Um humilde conselho para os que, como José Miguel Júdice, vêem na globalização uma ameaça ao nível de vida dos europeus (agora é que não fica bem aos políticos invocar Deus, contudo, algumas intervenções trazem liminarmente subjacente o conceito de que os europeus são o Povo Escolhido, o Povo Eleito) em vez de mais betão do Programão de Obras Públicas, flexibilidade. Em vez de fábricas mono-modelo, fábricas de automóveis que fabricam em simultâneo 8 modelos.
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"Facing an Auto Slump, Japan Lifts Capacity", na revista Business Week desta semana.
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Quanto ao programão só me faz lembrar esta expressão proferida ao minuto e cinquenta e seis segundos:
"This is maddness!!!
Significativo é que quem a profere é que morre, os autores do Programão são inimputáveis... tenho de ir procurar uma imagem de um album do Tintin
sábado, maio 31, 2008
Brain Rules
Através do blogue "Presentation Zen" de Garr Reynolds, tive conhecimento deste autor John Medina e do seu livro "Brain Rules".
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No sítio do livro é possível ver um pequeno filme sobre as ideias do autor. O filme é especialmente recomendado para os professores que visitam este blogue (eheheh).
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No blogue de John Medina é possível ver uma apresentação, preparada por Garr, sobre algumas das regras.
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No sítio do livro é possível ver um pequeno filme sobre as ideias do autor. O filme é especialmente recomendado para os professores que visitam este blogue (eheheh).
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No blogue de John Medina é possível ver uma apresentação, preparada por Garr, sobre algumas das regras.
sexta-feira, maio 30, 2008
De que falamos quando falamos de balanced?
Quando falamos de balanced scorecard o mais importante é a palavra "balanced".
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Balanced quer dizer balanceado, equilibrado.
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Enquanto a oferta foi inferior à procura, tudo o que se produzia estava à partida vendido, o essencial era produzir de forma eficiente. As empresas podiam concentrar-se no seu... 
... e olhar, e seguir os resultados financeiros.
... e olhar, e seguir os resultados financeiros..
Á medida que a concorrência foi aumentando, e o mundo ficando cada vez mais rápido e imprevisível, e a quantidade oferecida foi suplantando a quantidade procurada, olhar só para os resultado financeiros passou a ser insuficiente.
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Não há dúvida que os resultados financeiros são muito importantes para uma empresa.
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São os mais importantes ponto!
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Mas quando olhamos para os resultados financeiros, olhamos para o ...
... olhamos para as consequências do que já aconteceu, já não há nada a fazer.
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O balanced scorecard veio balancear, veio...
... equilibrar a gestão, colocando no mesmo plano indicadores financeiros e indicadores não-financeiros.
... equilibrar a gestão, colocando no mesmo plano indicadores financeiros e indicadores não-financeiros..
Mas balanced scorecard não é só isso!
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Balanced também significa equilibrio entre indicadores de resultados, de consequências, com indicadores de indução, de promoção de resultados futuros.
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De certa forma, um balanceamento de indicadores de resultados (ex: volume de vendas) com indicadores de quantidade de actividades (ex: taxa de cumprimento do plano de visitas comerciais).
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Os dois tipos de indicadores têm de estar presentes!
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Nas organizações sem fins lucrativos, talvez porque se dedicam a actividades moralmente positivas, comete-se sistematicamente o erro de privilegiar as actividades, os indicadores de actividades, de quantidade de trabalho e esquece-se, e ignora-se a avaliação das consequências, a avaliação dos resultados, a avaliação da eficácia.
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Há dias vi e ouvi uma entrevista ao presidente do IDT, feita por Mário Crespo no Jornal das 21h na SIC-Notícias. Confesso que gostei de ouvir o senhor, pareceu-me alguém genuinamente envolvido na Missão da organização:
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"promover a redução do consumo de drogas lícitas e ilícitas, bem como a diminuição das toxicodependências"
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Mas estas organizações continuam a percorrer terreno minado... minado por elas próprias, pelos seus métodos de promover a transformação.
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Com os seus métodos, um gestor nunca põe a sua cabeça ...
... aqui.
... aqui..
Porque não se comprometem com resultados!
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Comprometem-se com actividades. Basta cumprir as actividades previstas!
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Já aqui falei deste "PLANO DE ACÇÃO CONTRA AS DROGAS E AS TOXICODEPENDÊNCIAS HORIZONTE 2008". Basta, a apartir da página 6 ver na última coluna da direita os indicadores seleccionados. É, certamente bem intencionado, mais um dos monumentos à treta que pululam por este país.
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Daqui a 2/3 anos há-de sair um relatório deste género (Relatório Anual • 2006
A Situação do País em Matéria de Drogas e Toxicodependências) sobre os dados de 2008 e será que alguém vai fazer este exercício...
... espremer e confrontar a realidade futura real (os resultados realmente obtidos, por exemplo: a figura 11 e a figura 12 de 2008 ilustram evoluções positivas?) com a realidade actual (de 2006) e a realidade futura desejada (as metas)?
A Situação do País em Matéria de Drogas e Toxicodependências) sobre os dados de 2008 e será que alguém vai fazer este exercício...
... espremer e confrontar a realidade futura real (os resultados realmente obtidos, por exemplo: a figura 11 e a figura 12 de 2008 ilustram evoluções positivas?) com a realidade actual (de 2006) e a realidade futura desejada (as metas)?.
Mas onde estão as metas?
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As acções incluídas no Plano de Acção ... apesar de terem saído de comissões de técnicos bem intencionados podem ter apostado nos cavalos errados... como avaliar o percurso no entretanto e ir alterando o plano de acção em função da realidade trimestre após trimestre?
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Já aqui escrevi várias vezes que indicadores como "nº de reuniões" são monumentos à treta, porque as reuniões podem ser da treta, se se fizerem para discutir assuntos sérios e forem mal conduzidas... o indicador cumpre-se mas não serve de nada.
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Como é que se pode mudar esta cultura?
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É que a mudança revelará a diferença entre líderes, aqueles que conduzem as organizações para resultados (correndo o risco de falharem - de não atingirem o resultados), e funcionários que por acaso ocupam cargos de chefia (cumprem actividades religiosamente).
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Mas isto leva-nos para outra reflexão, para a Parábola dos Talentos... o mais exigente desafio colocado a um ser humano neste universo.
Uma apologia da batota (parte V)
Aproveitando uma viagem de comboio de longo curso, terminei ontem a leitura de um livro que recomendo a todos os interessados em desenhar experiências para clientes, ou seja, para todos os que acreditam na batota.
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“How Customers Think – Essential Insights into the Mind of the Market” de Geral Zaltman. Um livro que recomendo... Uaauuuu!
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Uma última(?) citação:
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“One dominant theory suggests that a mood activates a network of associations in our memory that surrounds that mood or emotion.”
...
“consumers in a good mood will be more aware of positive qualities in products or experiences that they encounter.”
…
“The impact of mood dependence and mood congruence is especially noticeable in retail contexts. In one study, consumers viewed a restaurant review that contained an equal number of positive and negative statements. Those who read the review in a happy state of mind evaluated the restaurant more positively than those who read it while in a sour mood. This outcome suggests that the TV programming flanking a TV ad influences brand recall significantly. Positive programming will support memory encoding and retrieval more than negative programming. Thus marketers should think carefully about the surrounding context of the time slots that they buy.”
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Será que os marketers sabem disto? Será que são consequentes?
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Eu, se fosse marketer, teria muito cuidado com a publicidade colocada, por exemplo, junto a noticiários televisivos carregados de desgraças, de sangue, de imagens de governantes e políticos, carregados de adjectivos e subjectividade.
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“How Customers Think – Essential Insights into the Mind of the Market” de Geral Zaltman. Um livro que recomendo... Uaauuuu!
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Uma última(?) citação:
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“One dominant theory suggests that a mood activates a network of associations in our memory that surrounds that mood or emotion.”
...
“consumers in a good mood will be more aware of positive qualities in products or experiences that they encounter.”
…
“The impact of mood dependence and mood congruence is especially noticeable in retail contexts. In one study, consumers viewed a restaurant review that contained an equal number of positive and negative statements. Those who read the review in a happy state of mind evaluated the restaurant more positively than those who read it while in a sour mood. This outcome suggests that the TV programming flanking a TV ad influences brand recall significantly. Positive programming will support memory encoding and retrieval more than negative programming. Thus marketers should think carefully about the surrounding context of the time slots that they buy.”
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Será que os marketers sabem disto? Será que são consequentes?
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Eu, se fosse marketer, teria muito cuidado com a publicidade colocada, por exemplo, junto a noticiários televisivos carregados de desgraças, de sangue, de imagens de governantes e políticos, carregados de adjectivos e subjectividade.
E isto não é uma bolha?
Tirando a identidade do promotor, em que é que isto difere de uma economia de bolha?
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"Em Junho do ano passado, as maiores construtoras e os maiores bancos portugueses reuniram em segredo, num sábado à tarde, com o primeiro-ministro José Sócrates. Na agenda, um ponto único: dinamizar o mercado das obras públicas, que encolhia há seis anos consecutivos e cuja produção estava a cair 24% anualmente. O défice não era problema – os mercados financeiros nunca tinham estado tão bons e o que não faltava eram fundos de infraestruturas esganados por bons projectos para investir.
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O Governo ouviu e cumpriu a sua parte. Em apenas um ano foram lançados 26 concursos públicos para a construção e/ou concessão de auto-estradas, ferrovias barragens ou hospitais. No total, falamos de 7,1 mil milhões de euros de investimento. A estes juntam-se ainda os concursos para as centrais de biomassa, dos quais já foram adjudicados 13 lotes, as 26 obras portuárias já contratadas, num valor de 15 milhões de euros, o aeroporto de Beja e as obras no aeroporto da Portela. No seu conjunto estão previstos, nos próximos oito a dez anos, investimentos de perto de 50 mil milhões de euros, que incluem o novo aeroporto e o TGV. O que significa que nos próximos anos ainda serão lançados muitos concursos, como por exemplo o do TGV, que será lançado a 2 de Junho. Hoje, as construtoras não têm mãos a medir para cumprir o seu lado do acordo"
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No Diário Económico de hoje.
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"Em Junho do ano passado, as maiores construtoras e os maiores bancos portugueses reuniram em segredo, num sábado à tarde, com o primeiro-ministro José Sócrates. Na agenda, um ponto único: dinamizar o mercado das obras públicas, que encolhia há seis anos consecutivos e cuja produção estava a cair 24% anualmente. O défice não era problema – os mercados financeiros nunca tinham estado tão bons e o que não faltava eram fundos de infraestruturas esganados por bons projectos para investir.
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O Governo ouviu e cumpriu a sua parte. Em apenas um ano foram lançados 26 concursos públicos para a construção e/ou concessão de auto-estradas, ferrovias barragens ou hospitais. No total, falamos de 7,1 mil milhões de euros de investimento. A estes juntam-se ainda os concursos para as centrais de biomassa, dos quais já foram adjudicados 13 lotes, as 26 obras portuárias já contratadas, num valor de 15 milhões de euros, o aeroporto de Beja e as obras no aeroporto da Portela. No seu conjunto estão previstos, nos próximos oito a dez anos, investimentos de perto de 50 mil milhões de euros, que incluem o novo aeroporto e o TGV. O que significa que nos próximos anos ainda serão lançados muitos concursos, como por exemplo o do TGV, que será lançado a 2 de Junho. Hoje, as construtoras não têm mãos a medir para cumprir o seu lado do acordo"
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No Diário Económico de hoje.
quinta-feira, maio 29, 2008
Constructs e Consensus maps
Sei que não é a mesma coisa, contudo, o que Zaltman escreve no livro "How Customers Think - Essentials Insights into the mind of the market", sobre constructs e consensus maps, faz-me pensar logo em atributos e caracterização do cliente-alvo satisfeito.
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"Constructs are marketers and researchers' expressions of what they think is going on in a consumer's mind. Constructs are not the actual thoughts, but simply well-intentioned labels to capture and express them."
...
"Associations among constructs, not constructs in isolation, drive consumer behavior."
...
"the associations among constructs start the journey toward actual behavior."
...
"To understand the associations among constructs that a particular group of consumers holds, marketers can develop a consensus map. A consensus map is a display showing how the thoughts and feelings a group of consumers share about a particular topic are also connected in similar ways."
Versus:
Versus:"the associations among constructs are far more meaningful than the constructs alone."
...
"Understanding these linkages is crucial, because they provide the best available basis for market segmentation."
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Porque ambas as figuras servem para desencadear o mesmo tipo de reacção:
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"A consensus map can help managers "reengineer" the way in which they interact with customers and thereby encourage consumers to see their company's offerings in new ways."
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Ou melhor ainda:
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"A consensus map thus serves as a kind of road map for getting from one place in the mind of the market to another. From a manager's standpoint, having a consensus map is just as essential to strategic planning as having a regional atlas is to a traveler."
Concentrar nos pontos fortes, não nas fraquezas.
"Let us not be too severe in reprimanding others for their faults,
let us think of what they can withstand.
Let us not be too ambitious, exhorting others to be good,
let us think of what they can achieve."
.Hong Ziebeng
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Esqueço-me facilmente desta mensagem... esqueço-me que uma das primeiras mensagens que guardei dos livros de Peter Drucker foi:
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"The executive who is concerned with what a man cannot do rather than with what he can do, and who therefore tries to avoid weakness rather than make strength effective is a weak man himself. He probably sees strength in others as a threat to himself."
Metáfora de um país, metáfora de um modelo de gestão
A primeira página do Público de hoje é equivalente aos sinais que os augures procuravam nas estrelas, ou nas entranhas dos animais:
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"Radares da BT param por falta de manutenção" assinado por José Bento Amaro.
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"Muitos dos radares fotográficos da Brigada de Trânsito (BT) da GNR distribuídos pelos diversos destacamentos do país não funcionam há mais de um mês. O contrato que a GNR possuía com uma empresa que assegurava a manutenção do equipamento caducou e, agora, de cada vez que ocorre uma avaria, não é feita a reparação. Os prejuízos, embora ainda de difícil contabilidade, já devem ascender a milhares de euros e deverão aumentar, uma vez que cada vez há mais aparelhos inoperacionais."
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"Radares da BT param por falta de manutenção" assinado por José Bento Amaro.
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"Muitos dos radares fotográficos da Brigada de Trânsito (BT) da GNR distribuídos pelos diversos destacamentos do país não funcionam há mais de um mês. O contrato que a GNR possuía com uma empresa que assegurava a manutenção do equipamento caducou e, agora, de cada vez que ocorre uma avaria, não é feita a reparação. Os prejuízos, embora ainda de difícil contabilidade, já devem ascender a milhares de euros e deverão aumentar, uma vez que cada vez há mais aparelhos inoperacionais."
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quarta-feira, maio 28, 2008
Técnica vs Gestão
Aranha,
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O que me contou sobre os cursos de Gestão de Marketing, que à boleia de Bolonha, abandonaram a psicologia e a sociologia, e dedicam-se apenas ás técnicas de marketing, não me tem saída da cabeça, por causa deste livro.
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"one of the major points of convergence in recent thinking in philosophy, neuroscience, cognitive science, and sociology concerns the importance of the context in which thought and action occur."
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O que me contou sobre os cursos de Gestão de Marketing, que à boleia de Bolonha, abandonaram a psicologia e a sociologia, e dedicam-se apenas ás técnicas de marketing, não me tem saída da cabeça, por causa deste livro.
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"one of the major points of convergence in recent thinking in philosophy, neuroscience, cognitive science, and sociology concerns the importance of the context in which thought and action occur."
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A abordagem por processos
Neste postal escrevemos:
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"IMHO uma das maiores “invenções” na área da gestão após 1973 foi a abordagem por processos.
.
É fantástico o poder da abordagem por processos."
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Realmente é interessante perceber a progressão do conceito pelo mainstream.
A Harvard Business Review, no número do mês de Junho, inclui um artigo designado "The Next Revolution in Productivity", assinado por Ric Merrifield, Jack Calhoun e Dennis Stevens, onde se percebe o entranhamento do conceito.
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Primeiro, algo que já uso há alguns anos, algo que nos permite pensar na monitorização dos processos, na avaliação da sua eficácia, equacionar a razão de ser da organização, a razão de ser de um processo:
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"In the age of the internet and SOA, the unit of analysis is not a company’s way of conducting its operations at all; it is the primary purpose or desired outcome of each activity, no matter how that activity is accomplished." - Atentar no pormaior "no matter how that activity is accomplished", antes de cartografar um processo, começar pelo seu propósito, pelo seu ADN inicial.
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"The first step involves drawing a diagram of the activities, capabilities, and subcapabilities in your business."
.
"After mapping out the activities in your operations and the capabilities involved in carrying them out, it’s time to identify the activities most critical to your company’s success and to assess the health of all activities."
.
"The managers leading your company’s effort now can use the results of this analysis to produce a heat map: a diagram that lays out all the firm’s activities and identifies those that are critical and those whose capabilities need to be improved. Of course, the capabilities to focus on first are the poor performers whose value to the business is high." - Cruzando os processos com os objectivos estratégicos das perspectivas interna e de recursos e infra-estruturas do mapa da estratégia, podemos determinar a criticidade dos processos.
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"One lesson of this story is that the heat map is strictly a tool for identifying priorities. By providing an overview of all the activities in a business, it can help managers throughout the organization agree on priorities for an improvement program"
.
"With the heat map of activities in hand, managers will have much or most of the information they need to design a new operating model."
"
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"IMHO uma das maiores “invenções” na área da gestão após 1973 foi a abordagem por processos.
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É fantástico o poder da abordagem por processos."
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Realmente é interessante perceber a progressão do conceito pelo mainstream.
A Harvard Business Review, no número do mês de Junho, inclui um artigo designado "The Next Revolution in Productivity", assinado por Ric Merrifield, Jack Calhoun e Dennis Stevens, onde se percebe o entranhamento do conceito.
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Primeiro, algo que já uso há alguns anos, algo que nos permite pensar na monitorização dos processos, na avaliação da sua eficácia, equacionar a razão de ser da organização, a razão de ser de um processo:
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"In the age of the internet and SOA, the unit of analysis is not a company’s way of conducting its operations at all; it is the primary purpose or desired outcome of each activity, no matter how that activity is accomplished." - Atentar no pormaior "no matter how that activity is accomplished", antes de cartografar um processo, começar pelo seu propósito, pelo seu ADN inicial.
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"The first step involves drawing a diagram of the activities, capabilities, and subcapabilities in your business."
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"After mapping out the activities in your operations and the capabilities involved in carrying them out, it’s time to identify the activities most critical to your company’s success and to assess the health of all activities."
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"The managers leading your company’s effort now can use the results of this analysis to produce a heat map: a diagram that lays out all the firm’s activities and identifies those that are critical and those whose capabilities need to be improved. Of course, the capabilities to focus on first are the poor performers whose value to the business is high." - Cruzando os processos com os objectivos estratégicos das perspectivas interna e de recursos e infra-estruturas do mapa da estratégia, podemos determinar a criticidade dos processos.
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"One lesson of this story is that the heat map is strictly a tool for identifying priorities. By providing an overview of all the activities in a business, it can help managers throughout the organization agree on priorities for an improvement program"
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"With the heat map of activities in hand, managers will have much or most of the information they need to design a new operating model."
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terça-feira, maio 27, 2008
Vítor Constâncio diz que não há margem para descer impostos
No Diário Económico de hoje "Vítor Constâncio diz que não há margem para descer impostos“, assinado por Margarida Peixoto.
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Vivemos, como comunidade, as ilusões do fim. A maioria ainda acredita que este modelo de economia consegue suportar as promessas dos políticos de ontem e de hoje.
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A dura realidade vai continuar a irromper, aqui e ali. Quando chegarmos ao fim das ilusões estaremos prontos para a grande revolução, a revolução feita pelos anónimos, pela livre iniciativa " And it demonstrated that if you give people no choice but to be creative and innovative, they will find solutions."
.
(Raul, a parte sobre educação no link anterior é impressionante, só que está em inglês... experimente usar o Babelfish, ajudou-me a ler este)
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"New Zealand had an education system that was failing as well. It was failing about 30 percent of its children - especially those in lower socio-economic areas. We had put more and more money into education for 20 years, and achieved worse and worse results.
It cost us twice as much to get a poorer result than we did 20 years previously with much less money. So we decided to rethink what we were doing here as well."
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Link fornecido por Helder
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Vivemos, como comunidade, as ilusões do fim. A maioria ainda acredita que este modelo de economia consegue suportar as promessas dos políticos de ontem e de hoje.
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A dura realidade vai continuar a irromper, aqui e ali. Quando chegarmos ao fim das ilusões estaremos prontos para a grande revolução, a revolução feita pelos anónimos, pela livre iniciativa " And it demonstrated that if you give people no choice but to be creative and innovative, they will find solutions."
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(Raul, a parte sobre educação no link anterior é impressionante, só que está em inglês... experimente usar o Babelfish, ajudou-me a ler este)
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"New Zealand had an education system that was failing as well. It was failing about 30 percent of its children - especially those in lower socio-economic areas. We had put more and more money into education for 20 years, and achieved worse and worse results.
It cost us twice as much to get a poorer result than we did 20 years previously with much less money. So we decided to rethink what we were doing here as well."
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Link fornecido por Helder
Uma apologia da batota (parte IV)
Domingo passado comecei a ler um livro que promete muito pela amostra dos três primeiros capítulos. O autor repete constantemente a relação 95/5: "Consciousness is crucial in daily life for many obvious reasons. However, an important fact and one of the key principles in this book is the 95/5 split: At least 95% of all cognition occurs below awareness in the shadows of the mind while, only 5% occurs in high-order consciousness".
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Assim, na sequência das reflexões sobre a importância da batota, seguem-se alguns trechos do 3º capítulo que reforçam a importância da experiência de compra: “In the marketplace, unconscious processes enable us to make purchase decisions more efficiently and effectively than we could if we had to consciously process every relevant factor.”
…
Que pistas podemos semear deliberadamente para influenciar a experiência de compra?
.
“We acquire many other components of our unconscious mind simply through having different experiences. In fact, the unconscious mind learns quickly. We quickly transform good and bad experiences into tacit rules of thumb that guide us when we encounter new situations.”
…
“you create your own “reality” from mere fragments of information, that what you “see” is a reliable – but not always accurate – representation of what exists in the world, that you are completely unaware of the vast majority of events going on in your brain.”
.
“placebo effects demonstrates the power of the unconscious mind to produce very powerful and beneficial experiences over and above those expected from the technical merits of the product.”
…
“the mind of the consumer adds significant value about the consumption experience. Rather than treating these consumer sources of added value as frivolous, we must understand an encourage them."
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Trechos retirados de “How Customers Think – Essential Insights into the Mind of the Market” de Geral Zaltman.
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Assim, na sequência das reflexões sobre a importância da batota, seguem-se alguns trechos do 3º capítulo que reforçam a importância da experiência de compra: “In the marketplace, unconscious processes enable us to make purchase decisions more efficiently and effectively than we could if we had to consciously process every relevant factor.”
…
Que pistas podemos semear deliberadamente para influenciar a experiência de compra?
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“We acquire many other components of our unconscious mind simply through having different experiences. In fact, the unconscious mind learns quickly. We quickly transform good and bad experiences into tacit rules of thumb that guide us when we encounter new situations.”
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“you create your own “reality” from mere fragments of information, that what you “see” is a reliable – but not always accurate – representation of what exists in the world, that you are completely unaware of the vast majority of events going on in your brain.”
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“placebo effects demonstrates the power of the unconscious mind to produce very powerful and beneficial experiences over and above those expected from the technical merits of the product.”
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“the mind of the consumer adds significant value about the consumption experience. Rather than treating these consumer sources of added value as frivolous, we must understand an encourage them."
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Trechos retirados de “How Customers Think – Essential Insights into the Mind of the Market” de Geral Zaltman.
Bater no fundo (parte III)
Continuado daqui.
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Investir na motivação assimétrica!
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A última empresa onde trabalhei, antes de me lançar como free-agent, no espaço de um ano cresceu muito, cresceu mesmo muito, cresceu quase desmesuradamente. Passou a produzir para a indústria automóvel, e passou a produzir lotes de 1000 a 3000 unidades, abandonando produções de 50 a 150 unidades por lote.
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As linhas de produção ficaram tomadas por um grande cliente. Para o servir bem, a empresa tinha de apostar nas características da direita, na tabela que se segue.
Os anteriores clientes começaram a ser preteridos, a ser relegados para segundo plano, porque para os servir bem, a empresa tinha de apostar nas características na esquerda da tabela. Era impossível a mesma estrutura produtiva servir bem ambos os tipos de clientes em simultâneo.
Os anteriores clientes começaram a ser preteridos, a ser relegados para segundo plano, porque para os servir bem, a empresa tinha de apostar nas características na esquerda da tabela. Era impossível a mesma estrutura produtiva servir bem ambos os tipos de clientes em simultâneo..
Como a minha empresa começou a esmerar-se para servir cada vez melhor o cliente do preço (a indústria automóvel), começou naturalmente a tornar-se, cada vez mais, menos atractivo servir os clientes das pequenas quantidades.
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Uma pequena empresa que aparecesse no mercado para servir esses pequenos clientes das pequenas quantidades, teria todo o interesse em captar esses clientes, seriam os seus clientes-alvo. A minha empresa, pelo contrário, queria era ver-se livre desses clientes que só complicavam o plano de produção, e encareciam os custos de produzir. Assim, mal um desses clientes fosse conquistado pela empresa novata ... a minha empresa diria "ainda bem que se foram, só perdíamos dinheiro com eles"
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Ou seja, ambas as empresas olhariam para o cliente com motivações assimétricas.
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Assim, se a sua empresa está com problemas de concorrência, será que tem um ou mais concorrentes que tenham crescido muito à custa ou do preço-baixo ou da inovação? Se sim, procure os clientes complementares os undershot e overshot... se calhar pode aproveitar a motivação assimétrica para encontrar um nicho, uma "Omaha beach".
segunda-feira, maio 26, 2008
Curiosidade, o traço comum.
Das tribos do rio Paraná...
às tribos do rio Hudson
A música é dedicada ao meu Pai.Relações 5/5 (sequela)
Descobri ontem à noite no semanário Expresso um artigo que ilustra bem o último episódio da série Relações.
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"Fato dos recordes mundiais é português", assinado por Margarida Cardoso. No site do Expresso pode encontrar-se uma versão mais desenvolvida do artigo.
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Encaixa-se no perfil, compete através do dominio da proposta de valor inovação, não está no mercado dos volumes, está no mercado da "nata"!
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"Habituada a trabalhar com marcas como a Nike e a Adidas, e no desenvolvimento de produtos específicos com alta performance para surf, atletismo, natação, alpinismo, ciclismo e râguebi a Petratex tem no segmento do vestuário desportivo 30% do seu volume de negócios.
A outra fatia das vendas de €38 milhões está na fileira da moda, com o trabalho para marcas como a Dior, Escada, Dolce & Gabbana e Prada, e nos têxteis tecnológicos."
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"Fato dos recordes mundiais é português", assinado por Margarida Cardoso. No site do Expresso pode encontrar-se uma versão mais desenvolvida do artigo.
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Encaixa-se no perfil, compete através do dominio da proposta de valor inovação, não está no mercado dos volumes, está no mercado da "nata"!
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"Habituada a trabalhar com marcas como a Nike e a Adidas, e no desenvolvimento de produtos específicos com alta performance para surf, atletismo, natação, alpinismo, ciclismo e râguebi a Petratex tem no segmento do vestuário desportivo 30% do seu volume de negócios.
A outra fatia das vendas de €38 milhões está na fileira da moda, com o trabalho para marcas como a Dior, Escada, Dolce & Gabbana e Prada, e nos têxteis tecnológicos."
Bater no fundo (parte II)
Continuado daqui.
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“Não temos vantagem competitiva em nenhum dos segmentos de clientes/produtos e serviços!"
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Perante esta situação, e perante o panorama de se enfrentarem concorrentes dotados de mais recursos, com acesso a mais capital, tecnologia, R&D, talentos ... parece ser um desafio intransponível.
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Uma alternativa possível pode ser:
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“Não temos vantagem competitiva em nenhum dos segmentos de clientes/produtos e serviços!"
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Perante esta situação, e perante o panorama de se enfrentarem concorrentes dotados de mais recursos, com acesso a mais capital, tecnologia, R&D, talentos ... parece ser um desafio intransponível.
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Uma alternativa possível pode ser:
- quem não é cliente do sector? Quem não é actualmente consumidor? Porquê?
- quem são os concorrentes mais bem sucedidos? De entre estes identificar os que praticam preços-premium e os que são líderes do preço-baixo.
Para os que praticam preços-premium, será que têm clientes overshot? Clientes que se contentavam com muito menos e são obrigados a pagar o preço da companhia aérea de bandeira, quando apenas queriam uma low-cost? Se sim, há uma oportunidade que não costuma falhar que pode ser agarrada.
Clientes-premium têm uma margem interessante. Clientes overshot não são tão interessantes, para serem bem servidos, precisam de um outro modelo de negócio.
Para os que dominam o mercado praticando preços-baixos, será que têm clientes undershot? Quem serve clientes do preço-baixo e é bom nisso, não tem um modelo adequado para servir clientes que querem um serviço à medida. Se sim, há uma oportunidade que não costuma falhar que pode ser agarrada.
domingo, maio 25, 2008
Não podia estar mais de acordo...
... com este senhor:
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"But what is more bothersome is for organizations who claim they have a balanced scorecard, how few of them began with first constructing a strategy map. A strategy map is much more important than the scorecard. This is because the scorecard’s key performance indicators (KPIs) are derived from the strategy map."
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Gary Cokins aqui.
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É por isso que quem me mandou um e-mail a perguntar:
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"O que, que devemos ter em conta na elaboração de um balanced Scorecard, por exemplo de uma padaria?
para onde deve-se olhar?
é possivel explicar-me através de um modelo? "
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Não pode ter resposta. Porque se desse uma resposta não estaria a ser honesto ponto.
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Não existem balanced scorecards directos da prateleira. A elaboração de um balanced scorecard começa (deve começar) pelo desenho de um mapa da estratégia.
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Oo desenho de um mapa da estratégia começa por responder a uma série de questões:
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Posso pensar numa padaria que está no negócio do preço e vende pão, de acordo com as regras legais, ao preço tabelado por lei, ou a um preço mais baixo.
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Posso pensar numa padaria que vende diferentes variedades de pão, pão tradicional, pão rico em fibras, pão sem glúten, pão sem sal, pão ... aqui o preço não conta
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Posso pensar numa padaria que fornece grandes cadeias de distribuição, ou redes de retalho (varejo no Brasil).
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Posso pensar numa padaria que aposta num serviço de entrega ao domicílio, eventualmente com outros serviços associados.
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Assim, primeiro: Quem é o cliente-alvo?
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"But what is more bothersome is for organizations who claim they have a balanced scorecard, how few of them began with first constructing a strategy map. A strategy map is much more important than the scorecard. This is because the scorecard’s key performance indicators (KPIs) are derived from the strategy map."
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Gary Cokins aqui.
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É por isso que quem me mandou um e-mail a perguntar:
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"O que, que devemos ter em conta na elaboração de um balanced Scorecard, por exemplo de uma padaria?
para onde deve-se olhar?
é possivel explicar-me através de um modelo? "
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Não pode ter resposta. Porque se desse uma resposta não estaria a ser honesto ponto.
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Não existem balanced scorecards directos da prateleira. A elaboração de um balanced scorecard começa (deve começar) pelo desenho de um mapa da estratégia.
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Oo desenho de um mapa da estratégia começa por responder a uma série de questões:
- quem são os clientes-alvo?
- como nos vamos diferenciar da concorrência?
- qual vai ser a nossa vantagem comparativa?
- qual vai ser a nossa proposta de valor?
- qual vai ser o nosso modelo de negócio para ganhar dinheiro de uma forma sustentada, satisfazendo os clientes-alvo?
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Posso pensar numa padaria que está no negócio do preço e vende pão, de acordo com as regras legais, ao preço tabelado por lei, ou a um preço mais baixo.
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Posso pensar numa padaria que vende diferentes variedades de pão, pão tradicional, pão rico em fibras, pão sem glúten, pão sem sal, pão ... aqui o preço não conta
.
Posso pensar numa padaria que fornece grandes cadeias de distribuição, ou redes de retalho (varejo no Brasil).
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Posso pensar numa padaria que aposta num serviço de entrega ao domicílio, eventualmente com outros serviços associados.
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Assim, primeiro: Quem é o cliente-alvo?
Relações 5/5
No Jornal de Notícias de hoje "Exportações têxteis continuam a ser superiores às importações", assinado por Ana Paula Lima.
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"O poder de regeneração do têxtil é forte. É um sector que está bem enraizado, tem tecnologia e é especializado. Se sozinho conseguiu chegar até aqui, agora imagine o que aconteceria se tivesse tido o amparo que merecia da parte do Estado"
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Duvido que tivesse ido longe. Só a necessidade aguça o engenho. O que é preciso é que não atrapalhe´, que não complique.
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Continuado daqui.
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Quantas destas empresas têxteis que estão a dar a volta aparecem nos jornais e nas televisões?
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Quantas das empresas de calçado e de mobiliário de que escrevemos aqui, aparecem nos media, são conhecidas, viajam nas comitivas governamentais, frequentam os corredores e carpetes do poder?
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Com quem é que o ministro Pinho aparece nas televisões? A quem é que se dirigem os PIN's? A quem é que se dirigem as benesses fiscais para que as empresas se estabeleçam em Portugal?
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Vejamos o que diz Tom Peters aqui sobre as grandes empresas, sobre as empresas cotadas em bolsa e que aparecem nos noticiários económicos:
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"Now, in an audio interview with the FT Management Blog, he says their focus on the largest beasts was a “guru gaffe” that helped to create a lingering misconception that the global economy is merely a division of General Electric.
These days, the companies that get him excited tend to be small- to medium-sized enterprises operating in dull industries: companies like Jim’s Group, an Australian franchiser whose activities range from lawn mowing to dog washing, or members of the German Mittelstand."
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Assim, como corolário de todas estas relações da figura:
Concluo que o país precisa de campeões!
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Mas o que eu entendo por campeões nacionais é muito diferente do que o mainstream entende. Para mim campeões são PME's que parecem invisíveis, que ninguém conhece, que não aparecem nos jornais, e que são bons numa coisa, muito bons mesmo, e em vez de andarem por aí a puxar o lustro dos gabinetes ministeriais, andam a fazer pela vida, incógnitos, visitando e expondo em feiras, desenvolvendo e afinando produtos e estratégias.
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Campeões nacionais também não são as empresas reféns da bolsa, basta atentar no exemplo recente da Martifer (a Martifer durante anos pôde fazer o seu percurso lentamente, pôde fazer as suas opções estratégicas com os resultados que se conhecem, a partir do momento em que entrou na bolsa a sua gestão é pressionada a apresentar crescimento, crescimento, crescimento. Ora volume is vanity, profit is sanity. É impressionante, é mesmo a receita de "The Innovator's Solution", agora, para satisfazer as casas de investimento a empresa vai-se concentrar cada vez mais naqueles projectos que podem promover taxas de crescimento mais elevadas, ou seja, tornou-se um incumbente. O que cria oportunidades para a motivação assimétrica que há-de alimentrar a entrada de pequenas empresas que lhes vão atacar os clientes menos rentáveis para o negócio... disruption, disruption, here we go).
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Campeões nacionais são empresas pequenas, invisíveis para os media e grande público mas que:
"Unfortunately, across Europe there remains a post-Socialist reflex to quash entrepreneurial spirit rather than to praise the contribution that energetic businesspeople make to a nation's growth and employment. This attitude is changing, but slowly. Hidden champions show how important it is for Europe, which too often perpetuates mediocrity, to instead celebrate and support excellence."
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Isto é o que precisamos "Hidden Champions The little-known European companies that are conquering the world " mais do que gigantes sanguessugas, nacionais ou multinacionais, que à custa do negócio do preço e das relações privilegiadas com o poder vão perpetuando um modelo de desenvolvimento que vai fazendo o país definhar.
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Algumas lições aqui
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"O poder de regeneração do têxtil é forte. É um sector que está bem enraizado, tem tecnologia e é especializado. Se sozinho conseguiu chegar até aqui, agora imagine o que aconteceria se tivesse tido o amparo que merecia da parte do Estado"
.
Duvido que tivesse ido longe. Só a necessidade aguça o engenho. O que é preciso é que não atrapalhe´, que não complique.
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Continuado daqui.
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Quantas destas empresas têxteis que estão a dar a volta aparecem nos jornais e nas televisões?
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Quantas das empresas de calçado e de mobiliário de que escrevemos aqui, aparecem nos media, são conhecidas, viajam nas comitivas governamentais, frequentam os corredores e carpetes do poder?
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Com quem é que o ministro Pinho aparece nas televisões? A quem é que se dirigem os PIN's? A quem é que se dirigem as benesses fiscais para que as empresas se estabeleçam em Portugal?
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Vejamos o que diz Tom Peters aqui sobre as grandes empresas, sobre as empresas cotadas em bolsa e que aparecem nos noticiários económicos:
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"Now, in an audio interview with the FT Management Blog, he says their focus on the largest beasts was a “guru gaffe” that helped to create a lingering misconception that the global economy is merely a division of General Electric.
These days, the companies that get him excited tend to be small- to medium-sized enterprises operating in dull industries: companies like Jim’s Group, an Australian franchiser whose activities range from lawn mowing to dog washing, or members of the German Mittelstand."
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Assim, como corolário de todas estas relações da figura:
Concluo que o país precisa de campeões!
.
Mas o que eu entendo por campeões nacionais é muito diferente do que o mainstream entende. Para mim campeões são PME's que parecem invisíveis, que ninguém conhece, que não aparecem nos jornais, e que são bons numa coisa, muito bons mesmo, e em vez de andarem por aí a puxar o lustro dos gabinetes ministeriais, andam a fazer pela vida, incógnitos, visitando e expondo em feiras, desenvolvendo e afinando produtos e estratégias.
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Campeões nacionais também não são as empresas reféns da bolsa, basta atentar no exemplo recente da Martifer (a Martifer durante anos pôde fazer o seu percurso lentamente, pôde fazer as suas opções estratégicas com os resultados que se conhecem, a partir do momento em que entrou na bolsa a sua gestão é pressionada a apresentar crescimento, crescimento, crescimento. Ora volume is vanity, profit is sanity. É impressionante, é mesmo a receita de "The Innovator's Solution", agora, para satisfazer as casas de investimento a empresa vai-se concentrar cada vez mais naqueles projectos que podem promover taxas de crescimento mais elevadas, ou seja, tornou-se um incumbente. O que cria oportunidades para a motivação assimétrica que há-de alimentrar a entrada de pequenas empresas que lhes vão atacar os clientes menos rentáveis para o negócio... disruption, disruption, here we go).
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Campeões nacionais são empresas pequenas, invisíveis para os media e grande público mas que:
- olham para o negócio à la longue (não estão pressionadas por relatórios trimestrais);
- estão concentradas em ser líderes de mercado no que fazem (não querem, não aspiram a ser líderes de mercado em facturação);
- estão concentradas nos clientes-alvo, procuram a sua satisfação e lealdade;
- estão concentradas na rentabilidade, não nas taxas de crescimento;
- não estão no mercado do preço-baixo (volume), estão no mercado do valor, da diferenciação;
- têm uma visão estratégica das parcerias de longa duração, com os seus fornecedores, com os seus trabalhadores e com os seus clientes;
"Unfortunately, across Europe there remains a post-Socialist reflex to quash entrepreneurial spirit rather than to praise the contribution that energetic businesspeople make to a nation's growth and employment. This attitude is changing, but slowly. Hidden champions show how important it is for Europe, which too often perpetuates mediocrity, to instead celebrate and support excellence."
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Isto é o que precisamos "Hidden Champions The little-known European companies that are conquering the world " mais do que gigantes sanguessugas, nacionais ou multinacionais, que à custa do negócio do preço e das relações privilegiadas com o poder vão perpetuando um modelo de desenvolvimento que vai fazendo o país definhar.
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Algumas lições aqui
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