à boleia fácil da conjuntura mas para fazer reformas estruturais baseadas em opções estratégicas, sob pena de não se capturarem margens que vão ficar em cima da mesa e/ou esfumar-se por entre as areias movediças do stuck-in-the-middle. Nunca me esqueço: as encomendas mais importantes são as que rejeitamos.