Stephen Covey no seu livro "The seven habits of highly effective people" escreve:
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"Highly proactive people recognize that responsibility. They do not blame circumstances, conditions, or conditioning for their behavior. Their behavior is a product of their own conscious choice, based on values, rather than a product of their conditions, based on feeling.
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Because we are, by nature, proactive, if our lives are a function of conditioning and conditions, it is because we have, by conscious decision or by default, chosen to empower those things to control us..In making such a choice, we become reactive."
...
"It's not what happens to us, but our response to what happens to us that hurt us."
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Vivemos tempos difíceis? Vivemos! E quem o negar não é sério.
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Enquanto os macro-economistas e os burocratas não vêem saída, já os anónimos actores da micro-economia podem optar pela criatividade estratégica, e descobrir oportunidades que os teóricos não vêem.
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Donald Sull publicou um artigo no Financial Times intitulado "Seizing the upside of a downturn" de onde extraí os seguintes trechos:
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"In a downturn, most managers fixate on the abundant bad news: demand is down, prices are falling, credit is scarce, and lay-offs are likely. Obsessing over threats obscures a surprising but crucial truth about downturns: the worst of times for the economy as a whole can be the best of times for individual firms to create value for the long term. "
...
"Every downturn opens a window of opportunity to adjust the status quo, and astute managers push through necessary changes while the window is open. An economic crisis marks a sharp break with the past, and, observing the break, employees recognize that a firm cannot continue to do what it did in the past. The downturn lowers their resistance to change and cuts through complacency. A downturn often brings latent challenges to a head, and savvy managers can harness the resulting energy to infuse the organization with a sense of urgency in fixing these problems."
...
"In a downturn, it is easy for managers to focus exclusively on managing threats, and thereby lose sight of golden opportunities. To counterbalance this, they should ask themselves the following questions. Are competitors retreating from opportunities that we can seize? Should we double down in growth markets, such as Bric economies, rather than retrenching to our core? Does our customers’ or competitors’ pain create an opportunity for us? Can we snap up key resources at bargain prices?"
...
Claro que quem se alapa à boleia dos apoios governamentais não vai sentir uma necessidade tão forte de se ajustar ao novo status quo, vai por isso adiar a tomada de decisões, vai esperar que a maré suba para o 'barco' voltar a flutuar. E muito provavelmente vai ficar ultrapassado ... defendendo um pssado que já não volta.
sábado, janeiro 24, 2009
A propósito da Qimonda
Aconselho a leitura da "Nota de Fecho" de Jorge Vasconcellos e Sá no semanário Vida Económica de ontem.
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Vasconcellos e Sá recorda a história da Intel na segunda metade da década de oitenta do século passado.
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"Em 1986 a Intel perdeu 173 milhões de dólares. E há anos que estava no vermelho. Quando assumiu o controlo da Intel, Grove perguntou-se: "se em vez de eu ter sido promovido internamente, viesse uma pessoa de fora, que faria ela?"
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E a resposta foi: abandonaria as memórias de PC (que se tinham tornado numa "commodity" em que os japoneses tinham vantagem de preço) e concentraria a empresa nos microprocessadores (uma "speciality" cuja procura crescente a Intel sabia servir bem).
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Enquanto a Intel hesitou, perdeu dinheiro ano após ano. Quando abraçou abertamente a mudança estratégica, em poucos anos as suas vendas cresceram 51%"
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Oiço os políticos falar sobre a Qimonda na SIC-N e volto a pensar na "Nota de Fecho" de Vascocellos e Sá:
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"os negócios são sobre dinheiro, não egos"
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"criar o futuro é menos arriscado do que defender o passado"
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Vasconcellos e Sá recorda a história da Intel na segunda metade da década de oitenta do século passado.
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"Em 1986 a Intel perdeu 173 milhões de dólares. E há anos que estava no vermelho. Quando assumiu o controlo da Intel, Grove perguntou-se: "se em vez de eu ter sido promovido internamente, viesse uma pessoa de fora, que faria ela?"
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E a resposta foi: abandonaria as memórias de PC (que se tinham tornado numa "commodity" em que os japoneses tinham vantagem de preço) e concentraria a empresa nos microprocessadores (uma "speciality" cuja procura crescente a Intel sabia servir bem).
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Enquanto a Intel hesitou, perdeu dinheiro ano após ano. Quando abraçou abertamente a mudança estratégica, em poucos anos as suas vendas cresceram 51%"
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Oiço os políticos falar sobre a Qimonda na SIC-N e volto a pensar na "Nota de Fecho" de Vascocellos e Sá:
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"os negócios são sobre dinheiro, não egos"
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"criar o futuro é menos arriscado do que defender o passado"
sexta-feira, janeiro 23, 2009
Só a China?
"Obama team accuses China of manipulating its currency"
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Cadê os outros?
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E o Japão?
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E Portugal quando tinha o escudo?
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E ...
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Cadê os outros?
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E o Japão?
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E Portugal quando tinha o escudo?
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E ...
Parte VIII - A experiência de vida.
"Most business people bring a lot of history to the decisions they make. It's not very realistic to expect them to jettison it all just because a bright young man comes along with a good idea."
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Adrian Slywotzky, "The Art of Profitability"
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Adrian Slywotzky, "The Art of Profitability"
quinta-feira, janeiro 22, 2009
Parte VI – Zapatero e os outros.
Continuado daqui: Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV e Parte V.
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Os outros são Sócrates, Brown … you name them.
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Todas as conotações políticas e partidárias devem ser isoladas e retiradas deste postal, não têm lugar nele. Se em vez de Sócrates fosse Ferreira Leite, ou Barroso, era a mesma coisa.
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Nesta série de postais tenho tentado reflectir e encadear ideias sobre a importância do pensamento intuitivo, sobre a importância de percorrer os ciclos OODA de forma rápida, muita mais rápida que os acontecimentos, de forma a estar sempre à frente e jogar antecipadamente.
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Quando começou a última campanha eleitoral para as eleições legislativas em Espanha, pensei para comigo: O melhor que o PSOE tinha a fazer era arranjar outro candidato para governar Espanha. Os próximos quatro anos vão ser disputados e vividos a um outro nível, num novo mundo e Zapatero pertence ao mundo que está a acabar. Quatro anos como primeiro ministro no mundo que acabou, moldaram os seus compromissos com pessoas e instituições, moldaram as suas intuições e da equipa que o rodeia. Não vai ser fácil para ele recalibrar a mente, não vai ser fácil para ele evitar aqueles canais sinápticos automatizados, involuntários, gerados no mundo que acabou (como a gente na cozinha, dois anos depois de mudarmos a localização da tesoura para aparar o peixe, intuitivamente vamos ao antigo local à procura dela… só depois é que racionalizamos e vamos ao novo local).
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A experiência de vida de Zapatero, Brown e Sócrates, entre outros, preparou-os para um mundo que já não pode existir.
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Intuitivamente pensam em soluções aplicáveis ao mundo novo, tentam aplicá-las … pior, aplicam-nos – de boa-fé – para acabar-mos por nos enterrar ainda mais.
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Gosto daquela frase que diz que “A sorte é o resultado de quando a oportunidade encontra a preparação”
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Que preparação tiveram estes políticos? A preparação da experiência de vida! O que aprenderam?
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“Executive leadership skils, to the degree that they are learned, are learned primarly from experience and only rarely in the classroom.” Escreve Morgan McCall no seu livro “High Flyers – The Next Generation of Leaders”
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Para chegarem ao poder o que é que estes políticos tiveram de fazer? Que desafios tiveram de enfrentar e vencer? Que experiências os criaram, moldaram, transformaram e marcaram? Voltando a McCall:
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“Although it is revealing to know that a person has survived challenging situations, it is more revealing to know what skills the challenges actually required the person to demonstrate.”
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Assim, aquilo que no mundo anterior era um ponto forte pode ter-se tornado um ponto fraco no novo mundo. O sucesso no mundo anterior pode ter gerado: “the development of arrogance is one of the most insidious of the derailment dynamics. It is a negative that grows from positive, deriving as it does from actual talent and success.”
E ainda:
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"Experiences that create lasting change are rarely the product of routine daily fare or of minor turns in an otherwise straight road. The experiences that changed executives were hairpin curves or stomach-turning drops that forced them to look at themselves and their context through a different lens. Transformational experiences almost always forced people to face something different from what they had faced before. In a real sense, the challenge lay in what they weren't already good at, not in what they had already mastered. The harder the test, the deeper the eventual learning, even though for a time afterward, the full significance of the experience might be unclear.
.
Experiences that have a strong personal impact are almost always loaded with adversity. Because people often prefer to avoid adversity, many of the most developmental experiences happened as a result of fate rather than volition; still others were more or less forced on people by a boss or the organization. Of the experiences entered into wilingly, even eagerly, executives sometimes had to admit in retrospect that they hadn't realized what they ere getting into - they might not have done it had they known, although having survived it, the experience was invaluable.
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Experiences that teach are like that."
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Assim, eu procuraria pessoas que na sua vida profissional tenham tido experiências que as habilitassem a perceber melhor e a actuar melhor neste novo nível do jogo.
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Não posso pois concordar com a abordagem pessoal e casuística de João Miranda Governo pelos cábulas, já a abordagem cultural de Pedro Arroja (que também não é política) é mais interessante: com a resignação; toda a vida e a apanhar bonés.
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ADENDA: Correndo atrás da realidade
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Os outros são Sócrates, Brown … you name them.
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Todas as conotações políticas e partidárias devem ser isoladas e retiradas deste postal, não têm lugar nele. Se em vez de Sócrates fosse Ferreira Leite, ou Barroso, era a mesma coisa.
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Nesta série de postais tenho tentado reflectir e encadear ideias sobre a importância do pensamento intuitivo, sobre a importância de percorrer os ciclos OODA de forma rápida, muita mais rápida que os acontecimentos, de forma a estar sempre à frente e jogar antecipadamente.
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Quando começou a última campanha eleitoral para as eleições legislativas em Espanha, pensei para comigo: O melhor que o PSOE tinha a fazer era arranjar outro candidato para governar Espanha. Os próximos quatro anos vão ser disputados e vividos a um outro nível, num novo mundo e Zapatero pertence ao mundo que está a acabar. Quatro anos como primeiro ministro no mundo que acabou, moldaram os seus compromissos com pessoas e instituições, moldaram as suas intuições e da equipa que o rodeia. Não vai ser fácil para ele recalibrar a mente, não vai ser fácil para ele evitar aqueles canais sinápticos automatizados, involuntários, gerados no mundo que acabou (como a gente na cozinha, dois anos depois de mudarmos a localização da tesoura para aparar o peixe, intuitivamente vamos ao antigo local à procura dela… só depois é que racionalizamos e vamos ao novo local).
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A experiência de vida de Zapatero, Brown e Sócrates, entre outros, preparou-os para um mundo que já não pode existir.
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Intuitivamente pensam em soluções aplicáveis ao mundo novo, tentam aplicá-las … pior, aplicam-nos – de boa-fé – para acabar-mos por nos enterrar ainda mais.
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Gosto daquela frase que diz que “A sorte é o resultado de quando a oportunidade encontra a preparação”
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Que preparação tiveram estes políticos? A preparação da experiência de vida! O que aprenderam?
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“Executive leadership skils, to the degree that they are learned, are learned primarly from experience and only rarely in the classroom.” Escreve Morgan McCall no seu livro “High Flyers – The Next Generation of Leaders”
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Para chegarem ao poder o que é que estes políticos tiveram de fazer? Que desafios tiveram de enfrentar e vencer? Que experiências os criaram, moldaram, transformaram e marcaram? Voltando a McCall:
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“Although it is revealing to know that a person has survived challenging situations, it is more revealing to know what skills the challenges actually required the person to demonstrate.”
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Assim, aquilo que no mundo anterior era um ponto forte pode ter-se tornado um ponto fraco no novo mundo. O sucesso no mundo anterior pode ter gerado: “the development of arrogance is one of the most insidious of the derailment dynamics. It is a negative that grows from positive, deriving as it does from actual talent and success.”
E ainda:
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"Experiences that create lasting change are rarely the product of routine daily fare or of minor turns in an otherwise straight road. The experiences that changed executives were hairpin curves or stomach-turning drops that forced them to look at themselves and their context through a different lens. Transformational experiences almost always forced people to face something different from what they had faced before. In a real sense, the challenge lay in what they weren't already good at, not in what they had already mastered. The harder the test, the deeper the eventual learning, even though for a time afterward, the full significance of the experience might be unclear.
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Experiences that have a strong personal impact are almost always loaded with adversity. Because people often prefer to avoid adversity, many of the most developmental experiences happened as a result of fate rather than volition; still others were more or less forced on people by a boss or the organization. Of the experiences entered into wilingly, even eagerly, executives sometimes had to admit in retrospect that they hadn't realized what they ere getting into - they might not have done it had they known, although having survived it, the experience was invaluable.
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Experiences that teach are like that."
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Assim, eu procuraria pessoas que na sua vida profissional tenham tido experiências que as habilitassem a perceber melhor e a actuar melhor neste novo nível do jogo.
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Não posso pois concordar com a abordagem pessoal e casuística de João Miranda Governo pelos cábulas, já a abordagem cultural de Pedro Arroja (que também não é política) é mais interessante: com a resignação; toda a vida e a apanhar bonés.
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ADENDA: Correndo atrás da realidade
A microeconomia descobre caminhos que escapam aos macroeconomistas
"Upbeat on Cape Cod, Despite a Recession" no The New York Times.
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"“Entrepreneurs are by definition more creative and more resilient than big companies,” ... “They’ve been struggling with the economic downturn since September, and now they’ve figured out ways to deal with it.”"
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"“Entrepreneurs are by definition more creative and more resilient than big companies,” ... “They’ve been struggling with the economic downturn since September, and now they’ve figured out ways to deal with it.”"
É só religião, misticismo e deboche para alguns
Num jogo, quando a determinada altura se muda de nível, mudam certas regras, mudam os cenários, aquilo que resultava no nível anterior deixa de resultar e vice-versa.
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Esta não é mais uma recessão como em 2003, esta é uma recalibração que torna tudo diferente.
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Assim, como A procura tem necessariamente de baixar gostava que alguém me explicasse, sem recurso a religião e misticismo, esta frase:
.
"O Estado vai pagar os salários dos trabalhadores abrangidos por redução de horário ou suspensão do contrato ('lay-off') de empresas com viabilidade económica e perspectivas de recuperação da capacidade produtiva, à semelhança do que já anunciou para o sector automóvel." (retirado daqui: "Estado paga salário a quem for dispensado do emprego" de Manuel Esteves e Cristina Oliveira Silva no Diário Económico de hoje).
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Como é que alguém, é preciso ter muita arrogância intelectual, consegue distinguir as empresas viáveis das não-viáveis e sobretudo, consegue distinguir as que vão manter a capacidade produtiva das que a vão perder?
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Isto faz-me lembrar o programa de ontem à noite na SIC-N, Negócios da semana, a certa altura senti consequências físicas dentro de mim, uma náusea profunda, perante o que estava a ver, o saque ao dinheiro público por parte de empresários? dos mais variados sectores ... então, aquela cena de apoiar a publicidade nos media tradicional, quando há anos que ela tem-se vindo a transferir para a internet ... enfim.
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É por estas coisas que isto acontece.
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Entretanto, Peres Metelo na TSF continua a crer que quando se perder o medo dos créditos tóxicos tudo voltará ao normal ... Ok, é feliz com essa esperança, não creio é que os consumidores e bancos voltem a cair outra vez na ganância do crédito fácil.
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Esta não é mais uma recessão como em 2003, esta é uma recalibração que torna tudo diferente.
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Assim, como A procura tem necessariamente de baixar gostava que alguém me explicasse, sem recurso a religião e misticismo, esta frase:
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"O Estado vai pagar os salários dos trabalhadores abrangidos por redução de horário ou suspensão do contrato ('lay-off') de empresas com viabilidade económica e perspectivas de recuperação da capacidade produtiva, à semelhança do que já anunciou para o sector automóvel." (retirado daqui: "Estado paga salário a quem for dispensado do emprego" de Manuel Esteves e Cristina Oliveira Silva no Diário Económico de hoje).
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Como é que alguém, é preciso ter muita arrogância intelectual, consegue distinguir as empresas viáveis das não-viáveis e sobretudo, consegue distinguir as que vão manter a capacidade produtiva das que a vão perder?
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Isto faz-me lembrar o programa de ontem à noite na SIC-N, Negócios da semana, a certa altura senti consequências físicas dentro de mim, uma náusea profunda, perante o que estava a ver, o saque ao dinheiro público por parte de empresários? dos mais variados sectores ... então, aquela cena de apoiar a publicidade nos media tradicional, quando há anos que ela tem-se vindo a transferir para a internet ... enfim.
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É por estas coisas que isto acontece.
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Entretanto, Peres Metelo na TSF continua a crer que quando se perder o medo dos créditos tóxicos tudo voltará ao normal ... Ok, é feliz com essa esperança, não creio é que os consumidores e bancos voltem a cair outra vez na ganância do crédito fácil.
O paradoxo dos processos - uma ilustração
Uma organização pode ser modelada, de acordo com a abordagem por processos, num conjunto de processos interrelacionados e inter actuantes que transformam clientes com necessidades em clientes servidos.
Uma organização produz os RESULTADOS globais do todo. Estes são os resultados mais importantes.
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Como uma organização é o fruto de um somatório de processos, podemos afirmar que:
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Por outro lado, cada processo individualmente produz resultados operacionais. O interessante é que:
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A optimização dos RESULTADOS globais é conseguida, não à custa da optimização de todos os processos mas através da optimização selectiva de alguns processos e, do desempenho deliberadamente menos positivo de outros.
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Numa tentativa de explicar este paradoxo vou procurar usar uma ilustração que compara o desempenho de um processo (entidade transversal) com o desempenho departamental (entidade hierárquica ou vertical).
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Consideremos o organigrama de uma empresa:
Olhando para cada um dos departamentos isoladamente podemos identificar alguns indicadores usados para avaliar o desempenho departamental:
Cada departamento é avaliado com base no desempenho do seu indicador.
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Assim, cada departamento procura melhorar o desempenho do indicador que lhe interessa.
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Contudo, quando pensamos em processo, quando pensamos na entidade transversal que os atravessa:
Dos cinco indicadores da figura, o mais importante, o que se sobrepõe a todos os outros, é o indicador do processo. Todos os departamentos devem estar concentrados no desempenho do processo.
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Depois deste exemplo, já dá para perceber de que falo quando falo do paradoxo dos processos?
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A optimização dos RESULTADOS globais é conseguida, não à custa da optimização de todos os processos mas através da optimização selectiva de alguns processos e, do desempenho deliberadamente menos positivo de outros.
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Os RESULTADOS globais são o mais importante, tudo deve convergir para eles.
Uma organização produz os RESULTADOS globais do todo. Estes são os resultados mais importantes..
Como uma organização é o fruto de um somatório de processos, podemos afirmar que:
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.Por outro lado, cada processo individualmente produz resultados operacionais. O interessante é que:
.A optimização dos RESULTADOS globais é conseguida, não à custa da optimização de todos os processos mas através da optimização selectiva de alguns processos e, do desempenho deliberadamente menos positivo de outros.
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Numa tentativa de explicar este paradoxo vou procurar usar uma ilustração que compara o desempenho de um processo (entidade transversal) com o desempenho departamental (entidade hierárquica ou vertical).
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Consideremos o organigrama de uma empresa:
Olhando para cada um dos departamentos isoladamente podemos identificar alguns indicadores usados para avaliar o desempenho departamental:
Cada departamento é avaliado com base no desempenho do seu indicador..
Assim, cada departamento procura melhorar o desempenho do indicador que lhe interessa.
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Contudo, quando pensamos em processo, quando pensamos na entidade transversal que os atravessa:
Dos cinco indicadores da figura, o mais importante, o que se sobrepõe a todos os outros, é o indicador do processo. Todos os departamentos devem estar concentrados no desempenho do processo..
Depois deste exemplo, já dá para perceber de que falo quando falo do paradoxo dos processos?
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A optimização dos RESULTADOS globais é conseguida, não à custa da optimização de todos os processos mas através da optimização selectiva de alguns processos e, do desempenho deliberadamente menos positivo de outros.
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Os RESULTADOS globais são o mais importante, tudo deve convergir para eles.
quarta-feira, janeiro 21, 2009
Uma boa explicação
No Naked Capitalism, no postal Is Sterling About to Tank? encontro uma boa explicação para o que vivemos:
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"The Baby Boomers have had their moment in power. The most spoilt generation in history has handled affairs with its characteristic hedonism.
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The results are coming in.
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The blithering idiots."
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Citação do postal "Seriously Alarmed" do blogue de Evans-Pritchard.
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"The Baby Boomers have had their moment in power. The most spoilt generation in history has handled affairs with its characteristic hedonism.
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The results are coming in.
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The blithering idiots."
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Citação do postal "Seriously Alarmed" do blogue de Evans-Pritchard.
A batota, ainda e sempre a batota
No ano passado reflectimos aqui no blogue sobre a encenação de experiências para os clientes (série - Uma apologia da batota: parte I; parte II; parte III; parte IV; parte V; parte VI e parte VII).
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Entretanto, encontrei um artigo publicado na Harvard Business Review, em Fevereiro de 2007, que se enquadra perfeitamente no tema da batota, para desenhar as interacções com os clientes. O artigo chama-se “Understanding Customer Experience” escrito por Christopher Meyer e Andre Schwager.
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Alguns trechos:
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“Some companies don’t understand why they should worry about customer experience. Others collect and quantify data on it but don’t circulate the findings. Still others do the measuring and distributing but fail to make anyone responsible for putting the information to use. The extent of the problem has been documented in Bain & Company’s recent survey of the customers of 362 companies. Only 8% of them described their experience as “superior,” yet 80% of the companies surveyed believe that the experience they have been providing is indeed superior. With such a disparity, prospects for improvement are small. But the need is urgent: Consumers have a greater number of choices today than ever before, more complex choices, and more channels through which to pursue them.”
…
“Customer satisfaction is essentially the culmination of a series of customer experiences or, one could say, the net result of the good ones minus the bad ones. It occurs when the gap between customers’ expectations and their subsequent experiences has been closed. To understand how to achieve satisfaction, a company must deconstruct it into its component experiences. Because a great many customer experiences aren’t the direct consequence of the brand’s messages or the company’s actual offerings, a company’s reexamination of its initiatives and choices will not suffice.”
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“Customer experience is the internal and subjective response customers have to any direct or indirect contact with a company.”
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Entretanto, encontrei um artigo publicado na Harvard Business Review, em Fevereiro de 2007, que se enquadra perfeitamente no tema da batota, para desenhar as interacções com os clientes. O artigo chama-se “Understanding Customer Experience” escrito por Christopher Meyer e Andre Schwager.
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Alguns trechos:
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“Some companies don’t understand why they should worry about customer experience. Others collect and quantify data on it but don’t circulate the findings. Still others do the measuring and distributing but fail to make anyone responsible for putting the information to use. The extent of the problem has been documented in Bain & Company’s recent survey of the customers of 362 companies. Only 8% of them described their experience as “superior,” yet 80% of the companies surveyed believe that the experience they have been providing is indeed superior. With such a disparity, prospects for improvement are small. But the need is urgent: Consumers have a greater number of choices today than ever before, more complex choices, and more channels through which to pursue them.”
…
“Customer satisfaction is essentially the culmination of a series of customer experiences or, one could say, the net result of the good ones minus the bad ones. It occurs when the gap between customers’ expectations and their subsequent experiences has been closed. To understand how to achieve satisfaction, a company must deconstruct it into its component experiences. Because a great many customer experiences aren’t the direct consequence of the brand’s messages or the company’s actual offerings, a company’s reexamination of its initiatives and choices will not suffice.”
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“Customer experience is the internal and subjective response customers have to any direct or indirect contact with a company.”
terça-feira, janeiro 20, 2009
Os canários vão à frente ...
... os mineiros usavam canários como detectores de bolsas de gás nas minas. Por isso os canários seguiam à frente.
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Talvez já no próximo ano, depois das eleições, a administração pública em vez de um aumento do salário em 2.9%, possa ter de seguir o exemplo irlandês:
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"The Long And Difficult Road To Wage Cuts As An Alternative To Devaluation":
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"The issue that has suddenly and even violently erupted onto the European macro horizon over the last week (as if we didn't already have sufficient problems to be getting on with) is, quite simply, how, if they either don't want to, or can't, devalue, do politicians successfully go about the business of persuading the people who, at the end of the day, vote them into office (or don't) to swallow a series of large and significant wage cuts? And this is no idle and abstract theoretical problem, since in the space of the last week alone the issue has raised its ugly head in at least four EU member states - Ireland, Greece, Latvia and Hungary."
...
"Around 20.0% of Ireland's 1.2 million-strong workforce get their salaries from the state. While that proportion is not unusual in Europe, wages are unusually high, as are their accompanying pension benefits. The Irish government is now working to scrap a 6.0% pay increase it announced last September--badly timed to have launched around the time of Lehman Brothers Holdings' collapse--and White believes another 10.0% cut is needed."
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Nem se ouve uma mosca por cá ...
ADENDA: "UK cannot take Iceland's soft option" (Apetece dizer: Mateus 13:9)
ADENDA II: Singapura já reduziu o salário dos funcionários públicos.
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Talvez já no próximo ano, depois das eleições, a administração pública em vez de um aumento do salário em 2.9%, possa ter de seguir o exemplo irlandês:
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"The Long And Difficult Road To Wage Cuts As An Alternative To Devaluation":
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"The issue that has suddenly and even violently erupted onto the European macro horizon over the last week (as if we didn't already have sufficient problems to be getting on with) is, quite simply, how, if they either don't want to, or can't, devalue, do politicians successfully go about the business of persuading the people who, at the end of the day, vote them into office (or don't) to swallow a series of large and significant wage cuts? And this is no idle and abstract theoretical problem, since in the space of the last week alone the issue has raised its ugly head in at least four EU member states - Ireland, Greece, Latvia and Hungary."
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"Around 20.0% of Ireland's 1.2 million-strong workforce get their salaries from the state. While that proportion is not unusual in Europe, wages are unusually high, as are their accompanying pension benefits. The Irish government is now working to scrap a 6.0% pay increase it announced last September--badly timed to have launched around the time of Lehman Brothers Holdings' collapse--and White believes another 10.0% cut is needed."
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Nem se ouve uma mosca por cá ...
ADENDA: "UK cannot take Iceland's soft option" (Apetece dizer: Mateus 13:9)
ADENDA II: Singapura já reduziu o salário dos funcionários públicos.
Leituras recomendadas
É triste sermos assim:
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com a resignação - Pedro Arroja compara ingleses, alemães e portugueses.
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Arroja ainda nos chama a atenção para a evolução dos spreads da dívida pública nos PIIGS - Assim vão
.
Este resumo de uma entrevista da autora Alice Vieira ao Público, feito por PMS - Entrevista a Alice Vieira sobre educação
.
Há passagens arrepiantes, como por exemplo:
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"Eu comecei a ir às escolas há 30 anos, para apresentar o meu primeiro livro "Rosa, minha irmã Rosa" e ía falar com os alunos de 3.º e 4.º anos. Agora vou, exactamente com o mesmo livro falar a alunos dos 7.º e 8.º anos."
...
"Estamos a queimar etapas, a atirar computadores para os colos dos miúdos quando não sabem ler nem escrever. Só devia chegar quando tivessem o domínio da língua e da escrita. E os mais velhos?Os mais velhos, não sabem utilizar a Internet, não sabem pesquisar, eles clicam, copiam e assinam por baixo. Eu chego a uma escola, vou ver e fizeram 50 trabalhos sobre um livro meu, todos iguais, com os mesmos erros e tudo, porque descarregam da Internet. Pergunto aos professores e respondem-me: "Mas eles tiveram tanto trabalho a procurar...". O professor tem que ensinar a pesquisar. Às vezes, estou a falar com os alunos e tenho a sensação nítida de que não estão a perceber nada do que eu estou a dizer."
ADENDA: este postal até faz doer toda a vida (outra vez Pedro Arroja)
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com a resignação - Pedro Arroja compara ingleses, alemães e portugueses.
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Arroja ainda nos chama a atenção para a evolução dos spreads da dívida pública nos PIIGS - Assim vão
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Este resumo de uma entrevista da autora Alice Vieira ao Público, feito por PMS - Entrevista a Alice Vieira sobre educação
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Há passagens arrepiantes, como por exemplo:
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"Eu comecei a ir às escolas há 30 anos, para apresentar o meu primeiro livro "Rosa, minha irmã Rosa" e ía falar com os alunos de 3.º e 4.º anos. Agora vou, exactamente com o mesmo livro falar a alunos dos 7.º e 8.º anos."
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"Estamos a queimar etapas, a atirar computadores para os colos dos miúdos quando não sabem ler nem escrever. Só devia chegar quando tivessem o domínio da língua e da escrita. E os mais velhos?Os mais velhos, não sabem utilizar a Internet, não sabem pesquisar, eles clicam, copiam e assinam por baixo. Eu chego a uma escola, vou ver e fizeram 50 trabalhos sobre um livro meu, todos iguais, com os mesmos erros e tudo, porque descarregam da Internet. Pergunto aos professores e respondem-me: "Mas eles tiveram tanto trabalho a procurar...". O professor tem que ensinar a pesquisar. Às vezes, estou a falar com os alunos e tenho a sensação nítida de que não estão a perceber nada do que eu estou a dizer."
ADENDA: este postal até faz doer toda a vida (outra vez Pedro Arroja)
Speciality Product Profit (parte II)
O semanário Expresso do passado sábado 17 de Janeiro inclui mais um exemplo de concentração estratégica, mais um exemplo de quem não pretende ser uma Arca de Noé e vender tudo a todos.
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No artigo "À prova de fogo... e bala" podemos ler:
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"Especializada em calçado profissional e de segurança, com 90% da produção canalizada para a exportação, ..."
...
""Estamos até espantados com a dinâmica deste nicho de mercado", afirma Albano Fernandes, da Albano Miguel Fernandes SA, que em 2005 decidiu apostar tudo na marca 2W4 e nos sapatos de segurança, abandonando o trabalho em regime de subcontratação, com calçado casual."
...
"... confiante no potencial da sua oferta, assente numa gama de 60 modelos, capacidade de resposta rápida, design e inovação."
...
"conquistou em 2007 o prémio de inovação de produto do GAPI, tem um gabinete de investigação e desenvolvimento e está a trabalhar em parceria com empresas europeias líderes nos seus sectores para desenvolver um novo produto."
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É a isto que eu chamo adquirir o comportamento económico dos agentes alemães: se não podemos ser competitivos pelo custo, abracemos os mercados onde o preço não é o order winner, mas um order qualifier.
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No artigo "À prova de fogo... e bala" podemos ler:
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"Especializada em calçado profissional e de segurança, com 90% da produção canalizada para a exportação, ..."
...
""Estamos até espantados com a dinâmica deste nicho de mercado", afirma Albano Fernandes, da Albano Miguel Fernandes SA, que em 2005 decidiu apostar tudo na marca 2W4 e nos sapatos de segurança, abandonando o trabalho em regime de subcontratação, com calçado casual."
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"... confiante no potencial da sua oferta, assente numa gama de 60 modelos, capacidade de resposta rápida, design e inovação."
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"conquistou em 2007 o prémio de inovação de produto do GAPI, tem um gabinete de investigação e desenvolvimento e está a trabalhar em parceria com empresas europeias líderes nos seus sectores para desenvolver um novo produto."
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É a isto que eu chamo adquirir o comportamento económico dos agentes alemães: se não podemos ser competitivos pelo custo, abracemos os mercados onde o preço não é o order winner, mas um order qualifier.
Ainda acerca da gestão das expectativas (parte II)
Neste endereço arquivei uma série de postais sobre o tema da gestão das expectativas.
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As situações mais graves, na minha opinião, são: Gestão de expectativas (parte III) e Outra vez a gestão das expectativas.
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Tudo isto a propósito do artigo de Pedro Santos Guerreiro "Ainda bem que Sullenberger não é político" no Jornal de Negócios, onde se pode ler:
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"Naqueles minutos antes da amaragem de emergência no Hudson que, estatisticamente, teria resultado em catástrofe, Chelsey Sullenberger não teve consultores de imagem, gurus de comunicação ou estrategas de popularidade. O que fez o piloto perante a crise? Primeiro, decidiu não a ocultar, disse aos passageiros que iam cair. Depois, não foi nem pessimista nem optimista,...
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Depois, não foi nem pessimista nem optimista, comunicou factos e disse “preparem-se”. O piloto tornou-se um herói por ter evitado o desastre. E os passageiros elogiaram-no por ter sido frontal e ter transmitido confiança.
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Vale a pena comparar o exemplo de Sullenberger com o que os “pilotos”, “homens do leme” e “timoneiros” andam a fazer na governação dos países perante a crise económica: serem omissos, oportunistas, optimistas ou pessimistas em função da chamada “gestão de expectativas”. "
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Basta comparar com este famoso diálogo (a 9 de Novembro de 2008):
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"Mas com uma recessão global... (jornalista)
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Se houver uma recessão global, veremos; neste momento existem perspectivas. Várias vezes o FMI fez estimativas... (ministro)
.
Não é só o FMI, é a Comissão Europeia
...
Acham que a função de um Governo é estar a antecipar uma evolução negativa para a qual não tem ainda nenhum dado que o confirme? Se o estivesse a fazer, seria um profundo erro."
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Nas empresas é a mesma coisa. Perante uma situação de crise:
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As situações mais graves, na minha opinião, são: Gestão de expectativas (parte III) e Outra vez a gestão das expectativas.
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Tudo isto a propósito do artigo de Pedro Santos Guerreiro "Ainda bem que Sullenberger não é político" no Jornal de Negócios, onde se pode ler:
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"Naqueles minutos antes da amaragem de emergência no Hudson que, estatisticamente, teria resultado em catástrofe, Chelsey Sullenberger não teve consultores de imagem, gurus de comunicação ou estrategas de popularidade. O que fez o piloto perante a crise? Primeiro, decidiu não a ocultar, disse aos passageiros que iam cair. Depois, não foi nem pessimista nem optimista,...
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Depois, não foi nem pessimista nem optimista, comunicou factos e disse “preparem-se”. O piloto tornou-se um herói por ter evitado o desastre. E os passageiros elogiaram-no por ter sido frontal e ter transmitido confiança.
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Vale a pena comparar o exemplo de Sullenberger com o que os “pilotos”, “homens do leme” e “timoneiros” andam a fazer na governação dos países perante a crise económica: serem omissos, oportunistas, optimistas ou pessimistas em função da chamada “gestão de expectativas”. "
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Basta comparar com este famoso diálogo (a 9 de Novembro de 2008):
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"Mas com uma recessão global... (jornalista)
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Se houver uma recessão global, veremos; neste momento existem perspectivas. Várias vezes o FMI fez estimativas... (ministro)
.
Não é só o FMI, é a Comissão Europeia
...
Acham que a função de um Governo é estar a antecipar uma evolução negativa para a qual não tem ainda nenhum dado que o confirme? Se o estivesse a fazer, seria um profundo erro."
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Nas empresas é a mesma coisa. Perante uma situação de crise:
- contar a verdade;
- ser frontal; e
- ter um plano que possa ser explicado, um plano com lógica, um plano que cative as pessoas para a mudança, um plano que mostre por que há sentido para a esperança num futuro melhor.
Há uma Terra Prometida, um local onde corre leite e mel, para onde queremos ir, para onde queremos estar no futuro.
Só que para lá chegar há que atravessar o deserto!
Os políticos de hoje querem prometer-nos uma Terra Prometida mas não querem dizer-nos que o caminho para lá é através do deserto e cheio de perigos.
Como é que Camões escreveu?
Qualquer coisa como, governantes fracos fazem fraca a forte gente.
Acerca dos nossos vizinhos (e de nós)
Evans-Pritchard escreve "The euro is torture instrument for Spain":
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"Ten years of euro membership have lured Spain into a terrible trap. " (lembram-se da portuguese trap?)
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Krugman escreve "The pain in Spain …"
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"Ten years of euro membership have lured Spain into a terrible trap. " (lembram-se da portuguese trap?)
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Krugman escreve "The pain in Spain …"
segunda-feira, janeiro 19, 2009
A melhor imagem do que é a derrocada na procura
As imagens deste artigo Growing stocks of unsold cars around the world no jornal Guardian são a melhor ilustração do que foi o deboche do consumo não suportado em poupança prévia.
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É como nos jogos electrónicos. Entrámos num novo nível do jogo!
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É como nos jogos electrónicos. Entrámos num novo nível do jogo!
What if
"What if one of the member states of the eurozone were to default on its debt?"
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Wolfgang Munchau no Financial Times "'What if’ becomes the default question"
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Wolfgang Munchau no Financial Times "'What if’ becomes the default question"
Parte V - conversas estratégicas, crenças e estórias
Continuado daqui: Parte I, Parte II, Parte III e Parte IV.
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Ainda não é desta que remato esta série com "Zapatero e os outros"
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Ao fazer uma pesquisa bibliográfica na biblioteca cá do nosso estaminé encontrei mais algumas referências que me ajudam a contextualizar e a ilustrar a importância das conversas estratégicas nas organizações.
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No livro "Levers of Control" de Robert Simons, o autor identifica 4 alavancas fundamentais para influenciar o desempenho de uma organização. A primeira alavanca assenta num sistema de crenças:
"During the formative stages of most organizations, frequent interaction among participants keeps the organization's purpose clear. As organizatins grow and mature, however, defining and communicating a unified purpose becomes both more important and more difficult.
.
A belief system is the explicit set of organizational definitions that senior managers communicate formally and reinforce systematically to provide basic values, purpose, and direction for the organization.
...
A formal belief system is created and communicated through such documents as credos, mission statements, and statements of purpose. ... Belief systems attempt to convey information about core values: how the organization creates value, the level of performance desired, and how individuals are expected to manage relationships both internally and externally.
...
The primary purpose of a belief system is to inspire and guide organizational search and discovery. When problems arise in implementing strategy, a beliefs system helps participants to determine the types of problems to tackle and the solutions to search for. More important, in the absence of problems, belief systems motivate individuals to search for new ways of creating value."
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Aquele "inspire and guide organizational search and discovery" faz logo pensar no exploit and explore (de March: Jongleurs (parte II)) e nas adaptative business landscapes (de Ghemawatt e Kaufman: Relações).
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Só se pode ter um sistema de crenças se se dedicar tempo à sua pesquisa, reflexão, definição, divulgação e melhoria.
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Algumas peças que devem fazer parte de um sistema de crenças:
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Ainda não é desta que remato esta série com "Zapatero e os outros"
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Ao fazer uma pesquisa bibliográfica na biblioteca cá do nosso estaminé encontrei mais algumas referências que me ajudam a contextualizar e a ilustrar a importância das conversas estratégicas nas organizações.
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No livro "Levers of Control" de Robert Simons, o autor identifica 4 alavancas fundamentais para influenciar o desempenho de uma organização. A primeira alavanca assenta num sistema de crenças:
"During the formative stages of most organizations, frequent interaction among participants keeps the organization's purpose clear. As organizatins grow and mature, however, defining and communicating a unified purpose becomes both more important and more difficult.
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A belief system is the explicit set of organizational definitions that senior managers communicate formally and reinforce systematically to provide basic values, purpose, and direction for the organization.
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A formal belief system is created and communicated through such documents as credos, mission statements, and statements of purpose. ... Belief systems attempt to convey information about core values: how the organization creates value, the level of performance desired, and how individuals are expected to manage relationships both internally and externally.
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The primary purpose of a belief system is to inspire and guide organizational search and discovery. When problems arise in implementing strategy, a beliefs system helps participants to determine the types of problems to tackle and the solutions to search for. More important, in the absence of problems, belief systems motivate individuals to search for new ways of creating value."
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Aquele "inspire and guide organizational search and discovery" faz logo pensar no exploit and explore (de March: Jongleurs (parte II)) e nas adaptative business landscapes (de Ghemawatt e Kaufman: Relações).
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Só se pode ter um sistema de crenças se se dedicar tempo à sua pesquisa, reflexão, definição, divulgação e melhoria.
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Algumas peças que devem fazer parte de um sistema de crenças:
- quem são os clientes-alvo;
- qual a proposta de valor que lhes vamos oferecer;
- por que é que os clientes-alvo nos vão escolher;
- como é que nos devemos organizar internamente para criar um modelo de funcionamento do negócio que conjugue as alíneas anteriores num todo harmonioso e sustentado.
Ainda a propósito de quelques moutons noirs
"Help Ireland or it will exit euro, economist warns"
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O artigo de Evans-Pritchard surge na sequência deste postal onde escrevi:
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"Mais tarde ou mais cedo alguns governos/políticos vão sentir uma formidável tentação de abandonar o euro, não por que o queiram, não por que faça parte da sua cartilha política mas por que não terão coragem para tomar as decisões que a permanência no euro acarretaria."
.
No entanto, o pormenor que mais me choca no artigo é o escancarar de uma mentalidade completamente diferente, oposta até, daquela que deve ser vivida, deve ser defendida e deve ser explicada aos actores económicos de um país com uma moeda forte.
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Não é de ânimo leve, não é de forma leviana que acredito que quando um país adere ao euro os seus habitantes, os seus actores económicos e políticos têm de passar a comportar-se como alemães.
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Quem não se comporta economicamente como a Alemanha só vê uma forma de sobreviver:
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"The only way we can win this war is by becoming, once again, an export country. We can do what we are doing now, which is to reduce our wages, throw more people on the dole and suffer a long contraction. The other model is what the British are doing. Britain is letting sterling fall so that the problem becomes someone else's. But we, of course, have ruled this out by our euro membership."
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Esta foi a política seguida por Portugal até ao final da década de 80 do século passado, crawling peg, a descida lenta mas constante do valor de uma moeda.
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Pessoalmente acho este tipo de política um tipo de batota negativa que premeia indiferenciadamente todos os actores económicos de um país, sobretudo os que não evoluem, sobretudo os que não se diferenciam, sobretudo os que não têm pensamento estratégico. Assim, como consequência, os gestores acabam por se refugiar no mais fácil, na boleia da desvalorização progressiva da moeda, tornam-se competitivos pelo preço sem mexer uma palha na empresa, sem queimar as pestanas para reduzir os custos. São um verdadeiro passageiro clandestino.
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Claro que este tipo de política tem um grande motor a seu favor ... a entropia.
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O artigo de Evans-Pritchard surge na sequência deste postal onde escrevi:
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"Mais tarde ou mais cedo alguns governos/políticos vão sentir uma formidável tentação de abandonar o euro, não por que o queiram, não por que faça parte da sua cartilha política mas por que não terão coragem para tomar as decisões que a permanência no euro acarretaria."
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No entanto, o pormenor que mais me choca no artigo é o escancarar de uma mentalidade completamente diferente, oposta até, daquela que deve ser vivida, deve ser defendida e deve ser explicada aos actores económicos de um país com uma moeda forte.
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Não é de ânimo leve, não é de forma leviana que acredito que quando um país adere ao euro os seus habitantes, os seus actores económicos e políticos têm de passar a comportar-se como alemães.
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Quem não se comporta economicamente como a Alemanha só vê uma forma de sobreviver:
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"The only way we can win this war is by becoming, once again, an export country. We can do what we are doing now, which is to reduce our wages, throw more people on the dole and suffer a long contraction. The other model is what the British are doing. Britain is letting sterling fall so that the problem becomes someone else's. But we, of course, have ruled this out by our euro membership."
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Esta foi a política seguida por Portugal até ao final da década de 80 do século passado, crawling peg, a descida lenta mas constante do valor de uma moeda.
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Pessoalmente acho este tipo de política um tipo de batota negativa que premeia indiferenciadamente todos os actores económicos de um país, sobretudo os que não evoluem, sobretudo os que não se diferenciam, sobretudo os que não têm pensamento estratégico. Assim, como consequência, os gestores acabam por se refugiar no mais fácil, na boleia da desvalorização progressiva da moeda, tornam-se competitivos pelo preço sem mexer uma palha na empresa, sem queimar as pestanas para reduzir os custos. São um verdadeiro passageiro clandestino.
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Claro que este tipo de política tem um grande motor a seu favor ... a entropia.
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