"Delivering the Maximally Valued Product"

Grande postal de Rags Srinivasan, "Delivering the Maximally Valued Product":

"The question is not how much the xxx costs but

• what is the customer segment your business chose to target – does the ingredient choice fit that segment?
• what job you want customers to hire your product for?
• how will this ingredient change fit within the two?
• what is the revenue upside from increasing the segment size  or from higher prices customers would pay?
• what are the opportunity costs, what else you could be doing for the same costs?

You do not make a product decision based on what your components costs are but based on your customer and strategy. (Moi ici: Tanta, mas tanta gente que precisava de reflectir sobre isto) You do not pack value into a product because you can, you do it because it delivers the maximum value your customers are willing to pay for. (Moi ici: Por favor voltar atrás e reler duas ou três vezes)
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A Maximally Valued Product for a given customer segment is the product version that adds most value to the customers (Moi ici: Isto deve pôr à nora a malta da UTAO) while enabling marketer to extract their share of the value as price premium."

Recordo logo os empresários de calçado com marca própria e que trabalham para a nata do mercado

Para reflectir, sobre a riqueza da terra

Este texto "Castanhas "dão dinheiro" e compensam viagem de avião" é muito interessante:

"São cada vez mais os emigrantes portugueses a tirar férias nesta época do ano, para vir à terra apanhar as castanhas.
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 É o caso de António Carlos. Veio do Rio de Janeiro, Brasil, com a esposa, para apanhar as castanhas da família, tarefa que reparte com a cunhada, também emigrante.
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“Eu tiro férias nesta época porque tenho de apanhar as castanhas que eram dos meus sogros. É assim! De dois em dois anos, vimos aqui - um ano vem a minha cunhada, outro ano vem a gente”, refere à Renascença o emigrante.
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António Carlos é dentista e a esposa engenheira. Nem um nem outro percebem de agricultura, mas querem manter a herança e a tradição.  Não estão habituados ao frio da serra nem às picadelas dos ouriços, por isso contratam trabalhadores.
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O fruto de Outono é rentável. Apesar das despesas, incluindo as passagens de avião, o emigrante não tem dúvidas em afirmar que “compensa vir aqui, com este frio, apanhar a castanha. Além disso, é uma forma de mantermos a propriedade, já que foi uma lembrança de família”.
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Alfredo Alves veio de França com a esposa. Vieram para apanhar a “meia-dúzia” de castanhas que têm por Trás-os-Montes. Asseguram que o que gastam nas viagens não traz prejuízo. “Se não desse, não vínhamos”, garante."

Private label e a vantagem competitiva que vale a pena

"One alcoholic beverage company we worked with had a highly complex product portfolio and sales of the different products varied. However, a small proportion of its products represented a surprisingly large and stable volume of sales. So we designed an efficient supply chain purely to handle this stable segment and a second, more responsive one to deal with less predictable demand. These two supply chains worked in tandem, but didn’t get in each other’s way. (Moi ici: A velha lição de Skinner e de Hill. A velha incompatibilidade entre mosaico de bolas azuis versus mosaico de bolas vermelhas)
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Multiple supply chains can also customize service levels. The efficient supply chain seeks to maintain the expected service level at the lowest possible cost, whereas the goal of the responsive supply chain is the reverse: to improve service to the customer at a somewhat higher, but still acceptable, cost. Sensitive to peaks and troughs in unpredictable demand, it avoids tying up valuable capacity in the supply chain and gets the product on the shelves before it loses its appeal to the consumer.
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We also worked with a large apparel company that found it needed three supply chains—one for basic goods always in demand, one for seasonal styles updated four times a year, and one for the latest fashions. Each supply chain had a different lead time, inventory size, and mode of business planning. Basic items perpetually in demand—T-shirts and socks—were sent cheaply on slow freighters, whereas the latest fashions were whisked to the stores while demand was at its peak and they commanded the highest price.
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The much shorter interval between production and sales for seasonal and fashion items reduced storage and redistribution costs. The results were exceptional: The company was able to reduce its working capital by about 30 percent, while the gross profit margin increased by almost 6 percent."

Os empresários portugueses que apostam no private label deviam reflectir sobre o significado desta mensagem. A nossa vantagem competitiva é a nossa geografia!!!
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Não faz sentido competir com os custos asiáticos! Como é o seu cliente de private label? Tem produtos maduros, estáticos, simples, com grande saída? Se calhar não dá para ganhar dinheiro com eles.

E se forem para entregas rápidas, reposições rápidas, pequenas quantidades, muita flexibilidade?

Trechos retirados de "Why You Should Create Multiple Supply Chains"

Dedicado à UTAO

"What grade would you give your product? Your marketing? Your price is that grade.
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Price is just like that. As a company you invest time and resources developing a product or service to create real value.
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Pricing is just like grading your company on how well you created and communicated value. If you did well, then you price higher. If not, you price lower.
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When you think of pricing like self-grading, the quality of product development and the effectiveness of your marketing suddenly take on a new perspective. Do your best to earn an “A+” and your company will thrive."

Trechos retirados de "Pricing is self-grading"

Curiosidade do dia

Ainda sou do tempo em que os autarcas portugueses faziam excursões a Hong Kong, Taiwan e outras paragens asiáticas, para encomendarem as luzes de Natal para as suas terras. Algumas chegavam e não podiam ser usadas pois não estavam preparadas para a rede eléctrica portuguesa.
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Agora temos "Este ano, o Natal de Londres vai ter luzes portuguesas"

"A empresa de Vila Nova de Gaia, Castros - Iluminações Festivas, ganhou o concurso para as iluminações de Natal da Oxford Street, em Londres, no Reino Unido.
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Segundo a publicação Design Week, a iluminação está orçada em um milhão de libras (cerca de 1,2 milhões de euros) e implicou a colocação de 1.778 bolas esféricas brancas entre Tottenham Court Road e Marble Arch. Esta iluminação será assegurada por 750 mil lâmpadas LED.""

Excelente exemplo do efeito "priming"

"Priming is an implicit memory effect in which exposure to a stimulus influences a response to a later stimulus."

"It’s well known that you get an advantage by making the first move in a price negotiation: If you’re the seller, for example, and you offer a price before the buyer does, a higher quote from you will lead to a significantly higher agreement price. But you can increase that advantage by stating your offer as a precise, rather than a round, number," 

Trecho retirado de "Why You Should Make Your First Price Offer Very Specific"

O exemplo da metalurgia e metalomecânica revisitado

Actualização do exemplo da metalurgia e metalomecânica referido aqui:

"Metalurgia e metalomecânica já exporta 50% da produção"

"As exportações têm evoluído de forma muito positiva. Entre 2010 e 2013 cresceram 27%, atingindo 12.7 mil milhões de euros. Mas a particularidade mais interessante é que este crescimento tem sido feito numa altura em que os principais mercados estão em crise.
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VE - Entre os segmentos que estão a crescer, quais são os mais dinâmicos?
RCP - Há um segmento que tem a ver com o fabrico de peças técnicas. Essa é uma área dentro da metalurgia e metalomecânica que trabalha especificamente para um conjunto importantíssimo de setores, como o setor aeroespacial, aeronáutico, automóvel, ferroviário, petroquímico, construção civil. É de facto uma área onde nós nos distinguimos nos mercados mais exigentes por uma excecional relação qualidade/preço, em que estamos muito bem apetrechados, começamos a ser bastante conhecidos a todos os níveis pelos principais clientes e onde de facto temos uma capacidade instalada efetiva e uma produção crescente, tanto em quantidade como em qualidade. As nossas empresas são fornecedoras de empresas de referência nos caminhos-de-ferro de vários países europeus, indústria militar, indústria automóvel. Este é claramente um segmento dentro da metalurgia e metalomecânica onde somos muito importantes."

O exemplo do agro-alimentar

"Exportações agro-alimentares para fora da Europa aumentaram 11%"

"Mais de 67% destes bens são comprados por países da União Europeia, mas a estratégia de diversificação está, lentamente, a dar frutos: as exportações extracomunitárias aumentaram 11% entre Janeiro e Agosto deste ano, em comparação com o mesmo período do ano passado, somando mais de um milhão de euros. E, desde 2008, as vendas para fora da UE cresceram 11,3%, atingindo, o ano passado, o valor mais alto deste período: 1.593.618 euros, de acordo com os dados do Instituto Nacional de Estatística, compilados pela AICEP, a Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal."

Algo weird este ponto:

"Está em curso a "habilitação de certificação de exportação de carne de porco e suínos vivos" para os EAU" 

Ainda há dias um agente que oferecia os seus serviços para empresários do calçado se internacionalizarem para os Emiratos Árabes Unidos dizia:

"No pork, no pork in your shoes!" 

O exemplo da Casa da Prisca

Engraçado, na passada sexta-feira de manhã falaram-me do exemplo da Casa da Prisca de Trancoso. Hoje, no JdN, encontro dois artigos sobre a Casa da Prisca. O primeiro, "As morcelas deram o mote para a história de exportação"
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E mais, por causa de uma apresentação para empresários, a realizar no próximo Sábado, motivo pelo qual me estavam a contar o exemplo da Casa da Prisca, incluí algo que as empresas costumam considerar como constante e que não passa de uma variável que podem manipular: "em que prateleiras vender".
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Lembram-se da senhora que vendia colchas de linho na feira transmontana? O artigo sobre a Casa da Prisca foca também esse ponto "De feira em feira até às prateleiras do Harrods".
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Escusado será dizer que a UTAO não aprova esta evolução.

Não seguir as tretas da UTAO

Decididamente, o que dizer do sector do calçado por não seguir as tretas da UTAO?

Menos quantidade produzida e preços mais elevados.
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Imagem retirada daqui.

E a sua empresa?

"Saying yes to every prospect and every request isn't the point of most organizations. The point is to do work that people seek out, that changes things for the better, to bring ideas that spread to the world.
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Some of the legendary families that serve great pizza in New York aren't in the customer service business. They're in the great pizza business.
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Saying yes to every request is one way to do business, but it's not the only way."

E a sua empresa, que clientes, que encomendas rejeita?

Trecho retirado de "Godin's first law of pizza"

Valor em vez de preço

Uma reflexão muito interessante "On Price, Cost, Value Creation, and the Insanely Jealous":

"Price and cost are two very, very different ideas. There is no way to determine what something costs by looking at the price alone. In order to determine the cost, you have to subtract the price from the value created.
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Salespeople fall into this trap all of the time. We look at what our lower priced competitors charge as a price, not remembering that doing so means we are looking at the number completely divorced from the value being created.
We mistakenly believe that if we had a lower price that acquiring new clients would be easier. We mistakenly believe that somehow commodity pricing is an easier game to play. In fact, it’s much more difficult to sell without differentiation and where no value created is worth paying more to obtain.
We get this wrong the other way, too. We can’t understand how are competitors can justify charging a higher price. That too is because we are focused on the wrong end of the stick—the action is in the value creation, not the price.
Your competitor’s price doesn’t matter. What matters is that you create more value at your price than they create at their price. That is a lower cost and greater value.
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As salespeople (and sales organizations), we are consumed with price. Our clients are consumed with price. But price is meaningless when it is divorced from the value attached to it.
Here is a way to think about this for you and for your business. Ask the question, “What am I worth.” Or, for your business, ask the question, “What are we worth?” Instead of focusing on price, focus instead on the value that you create.
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Price is a distraction. You do yourself and your client a disservice when you focus on price. You should be focused instead on how you create the greatest amount of value. You should be focused instead on doing something worth paying for in the first place."

Vem aí estrilho... um cocktail explosivo (parte II)

A propósito de "Vem aí estrilho... um cocktail explosivo", mão amiga chamou-me a atenção para o fenómeno do aumento do consumo na China e, para o aumento das importações chinesas:

• "Chinese want to sell British milk at £3 per litre"

"State-owned companies are approaching UK farmers direct asking for millions of litres of milk, at a time when some farmers struggle to make a profit."

• "Chinese entrepreneurs milk Germany's supply" 

""A delicious, tasty and safe product for Chinese children, and their parents”, blasts a video ad for German pasteurised milk aimed at the Chinese market. Germany, the world’s third-largest milk producer, is making its presence felt in China, a country with insatiable demand for milk, but a local trade association says they are only seeing a small part of the benefits of Chinese demand.
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China’s insatiable demand for safe milk products had become a topic in Germany in January, when the leading tabloid Bild reported that grocery stores in major hubs such as Berlin, Frankfurt and Cologne had run out of infant formula. “We neither sell nor export to the Chinese,” Stefan Stohl, a spokesperson of Milupa, a German producer of infant formula told the tabloid at the time. “On the contrary, we try to prevent it.”" 

E recuo até Outubro de 2006... até ao último de parágrafo deste postal:

"Talvez a China e a India acabem por salvar a indústria do arroz em Portugal, crescimento da economia --> maior poder de compra --> maior consumo de arroz --> escassez global de arroz --> embaladores podem fazer melhores preços. Quem sabe?"

Acerca dos clientes-alvo

"Have you segmented your customers by their individual needs – that is, by preferences, or life stage, or psychographics, or some other proxy for customer motivation (and not just by customer spending level or volume)?
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Does each of your needs-based customer segments have a “protagonist” within the marketing organization – someone responsible for watching out for that particular type of customer’s interests?
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Have you launched any new products or services specifically designed to appeal more to one or more of these needs-based segments?"

Trecho retirado de "How "Customer Healthy" Are You? 4 Questions"

O poder da marca "Made in Portugal" a impor-se!!!

Já tinha lido "Rihanna escolhe sapatos portugueses para nova coleção de moda". Depois, mão amiga fez-me chegar esta outra versão "Rihanna’s winter shoe collection made in Portugal".
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O poder da marca "Made in Portugal" a impor-se!!!

Sendo do contra

Julgo que não ando muito longe da verdade ao defender que o pensamento dominante, herdado de um passado muito mais estável, considera a produção de uma oferta como algo fechado e estabelecido. Assim, estando a oferta fechada e estabilizada, por um lado, a todo o momento, podem aparecer novos concorrentes a oferecer a mesma oferta, o que comprime os preços e as margens praticadas. Por outro lado, porque a oferta é madura, já não tem novidade, vai perdendo valor para os clientes habituais, o que também contribui para uma compressão dos preços e das margens praticadas para manter o interesse na compra.

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Este enquadramento pressupõe que as empresas, para manterem ou aumentarem a facturação, têm de vender cada vez mais, têm de aumentar a produção e chegar a novos clientes em novos mercados.

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Sendo a Europa um continente envelhecido, para onde exportar? Onde estão os mercados potenciais do futuro?

Por exemplo, uma empresa que produz artigos para criança (calçado, ou vestuário, ou brinquedos, ou ...) para onde deve apontar?

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Na coluna "Children" encontramos as 25 cidades mais "in" para o mercado das crianças. E o pensamento dominante dirá que é aqui que vale a pena investir, que é aqui que está a quantidade.

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Como sou sempre do contra, vejo as coisas de uma forma diferente.

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Em vez de ter uma oferta fechada e estabilizada, penso em melhorar continuamente uma oferta sempre aberta a adaptações e evoluções. Assim, a ideia não é aumentar a facturação vendendo cada vez mais algo que vale cada vez menos mas antes aumentar a facturação vendendo o mesmo ou menos de algo que vale cada vez mais.

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Por exemplo, acerca do mercado das crianças, é claro que todos os pais gostam da sua prole. Contudo, uma família com menos filhos pode estar disposta a fazer compras mais caras por filho. Assim, não rejeitaria tão facilmente as cidades, os mercados que não estão na coluna como sendo "in". Quanto menos crianças existirem numa sociedade mais valiosas elas são para a sua família.
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Imagem retirada de "Urban world: Mapping the economic power of cities" do McKinsey Global Institute (Março 2011)

Os sapos e a água morna

Sendo uma metáfora que uso com alguma frequência na minha vida profissional, não podia deixar passar em branco esta imagem que obtive no twitter via @Indecisor.

O exemplo da castanha

"Castanha atrai investimento de 10 milhões de euros"

"Em 2012, a castanha contribuiu com 17,5 milhões de euros para as exportações portuguesas e, segundo Manuel Cardoso, diretor regional de Agricultura e Pescas do Norte, é "o único setor que, neste momento, está a fazer com que haja incorporação de capital estrangeiro nos investimentos na região".
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Hoje em dia, a castanha é aceite no mercado como um "artigo de luxo" e aquela que é produzida na região de Trás-os-Montes destina-se essencialmente à exportação para países como Itália, Brasil, França, Suíça, Canadá, Alemanha, Holanda, Luxemburgo, Bélgica, Espanha, Angola, Estados Unidos da América, Áustria, Cabo Verde, entre outros."

Recordar "E assim, na boa, os produtores facturam entre 22,5 a 45 milhões de euros..."
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Notar:

"Fazendo uma análise dinâmica sobre a evolução do comércio português de frutos, constata-se que a castanha é o fruto que tem o maior valor líquido nas exportações portuguesas."

Trecho retirado de "A Fileira da castanha: situação actual dos mercados"

Vem aí estrilho... um cocktail explosivo.

"Número de vacas leiteiras da União Europeia não diminui pela primeira vez em mais de 20 anos"

"Em 2012, inverteu-se o padrão de crescimento do número de vacas leiteiras dos países da União Europeia. Desde há 20 anos que este número tem vindo a diminuir de forma gradual. Contudo, no ano passado registou-se um aumento de 1,1%."

Sabem que o leite é a commodity alimentar por excelência... se aumenta a capacidade produtiva e não aumenta o consumo, e não há diferenciação... vamos ter guerra de preços, vamos ter marcas a pressionar os preços dos produtores.
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Agora, somem a isto o fim das quotas leiteiras, que cocktail explosivo

Uma cena de um programa de Apanhados?

Quando pensamos que já vimos tudo... aparece sempre mais uma cena retirada de um qualquer programa de Apanhados:

"Redução dos custos laborais não está a ser acompanhada por uma redução dos preços de exportação. Empresários aproveitam procura rígida para aumentar margens, (Moi ici: Como se aumentar as margens fosse uma coisa má!!! Como se as empresas portuguesas não precisem de aumentar a sua capitalização. Como se deva existir uma relação matemática entre preços e custos... em vez de elogiar os empresários que numa conjuntura adversa conseguem o feito de aumentar preços e quotas de mercado em simultâneo... temos esta conversa da treta de quem confunde valor e preço, de quem confunde sentimento com folha de cálculo) mas essa é uma estratégia com riscos, avisa a UTAO, numa análise à competitividade em Portugal.
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a queda dos custos unitários de trabalho promovida em parte por reduções salariais não se reflectiu nos preços das vendas ao exterior.(Moi ici: Fazem-me lembrar os funcionários do BPP que perderam dinheiro tal como os clientes do banco, acreditam mesmo nas patranhas que escrevem. Lembram-se do que escrevi aqui sobre a necessidade de baixar a TSU para que os exportadores possam ser mais competitivos? Aqui e aqui) As empresas exportadoras, aproveitando uma procura externa pouco sensível aos preços, optaram por aumentar as suas margens e conseguiram até ganhar quota de mercado. (Moi ici: Será que os funcionários da UTAO, membros típicos da tríade, sabem que o mercado é muito competitivo e que para subir preços não basta um produtor desejá-lo? Será que os produtores portugueses não têm um qualquer tipo de vantagem competitiva que não reside no preço? Nunca ouviram falar do não-preço? Diferenciação, flexibilidade, proximidade, pequenas séries, condições de pagamento, design, inovação, autenticidade, experiência, ... Será que os funcionários da UTAO bebem água de garrafa ou de torneira? Será que os funcionários da UTAO sabem que se pode facturar mais vendendo o mesmo mas com um modelo de negócio diferente?)
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Este comportamento terá sido possível por uma menor sensibilidade do que por vezes se imagina das exportações aos preços: "a evidência empírica em Portugal sugere que as nossas exportações têm estado a enfrentar uma procura rígida em relação aos preços, tendo ocorrido simultaneamente ao aumento dos preços das exportações o aumento das quantidades exportadas", (Moi ici: Parece que nunca ouviram a descrição da evolução dos preços do calçado, por exemplo) escrevem os autores, salientando que há factores que podem contribuir para os ganhos de quota de mercado. Entre eles está, por exemplo, o incentivo que resulta da queda abrupta da procura interna e que empurrou muitas empresas a procurarem de forma mais agressiva mercados externos." (Moi ici: O racional deste último período é... WTH!?!?!? A procura agressiva de mercados externos é que permitiu subir preços e ganhar quota de mercado? Qual é a lógica?)

Os funcionários da UTAO julgam que uma empresa consegue subir preços por causa dos seus lindos olhos?
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Os funcionários da UTAO criticam os empresários por estarem a conseguir fazer aquilo que este blogue promove (ver marcadores):

• A aposta no Evangelho do Valor
• O fugir dos descontos e o conseguir preços
• A subida na escala de valor
• A aposta no aumento do producer surplus
• A aposta no aumento dos preços
• Não é vender o mesmo, é vender coisas diferentes

Os funcionários da UTAO nem imaginam que neste blogue se receia precisamente o contrário, que os empresários deixem demasiado dinheiro em cima da mesa.
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Disto eu percebo, é a minha vida.
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De quantas coisas que não são a minha vida e que não domino, estes funcionários botam faladura, transpiram autoridade e influenciam as decisões de outros... levando-os a cometer erros graves?
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Uma vantagem de ser empresário e não ligar às notícias nem a engravatados passa por evitar influências nefastas como estas.

Trecho retirado de "Exportadores aumentam margens e não baixam preços"