Resposta - parte II de III

Continuado daqui.

De onde vêm os resultados financeiros?

Dos bolsos dos clientes!!!

Quando olhamos para a perspectiva clientes observamos objectivos estratégicos que são também resultados, consequências que se encontram no exterior da empresa ou decorrentes de acções realizadas pelos clientes.

Qual o sentido de relacionar estes objectivos com processos se eles são realizados no exterior por entidades externas?

A quantidade de novos distribuidores é resultado de um esforço comercial interno, mas é isso mesmo, um resultado. Não é um indicador sobre o qual se possa agir directamente.

O problema, caro Pedro, é que não há, não existe (nem eu defendo que exista) nenhuma norma, nenhuma especificação que defina sem margem para dúvidas o que é um mapa da estratégia eficaz.

Assim, várias abordagens são seguidas, várias abordagens são possíveis, esta é a minha.

Por exemplo, se ler o artigo “The Balance on the Balanced Scorecard – a critical analysis of some of its assumptions” de Hanne Norreklit (Management Accounting Research, 11, pp. 65-88.), pode identificar várias críticas certeiras ao uso do Balanced Scorecard… pero todavia, chama-se balanced scorecard a muita coisa. Imagine que uma empresa não identifica os seus clientes-alvo… os seus clientes podem estar muito satisfeitos e, a empresa a perder dinheiro.

Para mim, um BSC não é só balanceado porque equilibra indicadores financeiros com indicadores não financeiros, é também balanceado porque equilibra indicadores de resultados, ou seja, de consequências, com indicadores que induzem resultados, ou seja, indicadores que permitem, ainda, actuação directa e tempo para agir antes do “veredicto final”, antes das consequências (2 perspectivas de topo) estarem definitivamente comprometidas.

Assim, nas perspectivas que compõem o topo do mapa da estratégia coloco indicadores que medem resultados, que medem consequências e que, por isso, não estão relacionados com processos e particular.

Falta relacionar processos e a perspectiva que eu apelido de “Recursos & Infra-estruturas”

Continua.

Resposta - parte I de III

“Surgiu-me uma dúvida: Quando você faz a intersecção entre processos e objetivos estratégicos, consideras apenas os objetivos ligados à perspectiva dos processos internos. Você entende que os objetivos das demais (3) perspectivas não tem vinculo algum com processos?? Ou há uma forma de entendimento.”

Caro Pedro,

Que indicadores colocamos num balanced scorecard?

Não colocamos os mesmos indicadores que aparecem num relatório de contas. Um balanced scorecard não serve para medir a saúde financeira de uma empresa, serve para monitorizar a execução, a implementação de uma estratégia e, para validar, ou não, uma hipótese estratégica… direi mais: uma fé estratégica.

Qual a lógica subjacente à organização das perspectivas num mapa da estratégia?

Numa organização com fins lucrativos, no topo do mapa da estratégia colocamos a perspectiva financeira. Os resultados financeiros são o critério último para avaliar da validade de uma estratégia. Não são quaisquer indicadores financeiros, são os que permitem decidir se a estratégia escolhida está a produzir as consequências financeiras desejadas.

Falamos em resultados financeiros, falamos em consequências financeiras. Estes resultados são fruto do trabalho de toda a organização, tudo converge, a longo prazo, para eles. Logo, não faz sentido estar a associar estes objectivos estratégicos a processos. Uma empresa não-financeira não ganha dinheiro a gerir bem o dinheiro, quando muito poupa dinheiro. Mas, poupar não é o mesmo que ganhar (ver aqui).

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No entanto, se for um BSC para um departamento financeiro de uma empresa aí é outra coisa.

Continua.

Para reflexão (Abençoada Grécia)

"The Next Global Problem: Portugal" (Um título sugestivo...)

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"Next on the radar will be Portugal. This nation has largely missed the spotlight, if only because Greece spiraled downward. But both are economically on the verge of bankruptcy, and they each look far riskier than Argentina did back in 2001 when it succumbed to default.

Portugal spent too much over the last several years, building its debt up to 78 percent of G.D.P. at the end of 2009 (compared with Greece’s 114 percent of G.D.P. and Argentina’s 62 percent of G.D.P. at default). The debt has been largely financed by foreigners, and as with Greece, the country has not paid interest outright, but instead refinances its interest payments each year by issuing new debt. By 2012 Portugal’s debt-to-G.D.P. ratio should reach 108 percent of G.D.P. if the country meets its planned budget deficit targets. At some point financial markets will simply refuse to finance this Ponzi game."

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"The Portuguese politicians can do nothing but wait for the situation to get worse, and then demand their bailout package, too. No doubt Greece will be back next year for more. And the nations that “foolishly” already started their austerity, such as Ireland and Italy, must surely be wondering whether they too should take the less austere path.

There seems to be no logic in the system, but perhaps there is a logical outcome."

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BTW, grande presidente tem a República Checa!!!!

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"Greek aid in doubt as German professors prepare court challenge" (Viva a democracia com gente livre e que não se dobra perante o medo de perder apoios e subsídios)

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"Morgan Stanley: A Eurozone Collapse Is Now Far More Likely, Here Are The Canaries To Watch Out For"

Para reflexão

"Q&A With Jim Chanos Part I: "Greece Is A Prelude"
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"Here's Why The Euro Is Still In Trouble, And Greece Is Still Likely To Default"

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"Juros da dívida a 10 anos grega dispara para valor acima de 7%"

Para reflexão

"Greek Bailout, Lehman Deceit, And Tim Geithner"
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"Grécia agrava ligeiramente risco de bancarrota"
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"Markets Are Showing Why Greece's 'Successful' Bond Sale Yesterday Sucked"
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"Doctor Shortage? 28 States May Expand Nurse Practitioners' Role" (Ainda vai dar que falar por cá...)

Auditorias internas que acrescentam valor (parte VII)

Acetatos e instrução sobre a redacção de listas de verificação aqui.

Para reflexão

"The Coming European Debt Wars"

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"After Caving On Greece, Angela Merkel Just Ruined Herself"
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"Map Of The Day: Awesome Visualization Of Global Debt Levels"
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"Has Germany agreed to unconditional surrender over Greece? Not yet, I suspect"

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"Guest Post: Is the World’s Second Biggest Economy On the Ropes?" (Atenção ao gráfico com a influência da demografia japonesa)

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"Debt burden weighs on developed nations"

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"Listen To German Leaders Already Freaking Out And Pushing Back Against The Greece Deal"

Agricultura com futuro

Seja qual for o sector da economia: não temos dimensão; não temos vantagens competitivas para triunfar no mundo da quantidade e do baixo-preço.

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Até na agricultura, ou sobretudo na agricultura "Biggest Wheat Glut Since 2002 Means Slump May Worsen", não adianta agir como o Pigarro.

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O que não tem remédio, remediado está!

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Podemos não ser competitivos na quantidade... mas podemos ser diferentes, o clima é um instrumento difícil de adquirir e ... nós já o temos.

Concorrência - pode fazer maravilhas

A propósito deste artigo "Sector do calçado ganha ao têxtil na batalha da internacionalização" saliento um parágrafo que devia merecer reflexão por todos aqueles que têm medo da concorrência:

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"Há ainda outra razão que ajuda a explicar o diferente grau de internacionalização destes dois sectores de actividade e que se prende com a liberalização do comércio mundial. É que, ao contrário dos têxteis, cuja liberalização total só chegou em 2005, o sector do calçado começou muito cedo a ter de competir com os grandes produtores asiáticos, uma vez que não havia quotas de exportação para a Europa. Esta concorrência levou o sector a optar definitivamente pelos produtos de gama mais alta, procedendo a uma forte modernização tecnológica e a uma aposta na componente de moda e design.

Pelo contrário, o sector têxtil esteve durante anos protegido pela fixação de quotas reduzidas à China, iniciando-se a liberalização total das exportações apenas em 2005."

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A concorrência é como o esforço da jovem borboleta para se libertar do casulo, sem ele, nunca conseguirá abrir as asas e ser um borboleta a sério.

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Não esquecer também o papel das Associações. Basta comparar o discurso da APICCAPS quanto à concorrência e à Ásia e o discurso da ATP e em particular do seu director-geral com o seu habitual choradinho contra os malvados chineses.

Para reflexão

"The Greek people are being punished for Europe's errors" ("Yet let us be honest. This is not a bail-out for Greece. It is a bail-out for European creditors that account for most of Greece's €391bn external debt (163pc of GDP). As such it is the first line of defence against greater sums at risk across Club Med. The EU rescue shifts the debacle onto taxpayers in order to prevent a systemic crisis, just like the bank bail-outs after the Lehman failure. The question is whether German Landesbanken with wafer-thin capital ratios can withstand a second crisis after losing so much already on US subprime debt.
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Yet the Greeks are being singled out for punishment under the rescue terms. Mr Johnson says they will have to transfer 8pc to 9pc of GDP each year to foreign creditors from 2012 onwards.

No nation will tolerate such debt servitude for long.
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This crisis stems from the original sin of EMU and the collective self-deception that lured debtors and creditors alike into excess. To lecture Greece gets us nowhere. Default will happen one way or another. So will contagion. ")

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"A Greek bail-out at last but no real solution" ("So will this stave off insolvency? It is important to distinguish the near-term insolvency as a result of the failure to roll over existing debt, and the country’s long-term solvency position. This deal, I am confident, will solve the first issue. As I predicted last week, Greece will not default this year. But I am still sticking with my second prediction that Greece will eventually default. The numbers simply look too bad.")

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" Gonzalo Lira: “Systemic Contradictions”: The Eurozone De Facto Currency Peg, and the Death Spiral We Are Currently Witnessing" ("But by the time they all realize that the GR-€ is destroying their economies—much like the dollar-peg in ’82 trashed the Latin American economies—it will be too late. The European Union will be wrecked, much as Latin America was wrecked in ’82. And that crisis ushered in all sorts of foolish craziness in many many places.

God Alone knows what will happen once the Eurozone is wrecked.

We are currently watching this wreckage—we just don’t realize it. Greece is not an aberration—it’s not even the canary in the coal mine: It’s the beginning. The GR-€ is wreaking havoc on all the other countries of the Eurozone, starting of course with the weakest, Greece. But it won’t end there—far from it. The GR-€ will take out, in no particular order, Portugal, Italy, Spain, until it eventually hits France.

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Reuters is reporting that a “senior [Greek] official” said that, over the next three years, Greece will need an additional €40 billion—this is, on top of the €30 billion that were pledged today by Europe and additional €10 by the IMF.

In other words, THIS YEAR’S bailout for Greece is €40 billion, while 2011 and 2012, they’ll need an ADDITIONAL €40 billion.

That is, €80 billion ($108 billion) to tide Greece over until 2012—just Greece. Nobody else. €80 billion to salvage an economy whose nominal GDP for 2009 (according to Wikipedia) was €250 billion.")
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"Greece Saved For Now - Is Portugal Next?" ("The Portuguese therefore are not at all out of the woods. If they do not start making serious moves towards cutting their deficit, they are next for a test. (Moi ici: Pois, depois digam que a culpa é de Miguel Frasquilho)
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Surely the eurozone will bail Portugal out also - but where would it stop after that? The stronger Europeans, by coming to Greece's rescue at this time with little conditionality, are effectively showing all the weaker nations that they too can get a package.")

Para reflexão

"China on ‘Treadmill to Hell’ Amid Bubble, Chanos Says" ("The world’s third-biggest economy may need to keep up the pace of property investment because up to 60 percent of its gross domestic product relies on construction, said Chanos. The bubble may begin to “run its course” in late-2010 or 2011, he said in an interview on “The Charlie Rose Show” that will air on PBS and Bloomberg TV.
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China is “on a treadmill to hell,” said Chanos, who said in January the nation is Dubai times a thousand. “They can’t afford to get off this heroin of property development. It is the only thing keeping the economic growth numbers growing.”")

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"Corte de salários na função pública é “inevitável”" (Moi ici: Não vai ser decisão política, vai ser decisão matemática)

2º Qual é a proposta de valor?

Depois de responder à pergunta "Quem são os clientes-alvo?" vamos a uma 2ª questão: "Qual é a proposta de valor?" a oferecer aos clientes-alvo.

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Consideremos os clientes da Hipótese 1.

O que os fará sentirem-se satisfeitos? Que experiências os satisfarão?

Agora, para cada atributo, para cada experiência, como é que os vamos produzir, proporcionar de forma sistemática? E ainda, como é que vamos comunicar que trabalhamos para os proporcionar? Ou seja qual é a disciplina interna que vamos seguir e respeitar para oferecer a proposta de valor?

O negócio não é "levamos legumes frescos a sua casa", os legumes frescos levados a casa são uma justificação para o desenvolvimento de uma relação... se tivéssemos optado pelos clientes-alvo da hipótese 2 ainda mais evidente isso seria.

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A seguir: 3º Qual o modelo de funcionamento da organização, com base na abordagem por processos e quais os processos críticos?

De onde sairá a autoridade?

A propósito da crença no Grande Desígnio Nacional, na virtude do Grande Planeador e do Grande Geómetra, a propósito das crenças ingénuas(?) no centralismo socialista que tudo sabe e prevê, alguns recortes do artigo "Controversy: the essence of strategy" de Aneel Karnani publicado na Business Strategy Review Winter 2008:

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"strategy is always controversial; in fact, the very essence of strategy is controversial choices and trade-offs. In order for one firm to outperform its competitors and gain a competitive advantage, it must act differently: make choices and choose alternatives that are distinct from its competitors. Strategic decisions also imply making trade-offs; otherwise every company would choose the same alternatives and there would be no difference among companies.

Moreover, equally smart managers could have very disparate views on the best strategy for a company," (Moi ici: De onde sairá a autoridade para a escolha da decisão a tomar, sabendo que não há certezas? Do voto? Da idade? Da experiência? Que garantias de sucesso dão?)

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"Strategy consists of a set of integrated choices: the domain in which the firm will compete, the

sources of its competitive advantage, the value proposition it offers its customers, and the

organizational design required to execute its strategy. All of these choices are complicated and

controversial; equally smart managers may have different opinions on these choices. Analyses alone do not yield the answers; managers have to make difficult judgements, often in the context of considerable uncertainty.

One source of uncertainty is that strategy deals with the long-term outlook, and there can be equally plausible forecasts of the future. (Moi ici: De onde sairá a autoridade para a escolha da decisão a tomar, sabendo que não há certezas? Do voto? Da idade? Da experiência? Que garantias de sucesso dão?)

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If you wait to make a decision only after you have attempted to collect all available information and done all necessary analyses (which is impossible to do in the first place), it will be too late.

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Strategy deals with complex issues, and it is difficult to understand the trade-offs because we do not comprehend well the causal ambiguities, the cause and effect relationships that underlie strategic decision making. (Moi ici: De onde sairá a autoridade para a escolha da decisão a tomar, sabendo que não há certezas? Do voto? Da idade? Da experiência? Que garantias de sucesso dão?)

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Strategic choices are intrinsically controversial, so, if at the start of the strategic planning process all the managers seem to agree, this can be a symptom of organizational malaise. Lack of conflict is not the same as real agreement; consensus can be a disguise for disengagement."

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Não há autoridade para estas escolhas a nível central, porque se falharem serão "to big to bail" e por isso serão tratadas e protegidas como "to big to fail" até à última. Só há uma saída para esta incerteza: a variedade de decisões e de escolhas.

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Em vez de pôr todos os ovos num cesto, há que dispersá-los por várias alternativas, com vários actores, com várias sensibilidades e depois:

"Amanhem-se!!!"

Para reflexão

"Bank of International Settlements' Tough Assessments Don't Bode Well for World Economy" ("According to the OECD, total industrialised country public sector debt is now expected to exceed 100% of GDP in 2011 – something that has never happened before in peacetime. As bad as these fiscal problems may appear, relying solely on these official figures is almost certainly very misleading. Rapidly ageing populations present a number of countries with the prospect of enormous future costs that are not wholly recognised in current budget projections. The size of these future obligations is anybody’s guess. As far as we know, there is no definite and comprehensive account of the unfunded, contingent liabilities that governments currently have accumulated.")

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"THE Most Important Chart of the CENTURY" (O nosso gráfico deve ser ainda mais alarmante)

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"In Case You Had Any Confusion About Why Oil Is Surging, This Chart Of Chinese Car Sales Should Clear That Up"

"Agarrem-me senão eu mato-me!".

Esta conversa "Temos mais de mil empresas a fechar por mês" cheira-me a mais uma do tipo "Agarrem-me senão eu mato-me!".

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Então, quer dizer, se todos os concorrentes em Portugal tiverem melhoria dos factores reivindicados ("Temos o quinto gasóleo mais caro da Europa, pagamos mais portagens que todos os outros, temos uma lei de contra-ordenações que em vez de nos favorecer só nos tira competitividade e uma lei laboral que não é adequada à especificidade do sector."), melhora a situação do sector?

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Parece mais conversa de um jogador de bilhar que só tem olhos para a próxima jogada e não consegue pensar nas jogadas seguintes.

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O volume de produção e de importações do país baixou, o sector ficou sobredimensionado para a nova realidade. Qualquer motorista despedido pode, potencialmente, transformar-se num empresário em nome individual com uma estrutura de custos muito reduzida e, começar a bater à porta das PME's a oferecer os seus serviços a preços competitivos, o que põe em marcha uma espiral deflacionista que gera mais desemprego nas empresas estruturadas e mais concorrência e assim por diante.

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Quando uma equipa de futebol desce da primeira para a segunda liga não sobe automaticamente no ano seguinte...

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Ao descer aterra num novo campeonato, onde a concorrência continua a existir.

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Agora se todos os clubes da primeira liga descerem para a segunda a concorrência será menor? Go figure...

Estava escrito nas estrelas

Nestes postais de 2007 estava escrito nas estrelas:

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"Vai uma aposta?" e "Et voilá, estava escrito nas estrelas" foi deles que me lembrei esta tarde quando ao conduzir, ouvi isto na rádio "Bastonário critica recurso a hospitais espanhóis".

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Para reflexão

"An Introduction To The Coming European Debt Wars" ("Government debt in Greece is just the first in a series of European debt bombs that are set to explode. The mortgage debts in post-Soviet economies and Iceland are more explosive.")

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"Here It Comes: Europe Is Facing A Three-Decade Debt Nightmare" ("Ridiculous debt levels are coming -- worse than the U.S. national debt and worse than the Greek debt")

1º Quem são os clientes-alvo?

A propósito deste interessante artigo no Jornal de Negócios "Os negócios porta a porta estão de volta"...

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Consideremos o exemplo dos legumes biológicos à porta de casa.

A primeira decisão, ao montar um modelo de negócio, passa por identificar os clientes-alvo. Quem são os clientes-alvo?

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Hipótese 1

• valorizam a frescura dos legumes;
• valorizam o factor entrega à porta por falta de tempo;
• valorizam a confiança na origem dos legumes;
• valorizam a diversidade de legumes;
• vivem em grandes centros urbanos;
• têm uma vida ocupada;
• dominam o acesso à internet.

Hipótese 2

• valorizam a frescura dos legumes;
• valorizam a proximidade;
• têm mobilidade reduzida;
• têm restrições físicas;
• têm pouca autonomia;
• vivem em centros urbanos;
• têm receio pela sua segurança;
• têm uma reforma interessante;
• (não?) dominam o acesso à internet.

A raiz, a base da motivação para a realização do negócio, é a frescura dos legumes. Depois, a questão seguinte é: quem é que aprecia legumes frescos e está disposto a valorizar esse atributo?

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As grandes cadeias de distribuição, seja através de lojas grandes ou pequenas, podem competir com legumes muito frescos e com uma rastreabilidade total até à origem?

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As duas hipóteses acima descrevem um conjunto de experiências e atributos que diferentes grupos homogéneos de clientes valorizam e alguns comportamentos que exibem. Entre a hipótese 1 e a hipótese 2 a grande diferença começa por ser a condição física do cliente (idade, mobilidade reduzida, debilidade) e o acesso à internet.

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É possível servir os dois tipos de clientes com o mesmo modelo de negócio? Se não, quais as diferenças?

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Consideremos então, os dois grupos de clientes-alvo. Passo seguinte: Qual é a proposta de valor a oferecer a cada um destes grupos de clientes-alvo?

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Continua.

Como nos comparamos com a concorrência?

"the market started to shrink after the Iron Curtain fell and national defense budgets were cut, whereas the volume market, which was more price-sensitive and less demanding with regard to performance, grew rapidly. Both market segments were still considered attractive, because new segments opened up outside the defense sector. Where should strategy development begin in such a situation? With the market or the company’s own competencies? It is often better to start with the question “What can we do?” or “What do we do better than our competitors?”"

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Retirei estas duas figuras do livro "Hidden Champions of the Twenty-First Century" de Hermann Simon.

"shows how the customers perceived the company’s performance attributes in relation to those of the strongest competitor. A position to the right of 100 signifies performance leadership, and to the left of 100 it means that a competitor is stronger."

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"shows the matrix of internal competencies for the company’s special market and the volume market, with competencies measured in relation to the strongest competitor."

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"Not surprisingly, it transpired that the company performed extremely well in the special market. By contrast, its position was weak in the volume market, where business had previously only been done opportunistically.
In all important competencies the competition was stronger. Manufacturing flexibility and financing were the only advantages, both of lesser importance."

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O que podemos fazer melhor que a concorrência? Quem são os clientes-alvo e o que esperam de nós?

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E por favor, não tentar misturar numa mesma unidade de negócio as duas realidades.

Gostava de perceber esta mensagem

"Economia tem de resistir à armadilha do ‘low cost’"

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O que quer dizer "os projectos ‘low cost' podem ser verdadeiros casos de suicídio ao nível da redução de emprego e de poder de compra nas sociedades."?