É comum, quando se começa a discutir a variedade de produtos que uma empresa coloca no mercado, esbarrar contra o receio de que o corte na oferta, prejudicará a facturação.
A ideia comum, a ideia que está na cabeça dos gestores, é a de que quanto mais benefícios derem aos clientes, quanto mais opções de escolha proporcionarem, melhor para a marca e sobretudo, melhor para a carteira.
Daí que talvez seja útil aconselhar a leitura deste artigo "Innovation versus Complexity: What is to much of a good thing?", de Matt Gottfredson e Keith Aspinall, publicado pela Harvard Business Review em Novembro de 2005.
Alguns trechos:
"As a company increases the pace of innovation, it’s profitability often begins to stagnate or even erode. The reason can be summed up in one word: complexity. The continued launch of new [and varied] products and line extensions adds complexity throughout a company's operations, and, as the cost of managing the complexity multiplies, margins shrink.
Managers are not blind to the problem. Nearly 70% admit that excessive complexity is raising their cost in hindering their profit growth. What managers often miss is the true source of the problem -- the way complexity begins in the product line and spreads outward through every facet of the company's operations.
As a result, the typical corporate response to complexity often fails. Such efforts may reduce complexity in one obvious area, but they don't address or root out complexity hidden elsewhere in the value chain. Profits continue to stagnate or fall.
The most common culprits for the spread of complexity are bad economic data, overoptimistic sales expectations, and entrenched managerial assumptions.
By identifying its innovation fulcrum, companies can reduce costs as much as 35% and lift revenues up to 40%. "
"To maximize profit potential, a company needs to identify its innovation fulcrum--the point at which an additional offering destroys more value than it creates. The usual antidotes to complexity miss their mark because they treat the problem on the factory floor rather than at its source: in the product line."
sexta-feira, fevereiro 08, 2008
quinta-feira, fevereiro 07, 2008
Isto também me preocupa
Bastar começar a desenhar um mapa causal onde entrem:
- portugueses a trabalhar em Espanha;
- exportações portuguesas para Espanha;
- importações provenientes de Espanha;
- empresas em Portugal propriedade de empresas espanholas;
- turistas espanhóis;
- empresas espanholas de construção vão apostar muito mais nos mercados externos, por exemplo na América do Sul, onde as empresas portuguesas andan a fazer pela vida;
- ...
Duas visões completamente diferentes
Ontem, ao redigir uma pequena e rápida história da ISO 9000 dei de caras com algo que me fez parar e pensar.
A ISO 9000:2005 define sistema de gestão como:
"Sistema para o estabelecimento da política e dos objectivos e para a concretização desses objectivos"
Esta é uma das melhores definições que conheço. Curta, enxuta e directa ao assunto.
A antiga norma ISO 8402:1997 definia sistema da qualidade como:
"Conjunto da estrutura organizacional, dos procedimentos, dos processos e dos recursos necessários para implementar a gestão da qualidade."
E gestão da qualidade como:
"Todas as actividades da função geral da gestão que determinam a política da qualidade, os objectivos, e as responsabilidades, e os implementam através de meios como o planeamento da qualidade, o controlo da qualidade, a garantia da qualidade, e a melhoria da qualidade, no âmbito do sistema da qualidade."
São duas visões do mundo completamente diferentes! A primeira aponta para resultados alinhados com uma estratégia, a segunda é sobre funções, responsabilidades, hierarquias, procedimentos.
Isto gera logo uma dúvida e uma questão: Quantas pessoas, formadas e moldadas mentalmente de acordo com a visão vigente até ao ano 2000, fizeram a sua reconversão?
A ISO 9000:2005 define sistema de gestão como:
"Sistema para o estabelecimento da política e dos objectivos e para a concretização desses objectivos"
Esta é uma das melhores definições que conheço. Curta, enxuta e directa ao assunto.
A antiga norma ISO 8402:1997 definia sistema da qualidade como:
"Conjunto da estrutura organizacional, dos procedimentos, dos processos e dos recursos necessários para implementar a gestão da qualidade."
E gestão da qualidade como:
"Todas as actividades da função geral da gestão que determinam a política da qualidade, os objectivos, e as responsabilidades, e os implementam através de meios como o planeamento da qualidade, o controlo da qualidade, a garantia da qualidade, e a melhoria da qualidade, no âmbito do sistema da qualidade."
São duas visões do mundo completamente diferentes! A primeira aponta para resultados alinhados com uma estratégia, a segunda é sobre funções, responsabilidades, hierarquias, procedimentos.
Isto gera logo uma dúvida e uma questão: Quantas pessoas, formadas e moldadas mentalmente de acordo com a visão vigente até ao ano 2000, fizeram a sua reconversão?
quarta-feira, fevereiro 06, 2008
“Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos” (II)
Em Julho reflectimos sobre o título deste postal.
Na segunda-feira passada, escrevemos sobre as vantagens de desenhar mapas causais, porque a realidade é demasiado complexa:
"The world is often a muddled, complicated, dynamic place in which it seems as if everything is connected to everything else - and that is the problem! The connections can be a problem because while we know things are connected, sometimes we do not know how, or else there are so many connections we cannot comprehend them all. Alternatively, we may not realize how connected things are and our actions may lead to unforessen and unhappy consequences."
Ontem no jornal Público, encontrámos um exemplo que ilustra esta teia de interrelações entre causas e efeitos, e sobretudo permite salientar os efeitos não previstos, as famosas "unintended consequences".
Do artigo "Crescer em dez anos", assinado por Alexandra Campos, isolamos os seguintes trechos:
"Um dos objectivos da rede nacional de cuidados continuados integrados era retirar das camas dos hospitais os doentes que já não precisam de tratamento agudo. Ou seja, aliviar as unidades de saúde mais diferenciadas, enquanto se proporciona aos convalescentes cuidados continuados de qualidade."
"em vários hospitais está a suceder precisamente o contrário: tem sido mais difícil dar alta e transferir doentes e os dias de internamento prolongam-se"
"os familiares dos doentes se escusam a levá-los para casa na hora da alta hospitalar, porque sabem que agora existem alternativas ao internamento hospitalar"
"Foi uma caixa de Pandora que se abriu."
"O drama é que a expectativa é muito grande e acabamos por não ter resposta. É uma perversidade que o novo sistema, por absurdo, pode criar"
"A agravar, o processo de alta é agora "mais burocrático", acrescenta. Mesmo que haja camas disponíveis, é necessário preparar muita documentação"
"reconhece que a situação está "caótica" em muitos hospitais, mas responde: isso apenas está a acontecer porque as unidades de saúde não se prepararam para o fenómeno do envelhecimento, das doenças crónicas e do aumento do nível de dependência."
"sempre houve falta de camas, só que antes mandavam os doentes para casa sem nenhuma referenciação", recorda." Os serviços sociais tapavam uma lacuna que não devida ser tapada por eles. Agora, os doentes "têm que ser referenciados adequadamente", diz. "
Nem de propósito, encontrei este trecho no livro "Visible Thinking - Unlocking causal mapping for practical business results", de John Bryson, Fran Ackermann, Colin Eden e Charles Finn:
"A negative goal is a natural and logical consequence of doing what you want to do, and is at the same level of abstraction as a goal, but involves a negative outcome, not a positive one."
O desenho de mapas causais permite identificar de antemão os ramais negativos, o conjunto de consequências negativas que as nossas boas intenções vão criar!
É interessante que os autores aconselhem: "we generally advise mappers not to start with goals or objectives, but instead to begin what they can imagine themselves doing - that is, to start with strategies - before exploring what the goals might be that those strategies help achieve."
Porque é que esta ferramenta não está mais divulgada?
Na segunda-feira passada, escrevemos sobre as vantagens de desenhar mapas causais, porque a realidade é demasiado complexa:
"The world is often a muddled, complicated, dynamic place in which it seems as if everything is connected to everything else - and that is the problem! The connections can be a problem because while we know things are connected, sometimes we do not know how, or else there are so many connections we cannot comprehend them all. Alternatively, we may not realize how connected things are and our actions may lead to unforessen and unhappy consequences."
Ontem no jornal Público, encontrámos um exemplo que ilustra esta teia de interrelações entre causas e efeitos, e sobretudo permite salientar os efeitos não previstos, as famosas "unintended consequences".
Do artigo "Crescer em dez anos", assinado por Alexandra Campos, isolamos os seguintes trechos:
"Um dos objectivos da rede nacional de cuidados continuados integrados era retirar das camas dos hospitais os doentes que já não precisam de tratamento agudo. Ou seja, aliviar as unidades de saúde mais diferenciadas, enquanto se proporciona aos convalescentes cuidados continuados de qualidade."
"em vários hospitais está a suceder precisamente o contrário: tem sido mais difícil dar alta e transferir doentes e os dias de internamento prolongam-se"
"os familiares dos doentes se escusam a levá-los para casa na hora da alta hospitalar, porque sabem que agora existem alternativas ao internamento hospitalar"
"Foi uma caixa de Pandora que se abriu."
"O drama é que a expectativa é muito grande e acabamos por não ter resposta. É uma perversidade que o novo sistema, por absurdo, pode criar"
"A agravar, o processo de alta é agora "mais burocrático", acrescenta. Mesmo que haja camas disponíveis, é necessário preparar muita documentação"
"reconhece que a situação está "caótica" em muitos hospitais, mas responde: isso apenas está a acontecer porque as unidades de saúde não se prepararam para o fenómeno do envelhecimento, das doenças crónicas e do aumento do nível de dependência."
"sempre houve falta de camas, só que antes mandavam os doentes para casa sem nenhuma referenciação", recorda." Os serviços sociais tapavam uma lacuna que não devida ser tapada por eles. Agora, os doentes "têm que ser referenciados adequadamente", diz. "
Nem de propósito, encontrei este trecho no livro "Visible Thinking - Unlocking causal mapping for practical business results", de John Bryson, Fran Ackermann, Colin Eden e Charles Finn:
"A negative goal is a natural and logical consequence of doing what you want to do, and is at the same level of abstraction as a goal, but involves a negative outcome, not a positive one."
O desenho de mapas causais permite identificar de antemão os ramais negativos, o conjunto de consequências negativas que as nossas boas intenções vão criar!
É interessante que os autores aconselhem: "we generally advise mappers not to start with goals or objectives, but instead to begin what they can imagine themselves doing - that is, to start with strategies - before exploring what the goals might be that those strategies help achieve."
Porque é que esta ferramenta não está mais divulgada?
terça-feira, fevereiro 05, 2008
Será que devemos desesperar? Onde entra a criação de valor?
"Patrões querem despedir para renovar quadros" título de um artigo publicado no DN de hoje.
O lead do artigo explica "A Confederação da Indústria Portuguesa (CIP) quer que a renovação do quadro de pessoal de uma empresa constitua fundamento para o despedimento, sustentando que, por vezes, as empresas carecem de trabalhadores diferentes dos que tem e não de uma redução dos quadros."
Sei que a nossa legislação laboral é um derivado de um tempo que prometia amanhãs que cantam, de um tempo em que os asiáticos eram destinatários das nossas esmolas, de um tempo em que existia moeda própria. Sintomas mais do que suficientes para sustentar a hipótese de que tem de ser melhorada.
No entanto, não consigo deixar de associar este desejo da CIP ao "Cost Cutting Nigthmare da Circuit City".
Conheço várias empresas, trabalhei com várias empresas, que no âmbito de uma refundação estratégica tiveram de propor a rescisão a grupos específicos de trabalhadores.
Por exemplo, uma empresa que abandonou o negócio do preço, e deixou de produzir e vender artigos básicos, que eram promovidos por vendedores sem formação académica. Ao avançar para a produção e venda de artigos técnicos, precisou de promotores que pudessem lidar tecnicamente com gabinetes de engenharia ou de arquitectura. Sem conflitos, e com a lei actual, as rescisões fizeram-se e a empresa até contratou mais pessoas, e com um salário mais elevado, do que as que "despediu".
Preocupa-me que este tipo de reivindicação esconda um enquistamento em propostas de valor obsoletas, preocupa-me que este tipo de exigência ilustre a continuação do enfoque no denominador da equação da produtividade, na redução de custos. Quando é que as empresas vão perceber de vez, que não podem competir no custo com a China, a Roménia, ou Marrocos?!!!
No limite, a aplicação generalizada desta reivindicação, permitiria a redução líquida dos salários, tão cara a vários reputados economistas da nossa praça. E permitiria dourar a pílula por mais meia-dúzia de anos... só que a redução de custos tem limites!
Isto faz-me recordar o caso recente da Maconde... no artigo que li na altura no JN, o sindicalista entrevistado foi o único que teve estofo estratégico no discurso.
Se calhar sou eu que estou a ficar paranóico e vejo coisas onde elas não existem!
Por que é que tão poucas empresas, por que é que a CIP não massacra os seus sócios com a palavra valor, com a necessidade de mudar de proposta de valor e apostar na criação de valor?
O lead do artigo explica "A Confederação da Indústria Portuguesa (CIP) quer que a renovação do quadro de pessoal de uma empresa constitua fundamento para o despedimento, sustentando que, por vezes, as empresas carecem de trabalhadores diferentes dos que tem e não de uma redução dos quadros."
Sei que a nossa legislação laboral é um derivado de um tempo que prometia amanhãs que cantam, de um tempo em que os asiáticos eram destinatários das nossas esmolas, de um tempo em que existia moeda própria. Sintomas mais do que suficientes para sustentar a hipótese de que tem de ser melhorada.
No entanto, não consigo deixar de associar este desejo da CIP ao "Cost Cutting Nigthmare da Circuit City".
Conheço várias empresas, trabalhei com várias empresas, que no âmbito de uma refundação estratégica tiveram de propor a rescisão a grupos específicos de trabalhadores.
Por exemplo, uma empresa que abandonou o negócio do preço, e deixou de produzir e vender artigos básicos, que eram promovidos por vendedores sem formação académica. Ao avançar para a produção e venda de artigos técnicos, precisou de promotores que pudessem lidar tecnicamente com gabinetes de engenharia ou de arquitectura. Sem conflitos, e com a lei actual, as rescisões fizeram-se e a empresa até contratou mais pessoas, e com um salário mais elevado, do que as que "despediu".
Preocupa-me que este tipo de reivindicação esconda um enquistamento em propostas de valor obsoletas, preocupa-me que este tipo de exigência ilustre a continuação do enfoque no denominador da equação da produtividade, na redução de custos. Quando é que as empresas vão perceber de vez, que não podem competir no custo com a China, a Roménia, ou Marrocos?!!!
No limite, a aplicação generalizada desta reivindicação, permitiria a redução líquida dos salários, tão cara a vários reputados economistas da nossa praça. E permitiria dourar a pílula por mais meia-dúzia de anos... só que a redução de custos tem limites!
Isto faz-me recordar o caso recente da Maconde... no artigo que li na altura no JN, o sindicalista entrevistado foi o único que teve estofo estratégico no discurso.
Se calhar sou eu que estou a ficar paranóico e vejo coisas onde elas não existem!
Por que é que tão poucas empresas, por que é que a CIP não massacra os seus sócios com a palavra valor, com a necessidade de mudar de proposta de valor e apostar na criação de valor?
segunda-feira, fevereiro 04, 2008
Food for Thought
"You learn 20% faster immediately after exercise than after sitting still."
Harvard Business Review Fevereiro 2008
Harvard Business Review Fevereiro 2008
Causal mapping
"The world is often a muddled, complicated, dynamic place in which it seems as if everything is connected to everything else - and that is the problem! The connections can be a problem because while we know things are connected, sometimes we do not know how, or else there are so many connections we cannot comprehend them all. Alternatively, we may not realize how connected things are and our actions may lead to unforessen and unhappy consequences."
"Causal mapping is a simple and useful technique for addressing situations where thinking - as an individual or as a group - matters .
A causal map is a word-and-arrow diagram in which ideas and actions are causally linked with one another through the use of arrows. The arrows indicate how one idea or action leads to another. Causal mapping makes it possible to articulate a large number of ideas and their interconnections in such a way that people can know what to do in an area of concern, how to do it and why, because the arrows indicate the causes and consequences of an idea or action.
Causal mapping is therefore a technique for linking strategic thinking and acting, helping make sense of complex problems, and communicating to oneself and others what might be done about them."
Uma ferramenta espectacular! Ao começar a desenhar as relações de causa-efeito, activam-se sinapses sucessivas, que levam à descoberta de novas relações. O cenário gerado permite identificar ciclos, arquétipos (na linguagem de Peter Senge), que explicam porque continuamos a tropeçar nos mesmos problemas, apesar das nossas soluções "dérmicas" bem intencionadas.
Trecho retirado de "Visible Thinking - Unlocking causal mapping for practical business results", de John Bryson, Fran Ackermann, Colin Eden e Charles Finn.
Linguagem figurada.
"Ferreiro quer continuar a fazer tesouras de tosquia " - Artigo no DN de hoje, assinado por António Sá Rodrigues.
"... é o último artesão do país a fazer tesouras de tosquia para ovelhas, prometendo continuar com a actividade "enquanto puder"."
"O ferreiro de Donfins faz 200 a 300 tesouras por ano, lembrando os velhos tempos quando "fazia 1500 a duas mil por ano". "
Não adianta ser bom, ser muito bom, a produzir algo que o mercado não quer, não precisa!
Basta passear pelos armazéns de muitas empresas... cheios, empanturrados, congelados. No entanto, só se ganha o que se vende, não o que se produz.
"... é o último artesão do país a fazer tesouras de tosquia para ovelhas, prometendo continuar com a actividade "enquanto puder"."
"O ferreiro de Donfins faz 200 a 300 tesouras por ano, lembrando os velhos tempos quando "fazia 1500 a duas mil por ano". "
Não adianta ser bom, ser muito bom, a produzir algo que o mercado não quer, não precisa!
Basta passear pelos armazéns de muitas empresas... cheios, empanturrados, congelados. No entanto, só se ganha o que se vende, não o que se produz.
domingo, fevereiro 03, 2008
O salto tecnológico
O que escreveu Daniel Bessa há 2/3 anos?
Se tudo correr bem, o desemprego vai aumentar!
O desemprego aumentou, mas terá aumentado o suficiente?
Esta linguagem parece dura, é dura, mas a realidade é como as peças de Shakespeare amoral e ajusta.
No DN de hoje, no artigo "Portugal não conseguiu dar salto tecnológico", assinado por Rudolfo Rebêlo, pode ler-se: "Muitos economistas portugueses - e o próprio ministro da Economia, Manuel Pinho - defendem que a economia no País poderia galgar degraus tecnológicos e com isso crescer acima dos parceiros europeus. Mas não é isso que, para já, os números demonstram."
A mudança das organizações não é impossível, mas é muito difícil, e muito penosa.
A mudança das organizações é lenta. Lenta a executar-se, e lenta a decidir-se... há sempre a esperança de que o que resultou no passado volte a resultar no futuro, e até lá aguenta-se mais um pouco. Por isso, muitas organizações, ou ainda ignoram a necessidade de mudar (o seu locus de controlo é externo, os outros é que têm de mudar), ou contemplam a necessidade de mudar (mas sem o realizar), como um fumador que sabe que precisa de deixar de fumar, mas...
Os políticos, por causa da estatística e dos momentos-Chavez, e as empresas por causa dos subsídios, acreditam que a formação profissional permite dar o salto tecnológico. No entanto, não adianta dar formação profissional de empurrão, ela tem de ser puxada. Ela tem de ser dada em resposta a uma necessidade concreta prévia, não como medida preventiva do tipo "just in case".
Os subsidios são um veneno, atrasam a inevitabilidade da mudança!
A minha leitura das palavras de Daniel Bessa vai antes neste sentido: muitas empresas não têm capacidade, não têm possibilidade de subsistir num mundo mais competitivo, porque são incapazes de mudar, e por isso vão fechar. Cada euro que recebem é um atraso dessa inevitabilidade.
"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled." Daí a crença na formação profissional!
Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação. Aquele gráfico que Miguel Frasquilho apresentou no Jornal de Negócios é eloquente, é aterrador.
Atenção! High produtivity plants, não são fábricas onde os trabalhadores correm mais depressa, são fábricas onde se criam e fabricam produtos de valor acrescentado.
A costureira que sai da pequena confecção onde se fabricavam, a subcontrato, blusas ao minuto, para uma marca dinamarquesa, vai fazer o mesmo para uma outra confecção que tem marca própria... agora o valor que cria para a sua empresa é completamente diferente.
Subidas incrementais da produtividade podem ser conseguidas com melhor organização (à custa da redução dos custos, mas sem mexer no valor criado), agora saltos de produtividade, só à custa da criação de mais valor... e isso é tarefa da gestão. Por isso, fico triste e desesperado, quando vejo gente com mais responsabilidades do que a que telefona para os foruns radiofónicos da TSF, ter o mesmo discurso, ao elevar à categoria de assunto, a contabilização do tempo que as pessoas gastam a fumar!
Se as empresas não mudam, é mais fácil deixá-las fechar, para darem lugar a outras: "As creative destruction is shown to be an important element of economic growth, there is definitely a case for public policy to support this process, or at least avoid disturbing it without good reason. Competition in product markets is important. Subsidies, on the other hand, may insulate low productivity plants and firms from healthy market selection, and curb incentives for improving their productivity performance. Business failures, plant shutdowns and layoffs are the unavoidable byproducts of economic development."
E a sua empresa, o que está a fazer para mudar? Para ter direito a um amanhã?
E agora, por que é que alguém no seu perfeito juízo há-de abrir uma nova fábrica, para ocupar o lugar das que fecham?
"Portugal pode ser o país certo para reformados, herdeiros ou comendadores, mas é seguramente o país errado para aqueles que acreditam no valor efectivo dos produtos que vendem ou dos serviços que prestam à comunidade, em regime de liberdade de escolha e sem favores.
A vassalagem imposta pelo Estado tem custos exorbitantes e incomportáveis."
João Luis de Sousa no semanário Vida Económica aqui.
Ou seja, a coisa não está fácil.
Como é que ficam as exportações portuguesas de tecnologia, se excluirmos o que vai para Angola?
Há dias, vi na televisão, uma reportagem de Moçambique, onde as pessoas faziam blocos de cimento com um molde à mão.
Conheço pelo menos duas fábricas de blocos obsoletas ( ainda com "poedeiras"), que foram empacotadas e enviadas para Angola.
Quando o departamento de manutenção de uma construtora, envia uma máquina de grande porte, por exemplo uma grua em 2ª mão, para uma obra em Angola, ou na Argélia... será que isso entra para as contas das exportações? Não se esqueçam que a TAP tem 2 voos diárias para Luanda, e que a estatística é ... enganadora.
Se tudo correr bem, o desemprego vai aumentar!
O desemprego aumentou, mas terá aumentado o suficiente?
Esta linguagem parece dura, é dura, mas a realidade é como as peças de Shakespeare amoral e ajusta.
No DN de hoje, no artigo "Portugal não conseguiu dar salto tecnológico", assinado por Rudolfo Rebêlo, pode ler-se: "Muitos economistas portugueses - e o próprio ministro da Economia, Manuel Pinho - defendem que a economia no País poderia galgar degraus tecnológicos e com isso crescer acima dos parceiros europeus. Mas não é isso que, para já, os números demonstram."
A mudança das organizações não é impossível, mas é muito difícil, e muito penosa.
A mudança das organizações é lenta. Lenta a executar-se, e lenta a decidir-se... há sempre a esperança de que o que resultou no passado volte a resultar no futuro, e até lá aguenta-se mais um pouco. Por isso, muitas organizações, ou ainda ignoram a necessidade de mudar (o seu locus de controlo é externo, os outros é que têm de mudar), ou contemplam a necessidade de mudar (mas sem o realizar), como um fumador que sabe que precisa de deixar de fumar, mas...
Os políticos, por causa da estatística e dos momentos-Chavez, e as empresas por causa dos subsídios, acreditam que a formação profissional permite dar o salto tecnológico. No entanto, não adianta dar formação profissional de empurrão, ela tem de ser puxada. Ela tem de ser dada em resposta a uma necessidade concreta prévia, não como medida preventiva do tipo "just in case".
Os subsidios são um veneno, atrasam a inevitabilidade da mudança!
A minha leitura das palavras de Daniel Bessa vai antes neste sentido: muitas empresas não têm capacidade, não têm possibilidade de subsistir num mundo mais competitivo, porque são incapazes de mudar, e por isso vão fechar. Cada euro que recebem é um atraso dessa inevitabilidade.
"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled." Daí a crença na formação profissional!
Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação. Aquele gráfico que Miguel Frasquilho apresentou no Jornal de Negócios é eloquente, é aterrador.
Atenção! High produtivity plants, não são fábricas onde os trabalhadores correm mais depressa, são fábricas onde se criam e fabricam produtos de valor acrescentado.
A costureira que sai da pequena confecção onde se fabricavam, a subcontrato, blusas ao minuto, para uma marca dinamarquesa, vai fazer o mesmo para uma outra confecção que tem marca própria... agora o valor que cria para a sua empresa é completamente diferente.
Subidas incrementais da produtividade podem ser conseguidas com melhor organização (à custa da redução dos custos, mas sem mexer no valor criado), agora saltos de produtividade, só à custa da criação de mais valor... e isso é tarefa da gestão. Por isso, fico triste e desesperado, quando vejo gente com mais responsabilidades do que a que telefona para os foruns radiofónicos da TSF, ter o mesmo discurso, ao elevar à categoria de assunto, a contabilização do tempo que as pessoas gastam a fumar!
Se as empresas não mudam, é mais fácil deixá-las fechar, para darem lugar a outras: "As creative destruction is shown to be an important element of economic growth, there is definitely a case for public policy to support this process, or at least avoid disturbing it without good reason. Competition in product markets is important. Subsidies, on the other hand, may insulate low productivity plants and firms from healthy market selection, and curb incentives for improving their productivity performance. Business failures, plant shutdowns and layoffs are the unavoidable byproducts of economic development."
E a sua empresa, o que está a fazer para mudar? Para ter direito a um amanhã?
E agora, por que é que alguém no seu perfeito juízo há-de abrir uma nova fábrica, para ocupar o lugar das que fecham?
"Portugal pode ser o país certo para reformados, herdeiros ou comendadores, mas é seguramente o país errado para aqueles que acreditam no valor efectivo dos produtos que vendem ou dos serviços que prestam à comunidade, em regime de liberdade de escolha e sem favores.
A vassalagem imposta pelo Estado tem custos exorbitantes e incomportáveis."
João Luis de Sousa no semanário Vida Económica aqui.
Ou seja, a coisa não está fácil.
Como é que ficam as exportações portuguesas de tecnologia, se excluirmos o que vai para Angola?
Há dias, vi na televisão, uma reportagem de Moçambique, onde as pessoas faziam blocos de cimento com um molde à mão.
Conheço pelo menos duas fábricas de blocos obsoletas ( ainda com "poedeiras"), que foram empacotadas e enviadas para Angola.
Quando o departamento de manutenção de uma construtora, envia uma máquina de grande porte, por exemplo uma grua em 2ª mão, para uma obra em Angola, ou na Argélia... será que isso entra para as contas das exportações? Não se esqueçam que a TAP tem 2 voos diárias para Luanda, e que a estatística é ... enganadora.
sábado, fevereiro 02, 2008
Conhece os drivers estratégicos da sua organização?
Um título destes atrai logo a minha atenção: "Empresas desconfiam de medição com base em indicadores não financeiros" (no semanário "Vida Económica" de ontem).
"Cerca de um quarto das empresas nacionais continua a não a utilizar qualquer sistema para delinear a sua estratégia."
Não sei qual é a base, qual o cálculo que suporta este "um quarto", se as 1000 maiores empresas Portuguesas em 2006 representavam apenas 8.4% do emprego total!
OK... admitamos que sim (talvez seja um quarto das empresas que tenham respondido voluntariamente a um inquérito feito na internet (?)... Aha cá está ).
"... as empresas nacionais apresentam ainda alguma dificuldade em implementar ideias. Segundo o estudo do AMG, embora uma esmagadora maioria de empresas reconheça ter Visão e Missão bem formalizadas (91% e 89% respectivamente), apenas 17% confirma que metade da sua equipa conhece os drivers estratégicos da organização."
Esta é uma realidade que sinto no dia-a-dia, em quantas empresas podemos chegar e perguntar olhos nos olhos, à equipa de direcção: Quem são os vossos clientes-alvo? Qual é a vossa proposta de valor? Como se propõem fazer a diferença face aos concorrentes? Em que processos têm de ser, precisam de ser excelentes? Em que processos basta serem eficientes? Quais são os vossos clientes mais lucrativos? Com que clientes, com que tipo de negócios perdem dinheiro (apesar do cliente pagar religiosamente o combinado)?
Num futuro postal, hei-de procurar defender a tese de que pode ser pior ter uma estratégia e não conhecer os drivers estratégicos, do que não ter estratégia nenhuma.
Não havendo estratégia, ou não havendo conhecimento dos drivers estratégicos, uma organização corre o risco de ter muito trabalho, nuita canseira e pouco rendimento, pouco retorno, pouca eficácia.
Se cada um dos vectores da figura representar esforço, trabalho, energia, recursos, tempo, ... qual o resultado da sua soma? Um ponto, zero, NADA!!!
Desperdício!!!
Como a Kanthal!
Por isso é que nas minhas pregações chamo ao mapa da estratégia um motivador intrínseco, porque dá esperança "Transformamos frases, proclamações estratégicas, tantas vezes bombásticas ou estratosféricas, em relações que as pessoas podem ver, podem perceber, e podem relacionar com as suas actividades quotidianas", porque enquadra as coisas, porque apresenta o caminho, porque mostra como participar, "onde é que eu entro".
Uma estratégia e o conhecimento dos seus drivers, é tão importante para saber o que fazer, como para saber o que não fazer!
"Por sua vez, a maioria fá-lo com base em indicadores de natureza financeira, cujo controlo é realizado entre um e três anos."
Já aconteceu, não há nada a fazer!
O desafio não é só o de balancear indicadores financeiros com indicadores não-financeiros, é também, o de balancear indicadores de resultados com indicadores indutores de resultados futuros.
"Estas duas das principais conclusões retiradas do estudo «Sistemas de gestão de desempenho nas organizações portuguesas», da responsabilidade do Active Management Group. Face a este cenário, as empresas nacionais devem apostar em novos mecanismos de medição do seu desempenho, no âmbito de «corporate performance measurement». É que, com este sistema, as organizações podem aprender a tornar os seus colaboradores em pontos de energia que potenciam a eficácia do seu negócio." (Cá está o motivador intrinseco!)
"É um facto que se torna muito difícil implementar eficazmente medidas de gestão de desempenho se as empresas não conseguirem transmitir e envolver os seus colaboradores em objectivos e missão comuns." (Cá está o motivador intrinseco!)
"O referido estudo adianta que «saber de que forma a gestão converte as estratégias empresariais em acção conduz, a curto prazo, a resultados de valor acrescentado»." (etapa 6)
"Cerca de um quarto das empresas nacionais continua a não a utilizar qualquer sistema para delinear a sua estratégia."
Não sei qual é a base, qual o cálculo que suporta este "um quarto", se as 1000 maiores empresas Portuguesas em 2006 representavam apenas 8.4% do emprego total!
OK... admitamos que sim (talvez seja um quarto das empresas que tenham respondido voluntariamente a um inquérito feito na internet (?)... Aha cá está ).
"... as empresas nacionais apresentam ainda alguma dificuldade em implementar ideias. Segundo o estudo do AMG, embora uma esmagadora maioria de empresas reconheça ter Visão e Missão bem formalizadas (91% e 89% respectivamente), apenas 17% confirma que metade da sua equipa conhece os drivers estratégicos da organização."
Esta é uma realidade que sinto no dia-a-dia, em quantas empresas podemos chegar e perguntar olhos nos olhos, à equipa de direcção: Quem são os vossos clientes-alvo? Qual é a vossa proposta de valor? Como se propõem fazer a diferença face aos concorrentes? Em que processos têm de ser, precisam de ser excelentes? Em que processos basta serem eficientes? Quais são os vossos clientes mais lucrativos? Com que clientes, com que tipo de negócios perdem dinheiro (apesar do cliente pagar religiosamente o combinado)?
Num futuro postal, hei-de procurar defender a tese de que pode ser pior ter uma estratégia e não conhecer os drivers estratégicos, do que não ter estratégia nenhuma.
Não havendo estratégia, ou não havendo conhecimento dos drivers estratégicos, uma organização corre o risco de ter muito trabalho, nuita canseira e pouco rendimento, pouco retorno, pouca eficácia.
Se cada um dos vectores da figura representar esforço, trabalho, energia, recursos, tempo, ... qual o resultado da sua soma? Um ponto, zero, NADA!!!Desperdício!!!
Como a Kanthal!
Por isso é que nas minhas pregações chamo ao mapa da estratégia um motivador intrínseco, porque dá esperança "Transformamos frases, proclamações estratégicas, tantas vezes bombásticas ou estratosféricas, em relações que as pessoas podem ver, podem perceber, e podem relacionar com as suas actividades quotidianas", porque enquadra as coisas, porque apresenta o caminho, porque mostra como participar, "onde é que eu entro".
Uma estratégia e o conhecimento dos seus drivers, é tão importante para saber o que fazer, como para saber o que não fazer!
"Por sua vez, a maioria fá-lo com base em indicadores de natureza financeira, cujo controlo é realizado entre um e três anos."
Já aconteceu, não há nada a fazer!
O desafio não é só o de balancear indicadores financeiros com indicadores não-financeiros, é também, o de balancear indicadores de resultados com indicadores indutores de resultados futuros.
"Estas duas das principais conclusões retiradas do estudo «Sistemas de gestão de desempenho nas organizações portuguesas», da responsabilidade do Active Management Group. Face a este cenário, as empresas nacionais devem apostar em novos mecanismos de medição do seu desempenho, no âmbito de «corporate performance measurement». É que, com este sistema, as organizações podem aprender a tornar os seus colaboradores em pontos de energia que potenciam a eficácia do seu negócio." (Cá está o motivador intrinseco!)
"É um facto que se torna muito difícil implementar eficazmente medidas de gestão de desempenho se as empresas não conseguirem transmitir e envolver os seus colaboradores em objectivos e missão comuns." (Cá está o motivador intrinseco!)
"O referido estudo adianta que «saber de que forma a gestão converte as estratégias empresariais em acção conduz, a curto prazo, a resultados de valor acrescentado»." (etapa 6)
sexta-feira, fevereiro 01, 2008
Acetatos 
Outra cena tão cómica que faz chorar...
Somos uns grandes negociadores "Governo poupou 3,2M€ com atraso na entrega dos helicópteros Kamov"
De acordo com o noticiário da Antena 1, os referidos helicópteros não cumprem dois dos mais importantes requisitos para os quais foram adquiridos: transporte da equipa de 9 homens para o primeiro combate a um incêndio; e transporte de sinistrados em maca!
Ou seja, mais um tapete rolante Alcantara-Mar - Alcantara-Terra, boa.
De acordo com o noticiário da Antena 1, os referidos helicópteros não cumprem dois dos mais importantes requisitos para os quais foram adquiridos: transporte da equipa de 9 homens para o primeiro combate a um incêndio; e transporte de sinistrados em maca!
Ou seja, mais um tapete rolante Alcantara-Mar - Alcantara-Terra, boa.
Ser realista!
E se os políticos tivessem o mesmo discurso que Silva Lopes teve ontem à noite na SIC-Notícias?
Deixaríamos de ver e ouvir os mesmos políticos, à segunda e terça, a pregar contra a jihad fiscal, à quarta a exigir mais aumentos para os funcionários da administração pública, à quinta horrorizados com o valor das reformas e às sextas e sábados a defender a aquisição de submarinos e outros equipamentos.
Há empresas que operam em sectores de actividade regulados por decretos-leis com mais de 250 páginas no total, mas poucas são as que têm uma visão holística do conjunto de exigências e opções disponíveis. Na semana em que está na berlinda o tema A, toda a tripulação enclina o barco ao dirigir as suas atenções e preocupações para A, descurando B, C,... U. Na semana a seguir os jornais, ou uma fiscalização, põem na agenda o tema D ... e lá vai toda a tripulação em direcção ao mesmo, esquecendo tudo o resto, a começar pelo tema A.
Como não existe uma visão do todo, sente-se que o problema não está delimitado, que pode sempre haver mais uma surpresa no momento menos esperado, ou menos conveniente.
Se um político com o discurso de Silva Lopes chegasse ao poder, no dia da sua tomada de posse diria "Batemos no fundo!". Quando se é realista, tira-se a fotografia do todo e fazem-se opções, não se escondem, não se maquilham os problemas. Engraçado, os políticos falam cada vez mais em desenvolvimento sustentável, mas atiram cada vez mais o fardo dos custos das gerações actuais para as costas das gerações que ainda estão por nascer.
Deixaríamos de ver e ouvir os mesmos políticos, à segunda e terça, a pregar contra a jihad fiscal, à quarta a exigir mais aumentos para os funcionários da administração pública, à quinta horrorizados com o valor das reformas e às sextas e sábados a defender a aquisição de submarinos e outros equipamentos.
Há empresas que operam em sectores de actividade regulados por decretos-leis com mais de 250 páginas no total, mas poucas são as que têm uma visão holística do conjunto de exigências e opções disponíveis. Na semana em que está na berlinda o tema A, toda a tripulação enclina o barco ao dirigir as suas atenções e preocupações para A, descurando B, C,... U. Na semana a seguir os jornais, ou uma fiscalização, põem na agenda o tema D ... e lá vai toda a tripulação em direcção ao mesmo, esquecendo tudo o resto, a começar pelo tema A.
Como não existe uma visão do todo, sente-se que o problema não está delimitado, que pode sempre haver mais uma surpresa no momento menos esperado, ou menos conveniente.
Se um político com o discurso de Silva Lopes chegasse ao poder, no dia da sua tomada de posse diria "Batemos no fundo!". Quando se é realista, tira-se a fotografia do todo e fazem-se opções, não se escondem, não se maquilham os problemas. Engraçado, os políticos falam cada vez mais em desenvolvimento sustentável, mas atiram cada vez mais o fardo dos custos das gerações actuais para as costas das gerações que ainda estão por nascer.
quinta-feira, janeiro 31, 2008
"Quando ninguém se diferencia é tão fácil diferenciarmo-nos!"
Recebi um impressivo e documentado e-mail do brilhante, a contar novos episódios da saga. Aqui vai um extracto, depois de um crescimento anual de 30% em 2007, já sobre o crescimento de 2006!
"Entretanto, em Outubro de 2007, ... passei a assumir novas funções. ... Ora essas funções são o quê? Agarrar um conjunto de novos produtos e marcas que tinham sido introduzidos na empresa nos últimos 2 anos e cujas vendas estavam aquém das expectativas.
A mesma equipa que já estava, uma nova estratégia e cá vai:
Em Novembro 2007 e Dezembro2007, os mesmos recursos venderam tanto como haviam vendido no último ano até aí…as margens…subiram.
A carteira de encomendas de Janeiro 2008 tem já mais de metade do valor da totalidade das vendas do ano passado…as margens…subiram!
...
Fica feito o breefing...e cá entre nós: "Quando ninguém se diferencia é tão fácil diferenciarmo-nos!"
Palavras para quê!!
"Entretanto, em Outubro de 2007, ... passei a assumir novas funções. ... Ora essas funções são o quê? Agarrar um conjunto de novos produtos e marcas que tinham sido introduzidos na empresa nos últimos 2 anos e cujas vendas estavam aquém das expectativas.
A mesma equipa que já estava, uma nova estratégia e cá vai:
Em Novembro 2007 e Dezembro2007, os mesmos recursos venderam tanto como haviam vendido no último ano até aí…as margens…subiram.
A carteira de encomendas de Janeiro 2008 tem já mais de metade do valor da totalidade das vendas do ano passado…as margens…subiram!
...
Fica feito o breefing...e cá entre nós: "Quando ninguém se diferencia é tão fácil diferenciarmo-nos!"
Palavras para quê!!
Preço igual e tudo igual, para todos os clientes
"Kanthal, a manufacturer of heating wire, analyzed its customer profitability and discovered that the well-known 80-20 rule (80% of sales generated by 20% of customers) had to be revised. A 20-225 rule was actually operating: 20% of customers were generating 225% of profits. The middle 70% of customers were hovering around the breal-even point, and 10% of customers were losing 125% of profits.
The Kanthal customers generating the greatest losses were among those with the largest sales volume. Initially this finding surprised managers, but it soon began to make sense. You can't lose large amounts of money on a small customer. The large, unprofitable customers demanded lower prices, frequent deliveries of small lots, extensive sales and technical resources, and product changes."*
Em quantas empresas isto acontece? Eu conheço várias!
* Trecho retirado de "Profit Priorities from Activity-Based Costing" de Robin Cooper e Robert Kaplan na Harvard Business Review (Maio-Junho 1991)
The Kanthal customers generating the greatest losses were among those with the largest sales volume. Initially this finding surprised managers, but it soon began to make sense. You can't lose large amounts of money on a small customer. The large, unprofitable customers demanded lower prices, frequent deliveries of small lots, extensive sales and technical resources, and product changes."*
Em quantas empresas isto acontece? Eu conheço várias!
* Trecho retirado de "Profit Priorities from Activity-Based Costing" de Robin Cooper e Robert Kaplan na Harvard Business Review (Maio-Junho 1991)
quarta-feira, janeiro 30, 2008
Fast Strategy: Staying ahead of the game
Da importância da mudança:
"The more successful you become, the co-authors say, the greater the risk of losing your ‘strategic agility.’ “Your vision starts to become more and more tunnel-like,” Kosonen says. “You just repeat the success formula and your resources become trapped in different organisational silos, and then your leadership unity also starts deteriorating, everyone is busy with operational growth … "Fast Strategy: Staying ahead of the game
O velho existencialismo...
... a nossa liberdade é absoluta e sem apelo, a nossa existência é o tecido que resulta das nossas opções, como depositar nos outros a responsabilidade pelo nosso futuro, pela nossa formação?
Extraído de "High Flyers - Developing the Next Generation of Leaders", de Morgan McCall.
A formação profissional de cada um, é um assunto demasiado importante para ser delegado em regime de outsourcing a quem quer que seja.
Do jornal Público de hoje, no artigo "Mais trabalho, menos família", assinado por José Manuel Rocha, retiro o seguinte trecho:
"Um estudo que vai ser hoje divulgado - e a que o PÚBLICO teve acesso - mostra que, nos últimos 12 meses, apenas 22 por cento dos portugueses inquiridos receberam alguma formação para melhorar as suas competências profissionais. A média dos dez países europeus analisados é de 43 por cento."
Extraído de "High Flyers - Developing the Next Generation of Leaders", de Morgan McCall.
A formação profissional de cada um, é um assunto demasiado importante para ser delegado em regime de outsourcing a quem quer que seja.
Do jornal Público de hoje, no artigo "Mais trabalho, menos família", assinado por José Manuel Rocha, retiro o seguinte trecho:
"Um estudo que vai ser hoje divulgado - e a que o PÚBLICO teve acesso - mostra que, nos últimos 12 meses, apenas 22 por cento dos portugueses inquiridos receberam alguma formação para melhorar as suas competências profissionais. A média dos dez países europeus analisados é de 43 por cento."
terça-feira, janeiro 29, 2008
Diferenciar, diferenciar, diferenciar...
"... managers who are not market focused often come to the conclusion that there is really no fundamental difference between their offering and that of their competitors. Commoditization, the natural outgrowth of all competitors fighting with the same weapons, becomes a self-fulfilling prophecy. And commoditization is why so many industrial companies that embraced time-based competition or reengineering may have realized short-term gains but have ended up destroying their industries' profit margins.
Top-level managers need to spend a day in the life of key customers in their distribution chains. There is no substitute for managers' instincts, imagination, and personal knowledge of the market. It should be the essence of corporate strategy."
Trecho retirado de "Spend a Day in the Life of Your Customers", de Francis Gouillart e Frederick Sturdivant, publicado na Harvard Business Review de Janeiro-Fevereiro de 1994.
Quem tiver acesso ao artigo que leia o imperdível "The Tale of Woodbridge Papers", ou preço versus diferenciação
Top-level managers need to spend a day in the life of key customers in their distribution chains. There is no substitute for managers' instincts, imagination, and personal knowledge of the market. It should be the essence of corporate strategy."
Trecho retirado de "Spend a Day in the Life of Your Customers", de Francis Gouillart e Frederick Sturdivant, publicado na Harvard Business Review de Janeiro-Fevereiro de 1994.
Quem tiver acesso ao artigo que leia o imperdível "The Tale of Woodbridge Papers", ou preço versus diferenciação
Vamos no bom caminho
Interessante, o ponto de vista de João Salgueiro na entrevista a Maria Flor Pedroso.
Que interessa dizer "Vamos no bom caminho, se não se sabe, se não se conhece o local de destino?"
Realmente, também o indivíduo que cai de um balão a 600 metros de altura, aprecia, durante alguns segundos, "a hell of a ride"... até se esborrachar contra a realidade.
Que interessa dizer "Vamos no bom caminho, se não se sabe, se não se conhece o local de destino?"
Realmente, também o indivíduo que cai de um balão a 600 metros de altura, aprecia, durante alguns segundos, "a hell of a ride"... até se esborrachar contra a realidade.
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