Informação a acompanhar com interesse

A evolução do comportamento das economias asiáticas "Asia looks to its own consumers to bolster region's economies" (na senda da especulação).

A originação de valor (parte III)

Ainda de acordo com Jean-Claude Larreché, na sequência deste postal acerca do valor, temos:
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"a coherent set of actions focused on creating the conditions needed to produce momentum. To understand what momentum strategy is, and why it is so powerful, we must first understand the source of momentum. And that lies at the very heart of the process of value creation"
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Algo semelhante a iterações sucessivas destes ciclos que se auto-reforçam num modelo de negócio.
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"The traction that provides the initial grip needed for momentum to develop comes from novel insights into the customers' world"
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"First must explore their customers' space, their worldview and the emotions that drive their behaviour."
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" 'Power' offers lie at the heart of momentum. They are offers that are so resonant, so compeling, so powerful that customers are drawn magnetically toward them."
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"firms that are strategically focused on value origination develop a superior awareness of their customers' needs. This enables them to deliver exactly the offer that will resonate with them."
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"Everything must then be aligned and coherent to create momentum boosters... starts with the discovery of compelling customer insights - learning about them and understanding them."
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"Exploration often works best when it first involves in-depth investigation of a single customer who is ahead of the crowd, and therefore not representative at all of the mass."
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Não esquecer como isto se encaixa com outras reflexões e exemplos.
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"Investigating individual customers can be just as fruitful as "representative" samples. This deep individual exploration can then be validated by larger-scale studies."
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Daí o meu conselho, não olhem para os clientes como fantasmas estatísticos, escolham um cliente-alvo concreto, uma Maria ou uma Mónica, coloquem a sua foto na parede, mergulhem no seu universo.

Produtos tóxicos na comunicação social!

Ein Geschenk nach Dusseldorf

Esta manhã!

Para ler e pensar e pensar e pensar e pensar

"Linha bi-bitola?"

Para ler e pensar e pensar e pensar

"Melhor Estado!"
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Uma reflexão a ter em conta. Será que vai ser preciso ir buscar de novo a fotocopiadora de escudos?

E quem fia o fiador?

O estado português fia os bancos portugueses.
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E quem fia o estado português?
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Será que vai voltar a fotocopiadora de escudos?

A originação de valor (parte II)

Ainda de acordo com Jean-Claude Larreché, na sequência deste postal acerca do valor, temos:
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A captura e extração de valor (terminologia definida no postal anterior) são fundamentais para a forma como fazemos negócio hoje, na actualidade, com a realidade existente.
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Contudo, as organizações continuam a considerar um desafio de monta crescer e gerar lucros de forma consistente pois, ano após ano, têm procurado aperfeiçoar-se à custa de um investimento para se tornarem mais eficientes e mais competitivas, correm uma corrida que as faz ficar cada vez mais anoréxicas por causa do chamado Red Queen Effect.
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Porquê?
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Porque as batalhas que estão a travar cegam-nas, absorvem os recursos indispensáveis, impedindo-as de ver o potencial ilimitado disponível na fonte de criação de valor.
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Para capturar valor temos de nos focar nos concorrentes e parceiros e adoptar um posicionamento com vantagens comparativas e para extrair valor temos de focar-nos nos nossos próprios processos internos. Mas estas não são as fontes de criação de valor!!! E se o valor criado originalmente já for pequeno... por mais que se invista em captura e extracção nunca se irá longe.
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A fonte do valor são os clientes-alvo.
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(continua)

Especulação (parte II)

Continuado daqui.
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Voltemos a este trecho:
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"E se....... algures entre o final dos Jogos Olímpicos e o final deste ano a China deixar de apoiar a moeda americana, resolvesse apreciar o renminbi e optasse por fazer da sua procura interna o motor do crescimento da economia?"
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Voilá!
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"I am not sure if this announcement will receive the attention it deserves, but it is probably the most significant piece of news of this entire turbulent month. China today announced that it will "seek to expand its massive internal market to counter the global economic slowdown that has reduced international demand for Chinese goods."" (aqui)
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Acerca do apoio chinês ao dólar... "This will be the inevitable result of unpegging the strong Chinese Renminbi Yuan from the weak U.S. dollar."
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"We should step up efforts to boost domestic demand, particularly domestic consumption and keep the economy, the financial sector and the capital market stable," (aqui)

A originação de valor (parte I)

Como escrevia há tempos Tom Peters, estes tempos são bons para voltar aos fundamentais, voltar aos básicos de um negócio.
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E qual é o mais fundamental dos fundamentais de um negócio? A criação de valor.
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Em 2004, participei numa BSC Euro Summit em Monte Carlo. Aí, conheci um colega conferencista que trabalhava num banco maltês, ao trocarmos experiências aconselhou-me vivamente o nome de Jean Claude Larreché, tinha assistido a um curso dele no MCE que achou fora de série.
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Entretanto, no ano seguinte Larreché já não deu o curso que me tinha sido recomendado mas o nome ficou guardado na minha cabeça.
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Na passada semana, numa visita rápida a uma loja FNAC descobri o seu livro “The Momentum Effect”. Comprei-o e está a ser um óptimo investimento mergulhar nas ideias do autor sobre a criação, a originação, de valor.
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Segue-se um texto que resume o segundo capítulo do livro e o liga a outros autores e a anteriores reflexões que tenho feito neste espaço.
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Um negócio só existe na medida em que seja capaz de criar valor para os seus clientes, nada mais interessa. O valor não está nas ideias, nas pessoas, nos processos, nas patentes, … o valor só é atribuído pelos clientes.
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Assim, o valor não é algo que exista e que esteja à espera que as empresas apareçam e colham. Antes de ser capturado o valor tem de ser criado.
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A origem do valor começa com clientes que estão dispostos a trocar o seu dinheiro, por produtos e serviços que satisfaçam as suas necessidades. Os clientes são a fonte original do valor que as empresas podem distribuir pelas suas partes interessadas.
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Se os clientes são a fonte original de valor, então, a capacidade máxima de valor que uma empresa pode sifonar para as suas partes interessadas, depende da sua habilidade para executar 3 competências fundamentais de um negócio:
A extracção de valor assegura que uma empresa é eficiente o suficiente para não desperdiçar grandes quantidades de valor capturado, antes de o passar para as partes interessadas;
A captura de valor assegura que uma empresa ganha valor a partir da sua interacção e posicionamento face aos concorrentes e parceiros;
A originação de valor envolve a criação de novos produtos e serviços que os clientes apreciam e estimam o suficiente para pagarem por eles.
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Aplica-se o termo originação porque é o ponto de partida para o fluxo de valor gerado por uma empresa.
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Independentemente da forma e de quão bem uma empresa desempenha cada um destes estágios (orginação à captura à extracção), o máximo valor que pode potencialmente passar de um estágio para outro está limitado pelo valor adquirido no estágio anterior.
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Uma empresa não pode extrair mais valor do que o que capturou, e não pode capturar mais valor do que aquele que originou.
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É imediatamente óbvio que só existe um estágio no fluxo com potencial ilimitado para gerar crescimento – a originação de valor.
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A extracção de valor é essencial - uma empresa ineficiente desperdiça o valor criado.
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Quando uma empresa atravessa situações problemáticas, a opção mais fácil e mais rápida para melhorar os seus resultados, passa por concentrar os seus esforços na extracção de mais valor das suas actividades e processos correntes do que originando novas fontes de valor. Contudo, assim que um negócio tenha extraído o último, cêntimo pela via do corte dos custos, gestão da qualidade ou outras iniciativas, não há mais valor para encontrar.
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Normalmente, quando se fala de produtividade é sobre esta abordagem que se fala:
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Como demonstra Rosiello e como refere Larreché:
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As empresas apenas adiam o inevitável quando decidem não atacar o problema da originação de valor. Podem entreter-se com infantilidades mas como a base de valor originado já é tão restrita, por mais que se invista na captura e na extracção de valor, pouco se ganha, como tão bem ilustra este gráfico.

Sinais dos tempos

Que futuro?

Em Julho passado, utilizei esta figura, no postal "Não há almoços grátis: Há que optar ", para resumir as principais conclusões do artigo "No Free Lunch: How Strategic Position Relates to Profitability and Failure" de Stewart Thornhill, Roderick White e Michael Raynor.
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Também em Julho passado, neste postal “Estratégias puras ou híbridas (parte I)” e neste outro “Estratégias puras ou híbridas (parte II)” fiz referência ao artigo “Strategic Purity: A Multi-Industry Evaluation of Pure vs. Hybrid Business Strategies”, publicado no Strategic Management Journal (2007, pp. 553-561) da autoria de Stewart Thornhil e Roderick White.
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Thornhill e White focam sobretudo a relação entre pureza estratégica e rentabilidade: as empresas que seguem estratégias puras têm uma rentabilidade superior à das empresas híbridas que seguem estratégias de meio-termo. Contudo, as estratégias puras estão associadas a mais risco e maior taxa de mortalidade dos negócios.
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Perante os sobressaltos a que temos assistido no mundo financeiro, podemos equacionar uma hipótese de trabalho sobre o panorama futuro onde as empresas, os estados e as famílias se irão movimentar. Consideremos o efeito do crédito:
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A "disponibilidade de capital barato para investir" será tanto maior (+), quanto maior o grau de facilidade de obtenção de crédito e, quanto menor (-) as taxas de juro a que esse crédito é concedido.
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Quanto maior (+) a "disponibilidade de capital barato para investir", menor (-) será a rentabilidade necessária para o break-even de um investimento.
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Assim, num mundo com break-even mais reduzidos, as empresas podem apostar em estratégias híbridas menos arriscadas (menores taxas de mortalidade), mas com menores taxas de rentabilidade.
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Pelo contrário, se o crédito se tornar mais escasso e com taxas de juro superiores, as empresas terão de apostar em estratégias com um maior grau de pureza, risco e taxas de mortalidade mais elevadas, mas taxas de rentabilidade mais atractivas.
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Até que ponto a "disponibilidade de capital barato para investir" seguirá de forma sustentada no futuro o sinal + ou o sinal - ?
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Se o sinal for - é bom que as empresas formulem e executem estratégias que visem maiores taxas de rentabilidade, ou seja, estratégias puras que implicam: melhor definição de quem são os clientes-alvo; de qual é a proposta de valor; de qual é a vantagem competitiva, de qual é o valor criado; de qual é a estratégia a seguir e de como assegurar a sua implementação.
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Sair fora do corpo e reframing, reframing e reframing. Se voltarmos aos montes e vales das business landscape e fittness landscapes de Kauffman, Ghemawat, os modelos de Lindgren e Beinhocker é fácil imaginar n negócios que estavam no topo de um pico e que se estão a afundar perigosamente até ao nível dos vales onde a neblina envenenada elimina os concorrentes menos afortunados.
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Alguns elementos para a reflexão:

• Última página do caderno principal do semanário Expresso de 11 de Outubro - "Empresas de obras públicas não querem novas obras";
• "Crise "seca" acesso das empresas ao crédito" artigo de Luísa Pinto e Ana Rute Silva no Público de ontem ("O problema não é só o dinheiro estar mais caro, face à subida das taxas de juro. O problema também é que está mais difícil arranjá-lo.");
• "CGD empresta 200 milhões de euros ao BPN" artigo de Paula Cordeiro e Renato Santos no DN de ontem;
• "Consumer credit" artigo de Ricardo Arroja no blogue "Pedro Arroja Grupo Financeiro";
• "For Europe, the credit crunch is here" artigo no International Heral Tribune;
• "Crise financeira afasta famílias do crédito rápido" artigo de Alexandra Figueira no sítio do Jornal de Notícias;
• "Spain's Showy Debt Collectors Wear a Tux, Collect the Bucks" artigo no The Wall Street Journal.

Pensamento estratégico precisa-se, choradinho dispensa-se!

Nestes tempos, é essencial reflectir sobre a sustentabilidade estratégica de um negócio.

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Se a estratégia actual ficou desactualizada face à evolução da realidade externa, há que parar para reflectir, para procurar modelos de negócio alternativos.

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De nada serve fazer o número do choradinho para pedir ajuda ao papá-estado, como encontro neste artigo do Jornal de Notícias de hoje "Sector das rochas pede medidas urgentes ", assinado por Virginia Alves.

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Mesmo que viesse algum apoio seria só para manter artificialmente vivas empresas ligadas à máquina. E é por isso que milhões e milhões de euros têm sido gastos em Portugal sem se ver grande mudança.
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O mercado da construção está a ir pelo ralo abaixo ...... ouve-se em todo o lado. Muitas empresas vão ter de fechar é inevitável, não adianta produzir para inventário.

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A desvalorização do dólar (há-de continuar por mais alguns anos, e quando a China, o Japão e os membros da OPEP abandonarem o dólar vai ser muito maior), o aumento do preço dos combustíveis, os concorrentes espanhóis (algo previsível há um ano) estão desesperados, o Programão de Obras Públicas não vai voltar a ser o que era num mundo de crédito difícil e caro que acabou.

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Perante um mundo novo há que reflectir sobre o que deixa de ter valor e tem de ser abandonado, para destinar recursos, atenção, motivação e energia em novas abordagens, novos negócios, novos modelos, novas propostas.

As escolhas que fazemos e as suas consequências

Daniel Pink é autor de um livro sobre o qual já aqui escrevi várias vezes.

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Voltei a encontrá-lo no mês passado, num comentário a um caso, na revista Harvard Business Review. Na altura sublinhei uma frase que não me tem saído da cabeça:

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"To the extent that any nation has an advantage, it comes from the choices the country makes , not its citizens' inborn traits."

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Esta frase sintoniza-se perfeitamente com este artigo de opinião de João Miranda no DN de hoje "A crise portuguesa":

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"Estas debilidades da economia portuguesa não foram criadas pela crise internacional. Resultam de opções políticas feitas em Portugal pelos portugueses. Foram os portugueses que escolheram políticos com uma visão dirigista da economia.

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Os países da Europa de Leste optaram por impostos baixos e por uma política de laissez-faire. A Eslováquia, por exemplo, adoptou uma flat rate de 19%. A Lituânia tem um imposto sobre os lucros das empresas de 15% e a Letónia não cobra impostos sobre os lucros não distribuídos.

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Portugal optou por impostos mais elevados (25% sobre os lucros das empresas) e por programas politizados dirigidos por burocratas, como o sistema de projectos de interesse nacional e o choque tecnológico. Os portugueses só têm de se queixar das suas próprias opções."

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Este gráfico de João Miranda ilustra perfeitamente a evolução comparativa da economia portuguesa.

A crise chega a todos, mas mesmo todos.

Os meus amigos Trevor Gay e Brian Ward fizeram-me chegar the ultimate evidence.

Adequado aos tempos que vivemos

via slide:ology retirado daqui

A interpretação da perspectiva clientes

O artigo "Welcome to reality", sobre o qual escrevi neste postal, refere, acerca da perspectiva clientes de um balanced scorecard:

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"The customer perspective describes how value should be created for customers, how customer demand for this value should be satisfied, and why the customers are willing to pay for it."

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Não proponho esta abordagem para a perspectiva clientes.

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Quando facilito uma sessão de desenho de um mapa da estratégia, olho para a perspectiva clientes e penso em resultados, penso em consequências, não penso em como criar valor. Isso é tratado na perspectiva processos.

Quando uma organização define uma proposta de valor para servir clientes-alvo tem de orientar e concentrar os seus processos, as suas actividades, aquilo que faz no dia-a-dia, onde trabalha, para produzir naturalmente a oferta estratégica.

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Para operar os processos como deve ser a organização tem de decidir onde deve investir.

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A estratégia é uma hipótese, ou um conjunto de hipóteses, o investimento e o trabalho nos processos resultam? A resposta começa a ser dada na perspectiva clientes: os clientes-alvo ficam satisfeitos? (um resultado, uma consequência); são conquistados mais clientes-alvo? (um resultado, uma consequência); consegue-se fidelizar os clientes-alvo? (um resultado, uma consequência); consegue-se aumentar a quota de mercado e o share of wallet nos cliente-alvo? (um resultado, uma consequência).

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O mesmo artigo chama, sabiamente, a atenção para:

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"it is not generic that increased customer loyalty is the cause of long-term financial performance. It is similar with the cost of customers; disloyal customers are expensive but it does not follow that loyal customers are inexpensive. "For example, financially successful firms only sell to loyal customers who are profitable; otherwise, the firms would not be successful"" (daí eu gostar de sublinhar clientes-alvo).

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Assim, além dos resultados na perspectiva clientes, são necessários os resultados na perspectiva financeira.

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Não quero confundir trabalhar, actuar (processos) com resultados (clientes).

Colhemos o que semeamos...

Como vivo numa zona híbrida entre o rural e o urbano, a realidade quotidiana recorda-me constantemente velhas máximas buriladas ao longo de gerações, destiladas da sabedoria popular.

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Nesta altura, no Outono, há uma certa nostalgia no ar... as andorinhas estão a ir embora, a manga curta e as sandálias já quase estão arrumadas e colhem-se os frutos que foram semeados lá longe, durante a Primavera.

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É isso, colhemos os frutos que semeamos... não há acasos!

Dia após dia, mais um campo de milho é transformado em forragem para o gado, modificando a paisagem.
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Com a descida das temperaturas muitas espécies não resistem e desaparecem até à próxima Primavera.

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Outras espécies surgem rapidamente, para aproveitar o calor do fim da tarde e o aumento da humidade.A vida continua...
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Que frutos, como comunidade alargada, merecemos colher nestes tempos que correm? Que empresas, que instituições, que paradigmas, que personagens desaparecerão?
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Que novas empresas, instituições, paradigmas e personagens surgirão?

Mitos, mitos e frases feitas. Alguém já fez um roteiro para uma empresa em particular?

Na senda deste tipo de raciocínio.
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Abandonando as frases feitas e a conversa da treta, o mito e a propagando, e olhando para uma empresa em particular e fazendo contas... conclui-se que o magalhães fiscal permitirá que em 2010 as empresas poupem um máximo de cerca de 1500 euros.
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É nestes pormaiores que vêmos, que pressentimos a treta que nos é despejada em cima todos os dias.

Comunicar para alinhar e executar

Quando eu era miúdo li uma pequena estória que nunca mais esqueci, a "Parábola dos Sete Vimes" da autoria de Trindade Coelho. No fim da estória encontrava-se a moral, a conclusão a retirar: "A união faz a força!"
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Aquilo que se aplica a uma família aplica-se a uma organização, aplica-se a uma empresa.
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A força, o poder de uma estratégia depende também do alinhamento da equipa no cumprimento, na compreensão do que é essa estratégia e do que é que ela implica.
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A comunicação é fundamental, sem comunicação não há alinhamento, sem alinhamento não há reforço das acções individuais de cada interveniente. Escolhas contraditórias geram consequências contraditórias, que geram atrito, que geram desperdício e acabam por traduzir-se na ausência prática de estratégia por falta de coordenação.
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Empresas sem alinhamento estratégico são piores que as empresas sem estratégia "oficial", sem estratégia formal definida pela gestão de topo, por que os que a formularam podem acreditar que os restantes colaboradores da organização a conhecem, a entendem e a executam.
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Assim, não basta formular uma estratégia, há que apostar forte na sua comunicação, na sua compreensão por parte dos colaboradores, para que o alinhamento aconteça.
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O mapa da estratégia e o balanced scorecard são uma poderosa ferramenta de comunicação. Incluem elementos concretos que podem ser utilizados para:

• ilustrar as teorias que relacionam escolhas de gestão e consequências esperadas; e
• ilustrar o teste do ácido, os indicadores que permitirão demonstrar o acerto ou não da teoria, a sua validação.

Encontrei na internet uma tese que estuda o uso do balanced scorecard como ferramenta de comunicação "Welcome to reality":
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"It is an aid in the essential process of arriving at a shared view of the business environment and of the company. It can be used as a tool which is adapted to the situation for discussing and communicating the company's vision and strategy. In other words, a well-formulated balanced scorecard can be viewed as a presentation of a company's strategy."
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"The strategy map could be seen as a tool for easier visualising strategy and provides a simplified overview of the organization's strategy. It enables discussion about cause-and-effect relationships and therefore promotes communication about alternative actions and their consequences when facing strategic decisions."
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Os interessados podem encontrar (3.3.1) uma discussão sobre exemplos concretos de ferramentas que podem ser utilizadas para promover a comunicação e compreensão da estratégia de uma organização.
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Este artigo desperta-me uma outra reflexão, acerca da interpretação da perspectiva clientes... fica para amanhã.