Algo a mudar na paisagem

Algo a mudar na paisagem:

• "The declining return to education spending in South Korea"
• "The other arms race"
• "Skip College Is Top Advice for World-Beating Koreans: Job"
• "What's In A College Degree? Maybe Not As Much As You Think – ReadWrite"
• "“I Quit Academia,” an Important, Growing Subgenre of American Essays"

Curiosidade do dia

"Substituir uns políticos por outros (remover o bloqueio político) não servirá para nada se não forem alterados os dispositivos de políticas públicas que são as fontes dos défices e da dívida."

Trecho retirado de "O que parece não é o que parece"

"life inside a cost leader looks very different from life inside a differentiator"

"Differing imperatives under low-cost strategies and differentiation strategies.In other words, life inside a cost leader looks very different from life inside a differentiator. In a cost leader, managers are forever looking to better understand the drivers of costs and are modifying their operations accordingly. (Moi ici: Recordar ao fazer a barba todos os dias)  In a differentiator, managers are forever attempting to deepen their holistic understanding of customers to learn how to serve them more distinctively. In a cost leader, cost reduction is relentlessly pursued, while in a differentiator, the brand is relentlessly built.Customers are seen and treated very differently. At a cost leader, nonconforming customers - that is, customers who want something special and different from what the firm currently produces - are sacrificed to ensure standardization of the product or service, all in the pursuit of cost-effectiveness. At a differentiator, customers are jealously guarded. If customers indicate a desire for something different, the firm tries to design a new offering that the customers will adore....Both cost leadership and differentiation require the pursuit of distinctiveness. You don’t get to be a cost leader by producing your product or service exactly as your competitors do, and you don’t get to be a differentiator by trying to produce a product or service identical to your competitors’. To succeed in the long run, you must make thoughtful, creative decisions about how to win."

Trecho retirado de "Playing to win" de Roger Martin e Lafley.

O que é que isso pode querer dizer sobre a qualidade da estratégia da Apple?

Há bocado, neste postal "O que é que a sua empresa exclui?" chamávamos a atenção para este trecho carregado de sabedoria:

"If someone else is making money on what you choose not to do, it just might be a sign that you have a good strategy."

Pois bem, agora descubro nesta reflexão de Rags Srinivasan em "Quote of the Century on Running a Business" :

"these plans would eat into Apple’s margins, and investors hate when that happens. True, but they would drive sales and improve Apple’s market share, which would be a boon to Apple’s future earnings, especially if you believe that its low smartphone market share leaves it vulnerable to Google."

Se as escolhas estratégicas da Apple deixarem espaço para que "someone else" (Google) faça dinheiro com o que a  Apple resolveu não fazer... o que é que isso pode querer dizer sobre a qualidade da estratégia da Apple?
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Nunca esquecer:
"Volume is Vanity, Profit is Sanity" ou Hermann Simon e o seu "Manage for Profit, Not for Market Share: A Guide to Greater Profits in Highly Contested Markets"

Items or insights?

"To the surprise of many, these firms are showing that commissions can sometimes do more harm than good—and that getting rid of them can open a path to higher profits.
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contingent rewards—I call them “if then” rewards, as in “If you do this, then you get that”—work well with routine tasks social scientists dub “algorithmic.” Think stuffing envelopes quickly or turning the same screw the same way on an assembly line. The promise of a reward, especially cash, excites our attention, and we focus narrowly on getting the job done.
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However, those same if-then rewards turn out to be far less effective for complex, creative, conceptual endeavors—what psychologists call “heuristic” work.
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That leads us back to sales. In the middle of the last century, selling was fairly simple. Memorize your script, open your sample case a certain way, fire back standard responses to predictable objections—and do it over and over again until the law of averages works in your favor.
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Today, though, the transactional aspects of sales are disappearing. When routine functions can be automated, and when customers and prospects often have as much data as the saleswoman herself, the skills that matter most are heuristic: Curating and interpreting information instead of merely dispensing it. Identifying new problems along with solving established ones. Selling insights rather than items.
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Should every company forswear sales commissions? No. But simply challenging this orthodoxy helps us recognize that selling today is sophisticated, complex work—and that the people doing it therefore require incentives beyond a dangled carrot."

E recordo a diferença entre vendedores e consultores de compra.
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Trechos retirados de "A Radical Prescription for Sales" de Daniel H. Pink

I see socialists everywhere

"Assunção Cristas não quer portugueses com mais de dois cães por apartamento"
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"Governo vai limitar promoções no comércio"
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Em grande rumo à Sildávia:

O que é que a sua empresa exclui?

Este texto "When a marketing strategy isn't really a strategy at all" lista uma boa quantidade de reflexões sobre estratégia. Contudo, o que realmente me prende a atenção foi o último parágrafo:

"If someone else is making money on what you choose not to do, it just might be a sign that you have a good strategy."

Uma boa lembrança para o facto de muitas estratégicas não preverem a exclusão de nada.
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BTW, lembro-me logo dos SUV de marca Volvo.

Curiosidade do dia

"Bicycles are outselling cars in Europe and that might not be just a blip"

"However, not all the countries where bikes outsold cars were in economic dire straits.  For instance, Lithuania, where bicycles outsold cars a little over nine times, saw its economy grow a healthy 3.6% last year. (That’s despite a slowdown in trade with the rest of the EU countries.) Even as economies recover in Europe and the US, people might be sticking to their bicycles."

Mais um exemplo

"Se guia um Audi ou um Volkswagen é bem provável que as óticas do seu carro tenham sido feitas em Cucujães, uma freguesia do concelho de Oliveira de Azeméis.
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Antes de ser adquirida pelo grupo austríaco Aspock, em 2007, a empresa fabricava componentes e moldes de plástico, atividade que exercia desde a fundação, nos anos 70. Agora está concentrada na produção de farolins e óticas. Este momento marca também um impulso no crescimento nomeadamente na investigação, em que conta com departamentos de física ótica e térmica. A especialização faz parte da estratégia da empresa que dotou a estrutura de recursos humanos especializados em áreas tecnológicas. O processo envolveu parcerias com universidades como a de Aveiro ou a do Minho.
A evolução da eletrónica e do design na iluminação automóvel beneficiou a empresa que se especializou na tecnologia LED, muito em voga no mercado.
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Domingos Pinto explica que o negócio “está orientado para as marcas premium”, um segmento do mercado automóvel que tem conseguido manter-se à tona neste momento mais deprimido da economia."

Trechos retirados de "Aspock: Eles iluminam a estrada à sua frente"

"Managing for Strategic Success"

Um excelente artigo, relevante para o desafio de co-construir uma estratégia para uma empresa, "What Makes Strategic Decisions Diferent", de Phil Rosenzweig, publicado no número de Novembro de 2013 pela Harvard Business Review.

"the bulk of the decision-making research published to date applies to one type of decision, and it’s not the type that’s most challenging for managers. Their most important and most difficult decisions - strategic decisions with consequences for the performance of the company - call for a very diferent approach.
The fact is that people need to make up their minds in a great variety of circumstances, and it’s a source of confusion that the same word, “decision,” is used for all of them.
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A decision. The same term is applied to routine as well as complex deliberations, to both small-stakes bets and high-stakes commitments, and to exploratory steps as well as irreversible moves.
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before we can advise people on how to make better strategic decisions, we need to equip them to recognize how decisions differ.
For that, we need to break the universe of decisions into a few categories. We can then suggest the
best approach for each.
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Categorizing DecisionsDecisions vary along two dimensions: control and performance. The frst considers how much we can infuence the terms of the decision and the outcome. Are we choosing among options presented to us, or can we shape those options? Are we making a onetime judgment, unable to change what happens after the fact, or do we have some control over how things play out once we’ve made the decision? The second dimension addresses the way we measure success. Is our aim to do well, no matter what anyone else does, or do we need to do better than others? That is, is performance absolute or relative?

Decisions in the Fourth FieldThe crux of our discussion comes into focus when we consider the fourth field. For these decisions, we can actively infuence outcomes, and success means doing better than rivals. Here we fnd the essence of strategic management. Business executives aren’t like shoppers picking a product or investors choosing a stock, simply making a choice that leads to one outcome or another. By the way they lead and communicate, and through their ability to inspire and encourage, executives can influence outcomes. That’s the definition of “management.” Moreover, they are in charge of organizations that compete vigorously with others; doing better than rivals is vital. That’s where strategy comes in.
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What sort of mind-set do they require? When we can infuence outcomes, it is useful to summon high levels of self-belief. And when we need to outperform rivals, such elevated levels are not just useful but indeed essential. Only those who are able to muster a degree of commitment and determination that is by some defnitions excessive will be in a position to win. That’s not to say that wildly optimistic thinking will predictably lead to success. It won’t. But in tough competitive situations where positive thinking can influence outcomes, only those who are willing to go beyond what seems reasonable will succeed."

Penso logo no desafio de fazer passar a mensagem, em algumas empresas, de que um consultor não pode tirar uma estratégia da prateleira para aplicação.
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Uma estratégia tem de ser co-construída pela empresa, sob pena de não ser percebida, sob pena de não ser apreendida, sob pena do compromisso não ser suficientemente forte... é a tal história sobre a importância de partir pedra.

Variável em vez de constante

Trecho retirado de "Experience Design - A Framework for Integrating Brand, Experience, and Value" de Patrick Newbery e Kevin Farnham.

"This condition . . . shifting baseline syndrome . . . refers to how we become used to whatever state of affairs is true when we are born, or when we first look at a situation.
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His point is that it’s easy to take the ways things are for granted. We assume they have always been this way and will likely remain that way in the future. This can fool us into believing that there is some objective logic or rationale for why things are the way they are and that we can reliably build on that interpretation. A healthy counterview to shifting baseline syndrome is that the world is in constant flux and probably a lot less linear and serial than we think. What exists today is circumstantial, driven by infl uences we may not see, and therefore should not be assumed as being
the right, or only, way to look at things."

Ao ler isto lembrei-me logo deste postal recente "Three Dangerous Temptations":

"Accepting an Existing Choice as Immutable It can also be tempting to view a where-to-play choice as a given, as having been made for you. But a company always has a choice of where to play.
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It is tempting to think that you have no choice in where to play, because it makes for a great excuse for mediocre performance. It is not easy to change playing fields, but it is doable and can make all the difference."

E recuo até este outro "Drive markets" onde se pode ler:

"Isto nem sempre é fácil... muitos olham para o mercado não como uma variável que se pode tentar alterar em nosso favor, mas como um dado do problema, uma condição imposta. Assim, acabam por se auto-limitar, por se auto-censurar, por reduzir as hipóteses de sucesso futuro." 

Aprender com Tom Peters

"Anybody who uses the term "efficient relationships" has never had an effective relationship. "Efficient relationship" = Oxymoron.
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NEVER FORGET: Innovation = INEFFICIENT process. Eg: Slop. Chaos. Big steps back. Disruptive oddballs. Slapdash demos. Unplanned connections.
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Innovation = INEFFICIENCY. Idle chatter. Chance encounters. Determined enemies. Daydreamers. Unrealistic deadlines. Severe under-funding.
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Nothing wakes up a planning session better than a truly half-assed, premature projected timeline.
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Want immediate engagement around a proposal? Nothing better than a horrible draft document. (Polished is a "Don't mess with this" signal.)"

Sequência de tweets de Tom Peters que arquivei em Junho passado .

Adivinhem!

Ao ler este artigo "Reputation is a small company’s competitive advantage. Here’s why" lembei-me de uma experiência recente.
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A terminar um projecto de apoio à implementação de um sistema de gestão da qualidade numa micro-empresa, colocou-se a questão da certificação do sistema e de a quem recorrer para o fazer.
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A empresa escolheu pedir cotações a 3 entidades.
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As três, na resposta a um e-mail enviaram um questionário e, com base na resposta a esse questionário, duas delas accionaram a "vending machine" e vomitaram uma proposta standard. A terceira, também enviou a sua proposta standard e fez algo mais, pediu uma reunião, pediu uma conversa.
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Adivinhem qual foi a entidade escolhida?
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Adivinhem se o preço alguma vez foi mencionado na reunião?
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Adivinhem qual foi o critério usado pela gerência da micro-empresa?
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Adivinhem qual era a mais pequenas (em Portugal) das entidades contactadas?
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Adivinhem qual das 3 entidades é mais conhecida mundialmente?

O que é que a sua empresa faz para o acelerar?

"If the customers come to better understand value and willing to pay price for it,  you two would be crazy not to provide that value at a price that lets you capture your fair share of value created."

"Come to better understand value" ... como é que se consegue acelerar este processo? O que é que a sua empresa faz para o acelerar?
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Estou-me a lembrar daquele anúncio televisivo em que alguém a parece a exemplificar como é que se deve actuar para desmaquilhar e tonificar a pele.

Trecho retirado daqui.

Retrato-robot

Última imagem que acabo de acrescentar a um relatório onde resumi o arranque de um projecto BSC e preparo a segunda sessão.
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A imagem está na secção intitulada "Perfil dos clientes-alvo e dos agentes-alvo"

Fundamental

"Imagining a New Where to Play Sometimes the key to finding a new place to play is to simply believe that one is possible."

Este é o ponto fundamental, acreditar que uma outra alternativa existe, acreditar que aquilo que os membros da tríade dizem e escrevem nos media não é necessariamente verdade ou uma Lei universal.
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E, depois, as decisões no âmbito da gestão estratégica resultam tanto mais quanto mais se acredita nelas.

Cuidado com os descontos

"Then, out of curiosity – let’s call it “research” - I asked if I was entitled to a volume discount since I was buying so much. Without giving it a second thought, the butcher chopped the per pound price from $8 to $6. As a consumer I appreciated the $60 savings - but as a consultant who helps businesses optimize their pricing, I wondered if the butcher realized how much of the store’s operating profit margin disappeared due to his hastily-considered discount.
...
While there are sound reasons to provide volume discounts, most companies over use them and offer them with too little thought. The next time you are contemplating offering a volume discount, ask yourself, “Do I really have to do this?” Back in my gourmet store, I’d already committed to buying 30 pounds of Korean ribs, discount or no discount. It was a classic case of a manager extending a discount that took a wholly unnecessary slice out of profits."

O lookingforjohn vai recordar uma cena deste tipo.

Trecho retirado de "When It’s Wise to Offer Volume Discounts"

A propósito da China

"Marruecos impulsa su industria textil para ocupar el hueco de Asia":

"El aumento de los costes de producción en Asia, especialmente en China, pone en  movimiento a los principales polos de fabricación textil en el mundo. Marruecos, uno de los mayores proveedores de la moda española, se ha marcado el objetivo de aprovechar el hueco que deja Asia en el escenario textil internacional e impulsar sus exportaciones."

Acerca da substituição das importações

"Empresas importadoras devem privilegiar fornecimentos internos, diz António Saraiva"
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Por que é que uma empresa resolve importar em vez de comprar no mercado nacional?
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Por desporto?
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Por birra?
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Por que não quer ganhar dinheiro?
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Por que não gosta do país?
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Esta semana, em reunião com um empresário, ele disse várias vezes:

"Não tenho nenhum gosto em importar a matéria-prima de Itália, preferia comprar no mercado nacional. Contudo..."

E o contudo é que estraga tudo...
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Empresas portuguesas que sobem na escala de valor, que estão a ter sucesso exportando cada vez mais, apostam na flexibilidade, na rapidez, na inovação, nas novidades...
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Muitas empresas portuguesas que podiam estar a fornecer a essa gente, continuam no modelo tradicional:

"Não apresentam produtos novos.
Não actualizam catálogos.
Não têm cores novas.
Querem quantidades grandes.
Querem prazos de entrega impensáveis.
Não conseguem rigor nas cores de um lote para o outro"

Recordar "A minha interpretação"
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António Saraiva dá o exemplo da Copam com a Portucel... IMHO é um exemplo pouco replicável e, se calhar pouco saudável para uma PME.
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A Portucel é uma empresa que produz quantidades brutais de pasta de papel... uma produção de grandes quantidades, previsível, sem grandes oscilações. O negócio é preço, logo, vão querer trabalhar com fornecedores que possam ter preços muito baixos e com capacidade de produção adequada.
A Copam começa a fornecer à Portucel... e como vai pagar o investimento para aumentar a sua capacidade produtiva? Com que margem vai trabalhar com a Portucel? E a Copam está preparada, tem estrutura comercial para exportar e ainda conseguir reduzir mais os custos? Se não o fizer, competirá sempre com quem tem escala superior e pode praticar preços mais competitivos.
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E a Portucel está disposta a abdicar de reduções nos custos para promover um fornecedor português?
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Pergunto, e a Copam não tem outras alternativas? Como pode subir na escala de valor?

A testosterona não é boa conselheira

A testosterona não é boa conselheira na definição da estratégia das empresas, "Restauração ameaça repercutir totalmente IVA a 23% nos preços".
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Agarrem-me senão eu mato-me?