Se eu conseguisse influenciar uma escola

Faria pressão para criar uma disciplina, a partir do 10º ano de escolaridade, que se dedicasse a divulgar as ideias de Seth Godin no livro Linchpin.

A estabilidade podre em que vivemos e a que nos habituamos é uma ilusão

Se não vivêssemos numa sociedade anestesiada o dia de ontem devia ter sido o dia da revolta de quem não recebe o salário do Estado. Foi um carrocel de emoções:

• "Investidores exigiram 5,973% nas Obrigações a 10 anos"
• "Risco de Portugal renova máximos pelo segundo dia"
• "Portugal paga preço "doloroso" em emissão com procura "pobre"
• "Portugal coloca dívida pública mas com juros mais altos"
• "A Portuguese canary"
• "Gastos públicos crescem ao ritmo mais alto da década"

"We underestimate the odds of our future pains and overestimate the value of our present pleasures."

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A estabilidade podre em que vivemos e a que nos habituamos é uma ilusão, por debaixo da superfície a corrosão vai-se desenvolvendo, invisível para a maioria.

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O Presidente da Republica preza mais a estabilidade ilusória, tal como o gerente de uma PME condenada a médio prazo, porque não arrisca a mudança. Assim, a situação em que vamos vivendo vai-se tornar cada vez mais irrespirável, para quem cria riqueza neste país, até que um dia a implosão do sistema vai ser uma inevitabilidade. Se calhar, já passamos esse ponto-limite e aproximamos-nos de uma singularidade, do caos.

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A implosão vai abater a maior parte da resistência ao necessário "reset" e permitir repensar um novo regime mais adequado à capacidade de riqueza gerada pelo país.

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Qual o risco?

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Num ponto de singularidade não é possível prever o que vai suceder a seguir. O risco é tudo isto descambar para uma situação de violência.

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Talvez tenhamos de aprender com os checos e eslovacos, ou com os polacos, ou com os húngaros, como é que se faz uma mudança de regime sem derramar sangue.

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Esta rota que seguimos, como já alguém disse, vai levar-nos seguramente em direcção a uma parede contra a qual chocaremos com estrondo. E basta ler Joaquim Aguiar para perceber que a Grande Recessão apenas acelerou o que já estava escrito nas estrelas.

Saltar do disco do HOW, HOW, HOW, HOW.

A revista Business Strategy Review publicou em 1999 um artigo Constantinos Markides intitulado "Six Principles of Breakthrough Strategy".

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O artigo é muito interessante. Destaco, numa primeira parte:

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"In every industry, there are several viable positions that companies can occupy. The essence of strategy is, therefore, to choose the one position that our company will claim as its own. A strategic position is simply the" sum of the answers that a company gives to the questions:

• WHO should I target as customers?
• WHAT products or services should I offer them?
• HOW should I do this in an efficient way?

Strategy is about making tough choices on these three dimensions: the customers we will focus on and those we will consciously not target; the products we will offer and the ones we will not offer; the activities we will perform and the ones we will not perform." (Moi ici: escolher o que fazer e o que não fazer. Matar filhos, produtos ou serviços tornados obsoletos, é quase blasfémia. Como desenhou Seth Godin, o attachement cega).

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"Strategy is all about choosing and a company will be successful only if it chooses a distinctive (ie different from competitors') strategic position. Sure, it may be impossible to come up with answers which are 100% different from the answers of our competitors but the ambition should be to create as much differentiation as possible whilst satisfyng your chosen customers' needs.

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The "WHO-WHAT-HOW" decisions set the parameters within which the company will operate. At the same time, they also define the terrain for which the company will not fight: the customers it will not pursue, the investments it will not make, the competitors it will not respond to. As a result, these decisions are painful to make and are often preceded by internal arguments, disagreements and politicking. But unless a decision is taken, the company will find itself spreading its resources too widely with no clear focus or direction." (Moi ici: De acordo com tudo isto, só acrescentaria outra questão, anterior às outras: Qual é o nosso negócio? Ou, seja, ter em conta a primeira lei que Tony Hsieh aprendeu com o poker "Table selection is the most important decision you can make. It’s okay to switch tables if you discover it’s too hard to win at your table. If there are too many competitors (some irrational or inexperienced), even if you’re the best it’s a lot harder to win.")

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"Most managers have a strong bias towards the "HOW" question (Moi ici: Atenção a este ponto muito importante). Either because they do not think the "WHO" and the "WHAT" choices are real strategic choices or because they think that, once decided, these choices should never be revisited, most managers spend little time on the "WHO" or "WHAT" questions (Moi ici: como refere David Birnbaum "We in the garment industry — both the factory suppliers and the importer/retailer buyers — none of us like strategies. We are very good at tactics. We are masters at dealing with crisis. But long-term strategies are simply not our thing.").

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BUT EXPERIENCE SHOWS THAT MOST BREAKTHROUGHS IN STRATEGY OCCUR NOT SO MUCH WHEN THE "HOW" IS QUESTIONED BUT WHEN THE "WHO-WHAT" CHOICES ARE CHALLENGED.

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Usually, strategic innovation takes place when companies question and chalenge the answers they gave, often a long time ago in their history, to the "WHO-WHAT" questions."

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Saltar do disco do HOW, HOW, HOW, HOW... para o pôr o jogo em causa e virar a mesa é tão difícil.

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Cada vez percebo melhor este título e a ideia subjacente ao livro "Hero with a Thousand Faces" de Joseph Campbell... calçado, têxtil, mobiliário, maquinaria, medicamentos,... à primeira vista parecem histórias diferentes, heróis diferentes, mas depois de alguma análise, começamos a perceber que há um arquétipo por trás disto tudo. Steven Blank tem razão!!!

Diamantes por lapidar

Ainda descubro neste país diamantes por lapidar, PMEs industriais que estão a exportar e que fervilham de "inquietude" que, na boa tradição portuguesa do comerciante que calça os sapatos do cliente, se traduz numa busca contínua de melhoria das soluções, se traduz numa atenção, num viver o problema do cliente...

Quando se acredita que o futuro é uma continuação do passado

Quando se acredita que o futuro é uma continuação do passado, fazem-se afirmações deste tipo:

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"Alemanha precisa de pelo menos 500 mil imigrantes anuais para manter a economia"

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O que previu Malthus?

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O que previu o Clube de Roma?

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Há quantos anos é que o petróleo se ia esgotar?

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Há quantos anos é que os alimentos se iam esgotar?

"preso por ter cão e por não ter"

Consigo perceber o argumento de Martin Wolf "Germans are wrong: the eurozone is good for them".

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No entanto, julgo que a Alemanha se encontra na posição de "preso por ter cão e por não ter".

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Hermann Simon retrata um país competitivo, não, não escreve sobre a VW ou a Siemens, para o qual o custo não é assim tão relevante.

Há alternativas

Interessados no desafio de competir no mundo de hoje e triunfar, apesar dos mega-concorrentes no preço ou nos custos, devem procurar ler "How We Compete" escrito por uma equipa do MIT liderada por Suzanne Berger.

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O livro tem a grande vantagem de partir da micro-economia, do contacto com empresas reais, com pessoas concretas, para relatar histórias de sucesso sobre como competir com a Ásia.

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Um must!

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Para competir é preciso ter uma estratégia, sem estratégia corre-se o risco de se ser um prato numa prova de tiro aos pratos. Por isso, esta apresentação faz crescer água na boca:

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"We in the garment industry — both the factory suppliers and the importer/retailer buyers — none of us like strategies. We are very good at tactics. We are masters at dealing with crisis. But long-term strategies are simply not our thing. At best, strategic thinking in our industry is a last resort. At worst, it occurs only afterwards.
We all had ten years to create viable strategies to meet the challenges of the quota phase-out. We all knew the actual date that quotas would disappear on December 31, 2004. We all knew that the end of quota would bring the greatest change in the history of the global garment industry. Yet on January 1, 2005, we were all taken by surprise, unprepared." (Moi ici: Aqui os caviares dirão, a culpa é dos empresários portugueses que são ignorantes, temos de lhes expropriara as fábricas)

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"Tactics provide short-term incremental change. Strategies provide something new. There is a difference between faster production or higher productivity and speed-to-market, just as there is a difference between reduced prices (whether FOB, DDP, wholesale or retail) and lower costs. Faster production and reduced prices are the result of applying successful tactics. Speed-to-market and lower costs are strategic.
This concentration on the short term traps us in the world of competition, where local factories vie against other local factories for increased orders, and where regional and national retailers vie against other regional and national retailers for a greater share of the consumer market."

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"Again this is not a case of something better. It is about something different. This is all about strategy. Tactics is about competition — winning the game against your competitors. Strategy is about excellence. And, if excellence is a game, there is only one player — you."

Financiar as infraestruturas adequadas à economia do século XX

O livro "The Power of Pull", a certa altura altura refere a obra de Carlota Perez "Technological Revolutions and Financial Capital: The Dynamics of Bubbles and Golden Ages".

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"she examines the patterns associated with the deployment of new technologies in society - including the steam engine, electricity, and automobiles - Carlota Perez outlines three phases of change that must occur.

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First, there is the innovation of the technological building blocks themselves. Second, the innovation causes a society to engage in a rethinking of the infrastructures required to deliver these new technologies most effectively to everyone.

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As infrastructures begin to harness the power of the new technology, the third phase of change kicks in. In this phase, the rest of societyworks on discovering the best way to use the new technology in their professional and personal lives.

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In the twentieth century, the Great Depression ended up being a key catalyst for change.

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The twentieth-century firm scaled rapidly as a result of these efforts. ... They were built on the premise that the primary role of the firm was to arrive at lower costs by getting bigger - to make the most of the scale economies available through the new infrastructures of the day, what we call "Scalable efficiency."

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Thanks to the long reach of the railroad, and, later, contanerized shipping and airfreight, large-scale manufacturing operations could be centralized and concentrated into fewer facilities and deliver lower-cost products on a national and eventually a global scale. The scale of manufacturing operations led inevitably to efforts to build comparable scale in marketing operations: If companies were going to mass-produce products, then they needed mass markets to consume them. The rise of the mass media in the forms of magazines, radio, and television helped to make mass marketing a viable proposition.

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These push programs proved enormously successful and spread rapidly across the business landscape."

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Não pude deixar de recordar este trecho quando li acerca disto "Barack Obama anuncia plano de investimentos em infra-estruturas para combater o desemprego nos EUA":

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"O Presidente norte-americano, Barack Obama, anunciou ontem um ambicioso plano de investimento em infra-estruturas,"
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"Obama revelou que o programa prevê a recuperação ou construção de 240 mil quilómetros de estradas, a construção ou manutenção de 6400 quilómetros de vias férreas e a reabilitação de 240 quilómetros de pistas em aeroportos, bem como a modernização de todo o sistema de controlo do tráfego aéreo."

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Não acredito nestes programas para criação de emprego sustentado, mas adiante, o meu ponto aqui é que Obama está a financiar as infraestruturas adequadas à economia do século XX... e nós já estamos, graças a Deus, a abandonar a ditadura da escala, da eficiência, da massa.

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Quais serão as infraestruturas da economia do século XXI?

Cassandra

Cassandra, Cassandra. Sei o que sentiste...

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"Risco da dívida portuguesa é o que mais sobe hoje" e "Função pública exige aumentos entre 2 e 4,3 por cento" e ainda "Risco de Portugal bate recorde histórico".

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Gostei foi de ouvir a justificação do director do jornal económico do regime à TSF:

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O risco da dívida portuguesa subiu por que em Nova Iorque se especulou que os bancos europeus esconderam as contas reais durante os testes de stress.

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Um dia, hei-de recolher dinheiro para eleger uma estátua a homenagear Avoila, Picanço, Sócrates e tantos outros que fizeram o trabalho sujo, mas necessário, de dinamitar o resto do regime. Bem hajam!

Os resultados da inovação estratégica

Marc Sniukas, no seu livro "Reshaping Strategy -Exploring the Content, Process and Context of Strategic Innovation" escreve acerca dos resultados, das consequências da inovação estratégica:

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"three outcomes of strategic innovation can be identified. Strategic innovation leads to either

1. new business models (including a new value chain architecture), or
2. new markets (either by creating new ones or reshaping existing ones), or
3. increased value for both the customer and the company

or a combination of these three."

Quando penso nas empresas que conheço e que deram a volta, estando a competir com sucesso no mercado de bens transaccionáveis, vejo:

• que mudaram o seu modelo de negócio, passando a assentar as suas vantagens competitivas noutras actividades e atributos;
• que mudaram de clientes, passando a trabalhar com clientes mais exigentes; e
• que passaram a produzir bens ou serviços com um maior valor acrescentado.

Sobre a impossibilidade de prever o futuro e o paradoxo de Zenão (parte I)

Durante o jantar BSC, por momentos, falou-se sobre a impossibilidade de prever o futuro.

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Eu sei que é impossível prever o futuro.

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Mas talvez não precisemos de prever o futuro... talvez baste pensar sobre os hipotéticos futuros que podemos vir a ter pela frente, para nos tornarmos mais robustos.

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Já aqui escrevi várias vezes sobre este cenário de 2008 para o calçado. Cenário que recentemente revisitei por causa do anunciado regresso de clientes que tinham trocado Portugal pela China.

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Também em tempos, nesta série sobre o paradoxo da estratégia (parte VII, parte VIII, parte IX, e parte X) apresentei um sistema de factores que poderiam ser considerados para equacionar os hipotéticos futuros das escolas públicas e privadas.

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Hoje, no DN, encontro mais um artigo que era expectável "Fuga de alunos do privado entope escolas públicas". Sublinhei na figura os factores que estão em jogo neste artigo:

Sim, é verdade, não podemos prever o futuro, mas podemos viajar até aos futuros hipotéticos que podemos vir a ter pela frente, para nos prepararmos, para à medida que o vector tempo se desenrola, irmos reconhecendo alguns dos sinais que caracterizam um presente próximo de um dos futuros hipotéticos.

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Continua

Faz-me espécie

Retirei esta figura do livro “The Execution Premium” de Robert Kaplan e David Norton por que me faz muita espécie.

No meu modelo mental a coisa funciona assim:

Olho para os resultados como consequência de algo que se faz a montante, ou seja:

Gosto da metáfora do diagrama de causa-efeito para explicar onde actuar a montante para ter os resultados pretendidos.

Não gosto de colocar iniciativas, projectos de mudança, nas perspectivas de resultados. Se realizamos uma iniciativa é para mudar uma daquelas causas que contribuem para o efeito e o efeito são os resultados.

Daí que prefira usar:

Voltando à figura do livro de Kaplan e Norton:

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Se modifico a segmentação dos clientes estou a alterar uma prática de trabalho.

Se passo a fazer uma avaliação da satisfação dos clientes… estou a acrescentar uma nova prática de trabalho.

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Ou seja, colocaria as iniciativas na perspectiva interna e não na dos clientes.

Correlação não é o mesmo que causalidade

Hoje, por masoquismo, fiz questão de ouvir Peres Metelo no seu regresso ao comentário radiofónico na TSF.

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Ao ouvi-lo, consegui chegar a uma racionalização interpretativa do seu discurso que ainda não tinha alcançado.

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Peres Metelo, por exemplo aqui: "Investir 3% do PIB em I&D, como a própria UE quer fazer, só que nós partimos de um ponto mais recuado: 1,51% do PIB em I&D em 2008;" e os governos quando, por exemplo, falam sobre os números do investimento público, julgo que confundem causalidade com correlação.

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Uma boa explicação do tema pode ser encontrada aqui "Cargo Cult Marketers":

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"Correlation is often confused with causality. It’s an easy trap to fall into, because facts devoid of context can easily create an airtight argument. Anecdotal evidence can be extrapolated to a universal principle. Viola!
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As Feynman said, “The first principle is that you must not fool yourself – and you are the easiest person to fool.”"

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Commander's Intent versus Conformidade com os procedimentos

Continua a minha reflexão sobre a função dos procedimentos documentados e sobre o grau de pormenor a neles incluir, através da discussão mental desencadeada pela leitura do livro "Complexity and Management - Fad or radical challenge to systems thinking?" de Ralph D. Stacey, Douglas Griffin e Patricia Shaw.

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Esta leitura em curso, encaixa-se perfeitamente com o sentido deste texto retirado do livro "Made to Stick" de Chip Heath & Dan Heath:

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""The trite expression we always use is No plan survives contact with the enemy," says Colonel Tom Kolditz, the head of the behavioral sciences division at West Point.
…
Many armies fail because they put all their emphasis into creating a plan that becomes useless ten minutes into the battle."
…
Colonel Kolditz says, "Over time we've come to understand more and more about what makes people successful in complex operations." He believes that plans are useful, in the sense that they are proof that planning has taken place. The planning process forces people to think through the right issues. But as for the plans themselves, Kolditz says, "They just don't work on the battlefield." So, in the 1980s the Army adapted its planning process, inventing a concept called Commander's Intent (CI).
CI is a crisp, plain-talk statement that appears at the top of every order, specifying the plan's goal, the desired end-state of an operation.
…
The CI never specifies so much detail that it risks being rendered obsolete by unpredictable events. 'You can lose the ability to execute the original plan, but you never lose the responsibility of executing the intent," says Kolditz.
…
Commander's Intent manages to align the behavior of soldiers at all levels without requiring play-by-play instructions from their leaders. When people know the desired destination, they're free to improvise, as needed, in arriving there.
…
I could spend a lot of time enumerating every specific task, but as soon as people know what the intent is they begin generating their own solutions."
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Estamos a falar da actuação de um exército, paradigma do respeito pela hierarquia, em que falhar é, muitas vezes, morrer.

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A mim, pessoalmente, isto deixa-me a pensar...

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BTW, este conceito de "Commander's Intent" fez-me recordar Boyd e o que aprendi sobre o blitzkrieg.

• "Schwerpunkt"
• "Schwerpunkt (II)"
• "Auftragstaktik" ("Auftragstaktik encourages commanders to exhibit initiative, flexibility and improvisation while in command. In what may be seen as surprising Auftragstaktik empowers commanders to disobey orders and revise their effect as long as the intent of the commander is maintained.")
• "Parte I - os alicerces da guerra relâmpago (Blitzkrieg)"

Julgo que Seth Godin escreveu qualquer coisa como "Os líderes têm seguidores, os gestores têm empregados". Tom Peters volta e meia escreve no twitter "Os líderes não criam seguidores, geram novos líderes"

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(1)"The German army leaders “consciously traded assurance of control for assurance of self-induced action.”
These leaders developed a military cultural norm that supported and expected decisive action by subordinates in the face of uncertainty or ambiguity.

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Fundamental to the success of Aftragstaktik in the German doctrine was trust. Silva writes: “Trust between superior and subordinate is the cornerstone of mission-oriented command. The superior trusts his subordinate to exercise his judgment and creativity, to act as the situation dictates to reach the maximum goal articulated in his mission; the subordinate trusts that whatever action he takes in good faith to contribute to the good of the whole will be supported by his superior.”"

...

Os líderes geram seguidores, partilham a intenção, comungam do propósito e, geram novos líderes, pois sabem que é impossível ao Grande Planeador tudo prever.

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Isto exige confiança, exige conhecimento, exige competência, exige motivação, exige responsabilidade.

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Quando facilito a descrição e documentação de um processo gosto de reflectir sobre a finalidade: Qual a finalidade do processo?

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A finalidade é o mais importante, é a razão de ser do processo. Costumo dizer que de nada serve sermos honestos e cumprirmos o procedimento se a finalidade não puder ser cumprida, seremos como os músicos do Titanic.

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(2)"“The commander’s intent describes the desired endstate. It is a concise statement of the purpose
of the operation and must be understood two levels below the level of the issuing commander. It must clearly state the purpose of the mission. It is the single unifying focus for all subordinate elements. It is not a summary of the concept of the operation.
Its purpose is to focus subordinates on what has to be accomplished in order to achieve success, even when the plan and concept no longer apply, and to discipline their efforts toward that end."

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Trechos (1) e (2) retirados de "Communicating Intent and Imparting Presence".

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Do texto "Evolution of Commander’s Intent in the US Military" retiro ainda "The decision-making process requires making assumptions, establishing estimates, developing possible solutions, analyzing and comparing possible solutions, and selecting the best situational solution." e agora imaginar uma realidade em constante mutação plena de incerteza, ambiguidade e de assimetria na informação recolhida e processada.

A estabilidade é uma ilusão!

A estabilidade é uma ilusão!

A estabilidade é uma ilusão!

A estabilidade é uma ilusão!

A estabilidade é uma ilusão!

A estabilidade é uma ilusão!

A estabilidade é uma ilusão!

A estabilidade é uma ilusão!

A estabilidade é uma ilusão!

A estabilidade é uma ilusão!

A estabilidade é uma ilusão!

A estabilidade é uma ilusão!

A estabilidade é uma ilusão!

A estabilidade é uma ilusão!

A estabilidade é uma ilusão!

A estabilidade é uma ilusão!

A estabilidade é uma ilusão!

O sonho de Cravinho para Lisboa... é como as SCUTS, pode virar pesadelo também para os lisboetas

Os habituais frequentadores deste espaço sabem que não sigo a mesma religião que Paul Krugman.

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No entanto, por vezes, as nossas opiniões coincidem, apesar das minhas estarem menos baseadas em equações matemáticas.

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Quando oiço os autarcas falarem do TGV ou das auto-estradas para o interior recordo sempre "Folhas na corrente (parte VII)". Pois bem, parece que Krugman chama a atenção para o mesmo fenómeno "Paul Krugman não defende o TGV":

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"De facto, Krugman demonstra que uma redução dos custos de transporte tenderá a conduzir à aglomeração da actividade económica nos centros económicos. Isto acontece porque, ao localizarem-se nos mercados centrais, os agentes económicos podem simultaneamente servir as regiões periféricas com taxas de transporte favoráveis e explorar as vantagens da aglomeração nos centros económicos (economias de escala e spillovers tecnológicos)."

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Claro que o raciocínio de Krugman e do autor do artigo, Armando Pires, propõe a continuação e o acentuar da drenagem das pessoas e do dinheiro para a economia lisboeta... por que seria a única com massa crítica para se tornar num centro ibérico capaz de competir com Madrid, Barcelona e o País Basco.

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Só que a economia lisboeta é a economia que não exporta, é a economia dos funcionários (públicos e de empresas do regime - empresas de bens não transaccionáveis) que vivem do saque impostado ao resto do país, ora se não houver resto do país, se todos emigrarem para Lisboa... de que é que vão viver? Há algo de Tragédia dos Comuns nesse cenário.

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Basta recordar os números "Cinco milhões de portugueses vivem do dinheiro do Estado"

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Por isto, voltando a Krugman e a Armando Pires, mesmo que Lisboa cumpra o sonho de Cravinho e tantos outros políticos e chegue aos 10 milhões de habitantes, nunca será sustentável, pois assenta num modelo que depende do saque a outras regiões.

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Ou seja, tal como um restaurante muito bom. Torna-se tão popular, tão popular,tão popular, que as pessoas deixam de o frequentar.

Jantar BSC

Só tenho a dizer uma coisa: apreciei muito a Vossa companhia!!!

We are so doomed!

We are so doomed, so doomed... que até dói.

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"O monstro continua imparável"

Emissão após emissão (parte II)

Parte I.

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Sou um visual, preciso de um gráfico, de uma tabela, de uma figura, de um esquema, de um modelo, para compreender muita coisa.

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Há dias, na parte I, escrevia "Era interessante representar graficamente a evolução acumulada e quanto significa em termos reais face a anos anteriores."

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Pois bem, hoje, Edward Hugh fez-me o favor e deu-me a conhecer a evolução gráfica.

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Primeiro, agarrem-se às cadeiras!

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Figura retirada de "The Odd Couple"

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Com que então é uma demonstração de força? (ver comentários da parte I)

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E por que não, tendo em conta esta figura, extrapolar o que se escreve aqui (o gráfico deste postal é impressionante) sobre a Grécia... para o futuro de Portugal, aguardar um tempo para salvar os bancos que cometeram a imprudência de emprestar sem critério, para, depois, fechar a torneira.

Made to stick para motivar para a mudança

Ontem recebi um convite para desenvolver uma intervenção dedicada a desafiar 50/60 gerentes e colaboradores directos de PME's a descobrirem alternativas para o modelo de negócio que mantêm nas suas empresas.

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Escrevo este postal para me lembrar de focar a concepção da intervenção em algumas ideias importantes:

• na comunicação, o problema é sempre do emissor. O emissor é que tem de despertar e cativar o receptor;
• para despertar o desafio da mudança há algumas ideias importantes a ter em conta: aproveitar uma crise ou uma qualquer "burning platform" para gerar a motivação para a mudança transformadora; possuir uma visão clara e uma estratégia sem, no entanto, enfiar palas, ou seja, admitindo espaço para iterações; recordar que a mudança não acontece de um momento para o outro; centrar a transformação nas necessidades dos clientes-alvo; demonstrar aos mais cépticos que agir de forma diferente pode levar a resultados diferentes; e salientar a importância de comunicar-comunicar-comunicar. (checklist retirada daqui)
• recordar também o filme "Inception": "Their task: to plant an idea in the mind of a major energy conglomerate heir ... And they do it using a few of the SUCCESs principles that also map to the Decker Cornerstones:
  
  Simple: The idea must be incredibly simple so that it can grow and thrive on its own. That means boiling your message down to the biggest change in how you want your listener to think/act about your idea – it’s your Point Of View.
  Concrete: There must be some specificity and familiarity in the environment to allow the idea to grow. In other words, once you get someone to buy off on your Point of View, you must tell them what to do next. Include a Specific Action Step that is timed, physical and measurable.
  Emotion: Use it! This is the get-someone-to-CARE-about-your-idea part. Why would they do this? Give them the benefits (to THEM), and remember that positive emotion trumps negative emotion. The movie really tugs at the heartstrings here – without giving away too much I’ll just say that parents, don’t throw out all the elementary school artwork." (paralelismo interessante retirado daqui)
• voltar a reler as partes sublinhadas desse grande livro sobre comunicação "Made to Stick"