Logo em 2003, mal soube do lançamento, encomendei o livro de Tom Peters "Re-imagine!".
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O segundo capítulo ficou-me na mente e alimentou várias reflexões ao longo de 2004, sobretudo quando tive a oportunidade de facilitar uma reflexão estratégica numa empresa gerida por alguém que acreditava mesmo na inovação e teve de fazer uma revolução a nível dos comerciais. E deixar de ter comerciais que negociavam preço e passar a ter técnicos que dialogavam com técnicos e demonstravam o desempenho e capacidade técnica dos produtos (relacionar este pormenor com "Acerca das experiências de compra no B2B").
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Alguns excertos desse segundo capítulo "2 Control Alt Delete: The Destruction Imperative"
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"We must "destroy," in effect, the military and domestic-security structures of yesteryear... structures that have proven inflexible in the face of new and hyper-flexible enemies.
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"We must destroy barriers everywhere."
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"Change-watcher Kevin Kelly told me it's "much easier to kill an organization than change it substantially."
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Recordo esta frase, tantas vezes, quando é preciso mudar comportamentos numa organização e começam logo a emergir os primeiros sintomas de resistência à mudança.
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Anos depois adquiri, em segunda-mão, o livro de 2001 "Creative Destruction" de Richard Foster e Sarah Kaplan. Os autores chamam a atenção para a importância da cultura das organizações e como ela pode bloquear a mudança.
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"As useful as mental models are for a while, they clearly have a dark side," ... When faced with discontinuous conditions, the mental factors that people generally favor, based on experience, expertise, knowledge, and learning, becoming liabilities. The very mental models that are at the heart of managerial strength are also at the heart of managerial weakness in an age of discontinuity."
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E o que aconteceu à economia portuguesa com a adesão ao euro, com a entrada da China na OMC e com a entrada dos países da Europa de Leste na UE? Uma grande descontinuidade... como os modelos mentais são difíceis de mudar... (basta atentar nos nossos políticos que ainda não perceberam como o dinheiro fácil e barato acabou)... estão a ver a tentação da alternativa?
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"The evidence is overwhelming that mental models, built to assist in decision making, once constructed often become the single most important barrier to change. We believe this problem will become increasingly pervasive as discontinuous shifts occur in industry after industry.
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In this era of rapid change and increasing complexity, mental models represent a tool of tremendous promise - but also of tremendous risk. To the extent they are built on the assumption of continuity, they are more of a liability to the user than a benefit. We cannot avoid using mental models, however. It is the way we are wired. Our only choice lies in deciding which one to use, and how to use it. This means recognizing the need to change mental models, and finding a way to change them that is less costly than holding on to mental models that do not work."
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Por isto é que é tão difícil mudar as empresas, por isto é que é tão tentador preferir deixar que as empresas fechem e canalizar os recursos da sociedade para novas experiências.
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Também por isto, é preferível deixar o mercado actuar, deixar que as mensagens do mercado empurrem rapidamente as empresas para a necessidade de repensar a sua vida, em vez de desperdiçar recursos a diluir o poder do mercado, a adiar a tomada de decisões e a tentar convencer quem não percebe que precisa de mudar de vida.
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Também por isto, é preferível derrubar as barreiras que dificultam o encerramento das empresas e a criação de novas empresas... não estamos a falar de apoios para quem a eles recorre e concorre, estamos a falar de reduzir barreiras para todos, sem concursos, sem PINs, sem segredos e datas alteradas à última hora.
e constata que está com uma pontuação muita baixa a nível da satisfação, 59% em vez dos ambicionados 90%. O que fazer?
Olhando para a pontuação da “Importância” acharia que esse é um parâmetro que não posso alterar pois tem tudo a ver com a escala de valores do cliente e a empresa não pode mudá-la. Assim, para aumentar a pontuação do grau de satisfação procuraria melhorar o desempenho relativamente aos parâmetros a, b d, para chegar a este estado futuro desejado:
Estando muitas empresas e, por isso, a nossa economia como resultado agregado, encalhadas no quadrante da Estagnação, os políticos e os macro-economistas querem que nós voltemos ao lado direito da figura, querem que a gente volte a ter uma grande vantagem competitiva.
Se uma empresa pode deter uma grande vantagem competitiva e há poucas hipóteses disponíveis para diferenciação e construção dessa vantagem, então trata-se de um negócio de volume (o preço/custo é rei).
Com a abertura das fronteiras, com a adesão à então CEE, com a chegada da grande distribuição moderna, com a redução do esforço para chegar a todo o lado no país (auto-estradas e IPs), em muitos sectores de actividade a competição migrou para uma nova paisagem competitiva onde triunfa o Volume. Muitas marcas desapareceram, muitas marcas foram adquiridas e fundidas. É uma paisagem onde imperam os custos, a quota de mercado, a dimensão, o efeito da escala. Neste mundo parece que os grandes ficam cada vez mais grandes e não há fuga.
Depois de uma fase de triunfo deste modelo de Volume surge uma outra. A vantagem competitiva do mundo do volume começa a sofrer uma erosão ... margens cada vez mais pequenas, poucas hipóteses de expansão... é uma fase de Estagnação.
Por exemplo, neste blogue, sem acesso a números, critiquei a decisão da Unicer de fechar a unidade que tinham no Algarve. A competição entre as duas grandes cervejeiras portugueses deve-as ter colocado em trânsito do quadrante 2 para o quadrante 3. Os gestores cristalizados no modelo mental decorrente do passado, instintivamente, reagem com o corte nos custos, receita adequada para o quadrante 2 mas insuficiente no quadrante 3. A única saída confortável em termos de aumento das margens é a do quadrante 4, a que requer flexibilidade de produção, a que está menos dependente dos custos.
