Um exemplo, uma lição para as futuras marcas das PMES

Enquanto lia "Make What You Sell: A New Breed of Manufacturers" pensava em quão raro é uma empresa industrial em Portugal se abrir para visitas pelas pessoas comuns e pensava até que ponto, para certos negócios, essa abertura para os bastidores não traria vantagens para a imagem, para a marca.
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Entretanto, em "The Chinese Pork Panic of 2013" leio:

"The most valuable technology—without which a modern consumer economy would be impossible—is the power of brand reputation that allows consumers to eat the pork that emerges from these opaque industrial processes with confidence."

e cruzo com "5 Stops on a California Cheese Trail" e penso: AUTENTICIDADE

"the epicenter of California’s lively artisanal cheese movement. Twenty-two thousand acres of land in the two counties are currently used to produce almost 100 different cow, sheep, goat and water buffalo milk cheeses as well as fermented products like yogurt and crème fraîche. The cheeses are all made primarily by hand, in small batches, and in keeping with cheesemaking traditions — hence the artisan designation — and most are also classified as farmstead, meaning they are made on a farm with milk from its own animals.
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but I also met the people behind them and saw firsthand their multiple passions: for the craft of cheesemaking; for their cultural heritage; for the animals they raise; and for the beautiful, bountiful land on which they depend."

Tantos pensamentos, tantas oportunidades, tantas possibilidades...
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Enquanto assistimos ao "hollowing" das marcas estabelecidas, das marcas tradicionais (ainda esta manhã, a caminho de Felgueiras, só abanava a cabeça ao apreciar ser ultrapassado por uma espécie de SUV da... Volvo, por isso é que vão acabar, por terem perdido o espírito da marca dos anos 70 e 80)  talvez o futuro das futuras marcas das PMEs passe pelo truque francês.
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Uma grande lição, no meio da guerra da commodity alimentar que é o leite, quando o pensamento afunila e parece que não há alternativa...
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Continua.

“Commodities only exist in the minds of the inept"

Ontem de manhã, li isto:

"Brands are an economic concept that was produced by the industrial revolution. Most markets were commodity markets. In fact economic theory talks only about commodities, optimal pricing to reach equilibrium conditions, and the difficulty of longterm differentiation between suppliers. Branding is the only strategy to get out of commodity markets.
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This is why economic theory does not like brands. As a rule people tend to say that a commodity market is one where differentiation is impossible. The market is driven by price alone and maybe corporate reputation to secure the buyers. The brutal truth is that a commodity market is one where no one has invested enough in differentiation. It is a lazy market. Now we do not mean that no one has advertised, as is too often believed, but that no one has thought of a new ‘value curve’ for a specific target. A ‘value curve’ is a specific set of utilities delivered by the brand to a chosen and well-delineated target.
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Services are a classic way to differentiate commodities in B2B. To fight against low-cost suppliers that suppress all services in order to reach the lowest cost and offer a price-killing proposition, there is no other solution than to invest in intangibles: services plus image reputation. Business credit cards fight by proposing to be more than cards but rather partners in cost control, accounting, funds and flow management, etc. Air Liquide, like Linde or Air Products, makes 80 per cent of its profits on 20 per cent of its volume. Eighty per cent of the volume is a commodity (bottled oxygen for hospitals, for instance), but the company develops tailor-made speciality gases for niches identified as mainstream segments. These niches are price insensitive: the fresh food industry seeks a special gas to sustain the crispiness of packaged salad leaves for more than a week, as does the retailer."

Depois, à noite, via "Strategy as love, not war" (BTW, este título tem tanto que se lhe diga... em vez da guerra entre concorrentes, o desafio de procurar desenvolver relações amorosas com os clientes) encontro:

"At the beginning of my work on the Delta Model, I coined a silly statement, thinking it was a joke: “Commodities only exist in the minds of the inept.” It turns out it isn’t a joke.  Obviously a product could be a commodity. Take copper. The product cannot be differentiated, which makes it a commodity.  I cannot say that the Chilean copper is superior to the American copper. But copper as a business — the way that Siemens uses copper in their power plants, the way that GM uses copper in their cars, the way Carrier uses copper in their air conditioning units – is completely different.
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Therefore, commodities don’t really exist.  The customers are all different, and if you do not understand that, you are commoditizing something — and believe it, there is so much of that happening in business in America.  Typically, when I’m teaching these concepts, I ask the group of executives I teach, “Tell me, among all of you present, how many of you think that a significant percentage of your business comes from commodities?”  And invariably, 100 percent of the hands come up, and I know then that they have come to the right place — because they are not thinking correctly."

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Trechos iniciais retirados de "The New Strategic Brand Management" de Jean-Noël Kapferer.

E os chás dos Açores?

Começo a ler "Cash brews robust U.S. craft coffee market":

"The new generation of upscale coffee shops and roasters includes dozens of operators around the country. They are in a race to find rare and distinctive beans and hope to elevate one of the world's oldest and most popular drinks in the same way that craft beer brewers, boutique wineries and olive oil makers won fans by focusing on high-quality ingredients and production."

E lembro-me logo do Estranhistão e da caixa com cada vez menos gente lá dentro.
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E, como apreciador de chá, faço logo o paralelismo para os chás dos Açores...

Uma lenta erosão

Quando o mundo muda, os mais resolutos olham para o futuro e procuram uma forma de voltarem a tomar as rédeas. Depois, resolutamente, avançam para a pôr em prática, apesar da dor e da oposição.
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Quando não se olha para o futuro, quando não se tem coragem, está-se condenado a uma lenta erosão:

• Março 2013
• Abril 2012
• Agosto 2010

E Junho de 2013 com "Manuel Gonçalves avança com despedimento de 100 pessoas" onde a reacção do sindicalista ilustra porque muitas transformações necessárias para garantir um futuro não são feitas... ainda recentemente no exemplo da Ambar o referi.

Curiosidade do dia

Achei interessante:

"We sell for you"

Adequado aos tempos que vamos viver, sobretudo para os "fazedores" e prosumers de Mongo.

Big Data

Cada vez mais vejo "big data" associado ao futuro do marketing e ao melhor conhecimento dos clientes, por parte das empresas.
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Eu só sou um anónimo engenheiro químico da província, convertido ao fascínio da estratégia das organizações, mas ouso ser do contra e não confiar assim tanto no "big data".
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Os clientes são sempre de carne e osso, não ilusões estatísticas, não "miudagem", qual é a cor da sua menina-do-olho?
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Confiar em descrições estatísticas é perigoso:

A empresa lança no mercado o artigo de cor verde, de acordo com as estatísticas.
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Contudo, a cor verde não vende, o cliente-médio descrito pela estatística não existe é um fantasma. Metade dos clientes quer o artigo em amarelo, a outra metade quer em azul... a média dá verde!
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Por isso, gostei deste artigo:

"The word “data” connotes fixed numbers inside hard grids of information, and as a result, it is easily mistaken for fact. But including bad product introductions and wars, we have many examples of bad data causing big mistakes.
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Big Data raises bigger issues. The term suggests assembling many facts to create greater, previously unseen truths. It suggests the certainty of math.
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That promise of certainty has been a hallmark of the technology industry for decades. With Big Data, however, there are even more hazards, some human and some inherent in the technology.
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Kate Crawford, a researcher at Microsoft Research, calls the problem “Big Data fundamentalism - the idea with larger data sets, we get closer to objective truth.” Speaking at a conference in Berkeley, Calif., on Thursday, she identified what she calls “six myths of Big Data.”

Trecho retirado de "Why Big Data Is Not Truth"
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Foto aproveitada daqui.

É esta semana

É esta semana que no evento organizado pela SAMSYS, Dia do Cliente 2013, vou ter oportunidade para falar de "David, Golias e a concorrência imperfeita".
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Cerca de uma dezena de exemplos concretos, "no pink-bullshit", de estratégias de diferenciação de PMEs.
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Num mundo onde os media nos tentam nivelar o pensamento:

Nada como aprender com as toutinegras:

Portugal aproveitou bem os fundos comunitários?

Esta semana, a propósito do tema do aproveitamento dos fundos comunitários, tenho ouvido muitas opiniões. Desde os que destacam a orgia de alcatrão e betão, até aos que defendem que não interessa onde o dinheiro foi aplicado e que 9 milhões de euros por dia foi pouco, deviam ter sido mais.
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Gostava de chamar a atenção para um ponto que ainda não vi referido nas análises.
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Muito do dinheiro que foi investido na indústria, aquando da adesão de Portugal à então CEE, podia estar justificado por estudos sérios e muito completos; contudo, com a entrada da China nos circuitos económicos e com a adesão dos países da Europa de Leste à União Europeia, o cenário mudou. Aquilo que era uma vantagem competitiva portuguesa, os custos baixos, desapareceu quase de um dia para o outro.
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Assim, todo esse dinheiro investido em projectos baseados nos baixos custos acabou por falhar. Basta ver o que o dinheiro privado das multinacionais do calçado fez, entrou em Portugal porque fazia sentido económico e foi-se embora, quase todo ao mesmo tempo, quando passou a fazer sentido ir embora.
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Uns podem achar que é uma injustiça, para mim... volto a Guterres:

"É a vida!"

Há que recomeçar outra vez, procurar outro ponto a partir do qual se possa alicerçar algo e construir.
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Claro que muitos não conseguem, querem sempre culpar alguém, acham que alguém lhes roubou o queijo que eles achavam que estava garantido...
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Nada que a renovação das gerações não resolva.

Curiosidade do dia

"The delicate business of transporting fresh-cut flowers from field to vase is being quietly rearranged, with more and more blooms taking a slow steam by sea from South America and Africa instead of being whisked by air.
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Global cut-flower sales approached $14 billion last year and most move by cargo plane, but high jet-fuel costs and improvements in chilling technology are prompting a shift to more ocean shipping, particularly for imports to Europe.
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Ocean transport costs can be half those of airfreight, an important consideration for price-conscious supermarkets and florists. Mom is unlikely to notice the difference in her Mother's Day bouquet. Proponents say certain roses, carnations and other hearty varieties show no ill effects from the sea voyages spent in refrigerated containers a degree or two above freezing."

Trechos retirados de "Fresh-Cut Flowers, Shipped by Sea?"

Autenticidade

Ontem de manhã, cedo, preparei a minha "bucha" para meio da tarde: 3 avelãs, 3 amêndoas, 2 castanhas do maranhão, umas uvas passas e umas passas de mirtilho.
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Ao recolher as amêndoas, que a minha mulher compra numa casa da baixa do Porto, apreciei o pó agarrado às amêndoas... e lembrei-me de, durante anos e anos (somos consumidores de frutos secos durante todo ano) comprar no Pingo Doce os frutos secos dos meus antigos vizinhos da Ferbar (a última fábrica onde trabalhei como funcionário, estava situada na mesma zona industrial da Ferbar na Maia).
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De há alguns anos para cá, o Pingo Doce deixou de ter os produtos da Ferbar e passou a ter os frutos secos embalados de uma marca alemã (?). Uma vez experimentei as amêndoas e soaram a falso, estavam limpinhas, sem pó, quase sem casca... artificiais, sem autenticidade.
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Por isso, optámos por outra prateleira.
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Como é que a sua PME pode apostar na autenticidade contra a "produção industrial" dos gigantes?

Imagino logo a quantidade de pequenos negócios que podiam ser lançados

Leio "Farm Geeks: Learning to Love the Circuit Board" e começo logo a pensar o desperdício de tempo que são as aulas de informática do 7º, 8º e 9º ano.
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Professores que dão aulas a explicar o Office, quando os alunos já sabem mais do que eles, os alunos são nativos-digitais, os professores são como eu, imigrantes numa terra-nova.
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Fazia muito mais sentido, era muito mais útil, aulas sobre Arduino e programação C, as milhares de coisas interessantes, com futuro e motivadoras para os alunos, que se podiam fazer.
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Imagino logo a quantidade de pequenos negócios que podiam ser lançados para servir os agricultores e os criadores com estes sensores.

Via André Cruz no twitter.

"quando a empresa cai, a maior parte das vezes, a esmagadora maioria mesmo, o problema é GESTÃO"

Escreveu o Bruno Fonseca:

"quando a empresa cai, a maior parte das vezes, a esmagadora maioria mesmo, o problema é GESTÃO. colocar dinheiro em cima dos problemas não resolve nada, por norma, cria apenas um problema maior.
este é um dos maiores problemas dos fundos estatais. eles não se envolvem na gestão. são um financiamento, nada mais. enquanto que um capital de risco deve envolver-se na gestão, aproveitar a sua rede de contactos e participadas, e fazer evoluir o negócio, infelizmente os fundos públicos têm uma falha nesse aspecto. como se viu no caso da Cheyenne, entre outros. entre muitos outros."

Não podia estar mais de acordo. A esmagadora maioria das vezes é um problema de GESTÃO!!!
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Um empresário cria uma empresa, ela cresce e desenvolve-se, conquista o sucesso, ganha algum reconhecimento... até que o mundo lá fora muda, abruptamente!
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E o mundo muda muito mais rapidamente do que os modelos mentais que povoam a mente do empresário. E, por isso, por razões perfeitamente humanas, ele continua agarrado às práticas que lhe trouxeram o sucesso na iteração anterior do mundo.
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Como não vivemos na Indonésia, o nosso mundo físico muda muito lentamente, por isso, iludimos-nos de que não muda, que é estável (não percebemos que a estabilidade é uma ilusão) e, por isso, não estamos especialmente preparados para detectar rapidamente as mudanças que ocorrem no mundo das relações económicas.
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Assim, um dia, os resultados da empresa começam a entrar no vermelho e, o empresário o que faz é repetir os "truques" que resultaram na iteração anterior, só que já não resultam.
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Ontem, de manhã, antes de entrar numa empresa, dei uma vista de olhos rápida pelos títulos do JdN e não resisti a ler logo ali "Ambar em fim de linha após liderar a moda escolar com mil trabalhadores".
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A Ambar fez parte da minha vida escolar, o pai do Rui, colega da Rua da Bataria no Porto, trabalhava na Ambar... ainda me lembro do incêndio de 1976 e do alvoroço que provocou entre a miudagem da Bataria...

"Mas o fundador do grupo, Américo Barbosa, morre em 1996, passando o negócio da Ambar para as mãos da sua filha, Isabel Barbosa. A empresa ainda conseguiu manter a mesma performance nos primeiros anos de gestão da herdeira, mas a chegada do novo século marcou o princípio do declínio desta emblemática marca.
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Em 2000, a facturação ainda passava dos 30 milhões de euros, mas o efectivo recuava para cerca de 700 trabalhadores. A empresa continuou, nos anos seguintes, a reduzir a sua força de trabalho. E a partir da segunda metade da década, a operação deixou de ser rentável." (Moi ici: Os parágrafos seguintes descrevem como a facturação foi diminuindo ano após ano... em Abril deste ano estava 54% abaixo, relativamente ao período homólogo do ano passado, o pior de sempre)

A economia de bens transaccionáveis portuguesa foi decapitada a dois tempos. Primeiro, com a entrada na CEE, as empresas que mais sofreram foram as que pertenciam à nossa "nata", as que não competiam pelo preço mais baixo e tinham algumas preocupações de qualidade e design, incapazes de competir de rajada com o choque europeu. Segundo, a entrada da China, veio dar um golpe às que competiam pelo preço mais baixo.
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Desconfio, pela leitura do artigo que foi a China que deu cabo da Ambar... quer com o vómito industrial despachado pela distribuição grande a granel, quer com a morte de inúmeras papelarias às mãos dos hipers e das Staples et al.
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Imaginem que em 2000, quando a empresa ainda dava lucro, a administração, ciente do desafio chinês, resolvia reduzir drasticamente o efectivo, por incapacidade de competir pelo preço com a China, e enveredava por uma empresa mais pequena dedicada a produções "gourmet" ou customizadas... o que não diria Louçã et al; "Despedir quando dá lucro?". Assim, uma empresa fica condenada a definhar até uma morte indigna, ou porque a sua equipa de gestão não foi capaz de perceber que estava a lidar com uma nova iteração, a precisar de uma nova abordagem, ou porque não teve a coragem de fazer o sangue necessário para mudar de vida num tempo em que ainda tinha oportunidade, uma janela temporal, para testar uma nova hipótese de abordar o mercado.

E Junho chegou

Rosas bravas floridas na borda da estrada são um claro sinal de que Junho está a chegar ...

Curiosidade do dia

O anjinho, je, pensava que era erro ou má gestão, "Lugar do Senhor dos Perdões (parte I)". Afinal, estava tudo "bem" encaminhado:

"ainda beneficiou de um último "balão de oxigénio" em Setembro de 2009, quando o IAPMEI injectou na empresa mais 750 mil euros, num total de quase dois milhões de euros, elevando a sua posição accionista para cerca de 40%. Mas o dinheiro acabou por ser integralmente utilizado na amortização de passivo bancário."

Trecho retirado de "Cheyenne "back on track" mete Angola no bolso da frente"

Acerca da batota (parte I)

Acerca da batota:

"This and other stories seem united by a single theme, one that differentiates the companies that survive and prosper from those that fail. That is the extent to which firms understand and manipulate the Customer Experience they deliver in order to influence consumer choice. If you like, how good are they at being “experience psychologists,” designing experiences that stay in the mind, either consciously or subconsciously, as alluring, memorable or engaging – recognizing that in today’s world customer relationships are no longer just about the transaction.
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Indeed, it is this people side of the business (the humanic) that now frequently proves the most valuable.
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In increasingly commoditized markets, it is this “experiential side” that is the key differentiator."

Trechos retirados de "Customer Experience Future Trends and Insights" de Colin Shaw, Qaalfa Dibeehi e Steven Walden.

Cera nos ouvidos (parte II)

Parte I.
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Afinal ainda volto mais uma vez a "Fooled by randomness" de Nassim Taleb.
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Quando era miúdo, com 6/7 anos uma das minhas leituras preferidas era um calhamaço da minha mãe chamado "Legenda Dourada" que contava as histórias da mitologia grega.
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Lembro-me de em 1973 ter ido morar para o Porto e descobrir fascinado que tinha um vizinho, um miúdo 3/4 anos mais velho do que eu , chamado Heitor!!! Nunca tinha conhecido ninguém chamado Heitor, como o Heitor irmão de Páris.
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Lembro-me de andar no ciclo preparatório e o meu pai, o meu querido pai ..., num Domingo de tarde, ter pegado em mim e ido comigo ao cinema Foco na Avenida da Boavista no Porto para ver o filme "Ulisses" com Kirk Douglas.

"Odysseus, the Homerian hero, had the reputation of using guile to overcome stronger opponents. I find the most spectacular use of such guile was against no other opponent than himself.
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In book 12 of the Odyssey, the hero encounter the sirens, on an island not far from the rocks of Caribde and Scylla. Their song are known to charm the sailors into madness, causing them to irresistibly cast themselves into the sea off the sirens’ coast, and perish. The indescribable beauty of the sirens’ songs is contrasted with the moldering corpses of sailors that stray the area around them. Odysseus, forewarned by Circe, contrives the following ruse. He fills the ears of all his men with wax, to the point of total deafness, and has himself tied to the mast. The sailors are under strict instructions not to release him. As they approach the sirens’ island, the sea is calm and over the water comes the sound of a music so ravishing that Odysseus struggles to get loose, expending an inordinate amount of energy to unrestrain himself. His men tie him even further, until they are safely past the poisoned sounds.
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The first lesson I took from the story is not to even attempt to be Odysseus.
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Recall that the accomplishment from which I derive the most pride is my weaning myself from television and the news media. I am currently so weaned that it actually costs me more energy to watch television than to perform any other activity, like, say, writing this book. But this did not come without tricks. Without tricks I would not escape the toxicity of the information age. In my office I currently have the television set turned on all day with the financial news channel CNBC staging commentator after commentator and CEO after CEO murdering rigor all day long. What is the trick? I have the volume turned completely off."

Como não fazer a ponte com "Não veja televisão. Não veja as notícias! São um veneno!"

Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Um artigo, "Make What You Sell: A New Breed of Manufacturers" que o autor deste blogue subscreve com todo o gosto:

"San Francisco is no place for large-scale industrial manufacturing or low-cost production of commodity goods. But it happens to be an ideal location for micromanufacturers (Moi ici: Um empreendedor não precisa de salvar a economia do país, ou da cidade onde opera, um empreendedor só precisa de salvar, de forma sustentada, a economia do seu projecto, o que o inclui a ele e aos seus trabalhadores. A retoma, não é, nem será a tal maré exterior que fará subir todos os barcos, a retoma será a consequência, será o à posteriori do desempenho agregado das empresas)...the things that make cities special--and expensive--are the same things that attract people who are interested in the "who, what, why, where, and how" behind the products they buy. (Moi ici: Apostar no intangível, não basta produzir, há que criar uma mística)...In each case, the drama of manufacturing serves as a powerful differentiator from all other brands of offshored products...We recognize that the art of making stuff is cool. This isn't just manufacturing. This is show business.Our country's new breed of savvy micromanufacturers specializes in custom products, small quantities, and fast turnaround. We cannot and do not attempt to compete with high-volume low-cost manufacturers. We acknowledge that some jobs are too large and some price points too low. Instead, we focus on "high touch" opportunities that are too small and specialized for large factories. (Moi ici: A isto chama-se ser claro, ter a percepção clara de onde se pode competir com vantagem competitiva)...
Typical order sizes range from one to 1,000 pieces, with lead times of (Moi ici: Customização, pequenas séries, flexibilidade, rapidez, ...)
...
By making products to order, we can offer a portfolio of bags designed specifically for our own lean manufacturing process.
...
We keep our supply chain as short as possible
...
We also focus on direct sales, as opposed to wholesale, to improve profit margins and support higher costs. (Moi ici: Fundamental para chegar à prateleira e contactar e interagir com o cliente...)
...
micromanufacturing rebirth is that entrepreneurial companies no longer have to operate as mere subcontractors in the shadow of master brands. There's never been a better time to develop your own brand name and put it on everything you make. Build a reputation for quality products and friendly service. If you do, you will command premium pricing, rather than the commodity pricing of an anonymous supplier."

Nunca mais esqueci um ditado brasileiro sobre um treinador de futebol que ao intervalo, disse para a sua equipa mais forte mas ansiosa:

"Não tentem marcar o segundo golo antes de marcar o primeiro"

Cada empreendedor que tente encarreirar primeiro o seu projecto e não assuma a missão de salvar o país. A economia do país salvar-se-á com a soma agregada do sucesso de cada empreendedor.

Alfaiates de máquinas

Mão amiga mandou-me um e-mail com fotos do Diário de Coimbra, estava a almoçar em Penalva do Castelo quando vi o título "SIRMAF é uma espécie de alfaiataria de máquinas".
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Sorri logo, o André sabe como aprecio os alfaiates, "Alfaiates de máquinas".

"Em 1994 percebemos que havia um nicho de mercado mal explorado, a construção de máquinas especiais. Percebemos que havia uma necessidade de renovação dos equipamentos no parque de máquinas português», recorda.
Percebeu e executou, porque depressa passou a dedicar a maior parte da sua actividade à concepção e construção de máquinas, à medida das necessidades do cliente. A SIRMAF passou a ser uma espécie de «alfaiate de máquinas», diz o empresário."

Triste é a página do mesmo Diário de Coimbra em que Pedro Saraiva da Comissão de Coordenação e Desenvolvimento Regional do Centro fala sobre as "empresas gazela" e (agarrem-se bem):

"Empresas "velozes" devem ser apoiadas de modo a garantir a sustentabilidade duradoura"

Por mais anos que passem nunca vai perceber que "stressors are information", nunca vai perceber que os apoios que não vêm do bolso dos clientes são um presente envenenado, pois amolecem o instinto que as levou a triunfar.

Curiosidade do dia

Quinta das Cubas, Fornos de Algodres (Rio Mondego)

Casal Diz, Penalva do Castelo (Em Felgueiras os castanheiros já têm flor, Aqui, começam a ter folha!!!)

Pindo, Penalva do Castelo

Cera nos ouvidos (parte I)