Na sequência do prometido,
Texto com o resumo da acção e com bibliografia para cada um dos temas, pode ser encontrado aqui - se alguém quiser algum conselho mais concreto sobre algum dos livros, ou artigos, pode sempre contactar-me.
Acetatos podem ser encontrados a seguir (não esquecer a palavra-passe):
Sistema de gestão
Pensamento sistémico
BSC da 1ª geração
BSC da 2ª geração
Proposta de valor
Mapa da estratégia
Indicadores
Iniciativas
Monitorização
Relação BSC e ISO 9001
Agradeço a atenção e a participação - por favor não hesitem, qualquer qestão ou dúvida.
segunda-feira, janeiro 21, 2008
Esquizofrenia empresarial
A página 30 do jornal Público de hoje, traz um artigo não assinado que desconfio ter sido escrito por Pedro Arroja, tal a ironia corrosiva que encerra.
Título: "Indústria solar critica ausência de estratégia para o sector"
Lead: "Os representantes de cinco fabricantes portugueses de equipamento fotovoltaico lamentam que a indústria nacional, a partir de 2010, não tenha mercado interno para colocar os seus produtos, afirmando que não existe estratégia para o sector. "
Enquanto as empresas continuarem à espera do papá estado para as proteger... não vamos lá, mas sobretudo, elas não vão lá!
"Não existe estratégia para o sector" - mas quem é o sector? Estão à espera de quem?
Se as empresas dão estas oportunidades de intervenção ao estado, depois não venham queixar-se, quando esse mesmo estado as vier impostar até ao tutano, e para cúmulo, escolha para as suas chefias uns Santos Ferreiras quaisqueres como no BCP.
O xerife de Nottingham e o Princípe João-Sem-Terra are alive and kicking around here
O jornal Público de hoje tem uma página para recortar, emoldurar e afixar na parede do escritório, para nos lembrar sempre... porque estamos assim como estamos:
"Entre os 26 países que na União Europeia já entregaram o seu programa de estabilidade e crescimento (PEC) a Bruxelas, 17 têm como objectivo uma redução da carga fiscal suportada pela economia. Portugal está entre os sete países em que o cenário traçado pelo Governo aponta para um agravamento do peso dos impostos e das contribuições sociais no PIB.
No PEC português projecta-se uma passagem da carga fiscal de 36,2 por cento do PIB em 2007 para 36,4 por cento em 2008. A partir daqui e até ao final do período de projecção (2011) este valor, diz o Governo, deverá (?) manter-se estabilizado."
domingo, janeiro 20, 2008
Não há acasos e todas as coincidências são significativas
Qual será o significado desta cadeia de acontecimentos?
Terça-feira leio o artigo "Putting Leadership Back into Strategy" de Cynthia Montgomery, na revista Harvard Business Review, onde encontro esta passagem:
"Great firms ... evolve and change. So do great strategies. This is not to say that continuity has no value. It is not to say that great resources and great advantages aren’t built over the long term. It is, however, to acknowledge that the world, both inside and outside the firm, changes not only in big, discontinuous leaps but in frequent, smaller ones as well.
An ancient Greek legend provides a powerful metaphor for this process. According to the legend, the ship that the hero Theseus sailed back to Athens after slaying the Minotaur in Crete was rebuilt over time, plank by plank. As each plank decayed, it was replaced by another, until every plank in the ship had been changed. Was it then still the same ship? If not, at what point—with which plank—did the ship’s identity shift?"
Sexta-feira recebo um e-mail com a newsletter da empresa onde trabalha o duplamente brilhante e leio isto:
"Na AAAAAAAA nunca decidimos que temos que mudar, mudamos todos os dias, não porque alguém o definiu, mas porque todos sentimos que temos que procurar fazer amanhã melhor do que o que fizemos hoje."
Sábado de manhã, enquanto aguardava por alguém, no livro "The innovators solution: creating and sustaining successful growth" de "Clayton Christensen e Michael Raynor leio isto:
"Competitiveness is far more about doing what customers value than what you think you're good at. And staying competitive as the basis of competition shifts necessarily requires a willingness and ability to learn new things rather than clinging hopefully to the sources of past glory. The challenge for incumbent companies is to rebuild their ships while at sea, rather than dismantling themselves plank by plank while someone else builds a new, faster boat with what they cast overboard as detritus."
Terça-feira leio o artigo "Putting Leadership Back into Strategy" de Cynthia Montgomery, na revista Harvard Business Review, onde encontro esta passagem:
"Great firms ... evolve and change. So do great strategies. This is not to say that continuity has no value. It is not to say that great resources and great advantages aren’t built over the long term. It is, however, to acknowledge that the world, both inside and outside the firm, changes not only in big, discontinuous leaps but in frequent, smaller ones as well.
An ancient Greek legend provides a powerful metaphor for this process. According to the legend, the ship that the hero Theseus sailed back to Athens after slaying the Minotaur in Crete was rebuilt over time, plank by plank. As each plank decayed, it was replaced by another, until every plank in the ship had been changed. Was it then still the same ship? If not, at what point—with which plank—did the ship’s identity shift?"
Sexta-feira recebo um e-mail com a newsletter da empresa onde trabalha o duplamente brilhante e leio isto:
"Na AAAAAAAA nunca decidimos que temos que mudar, mudamos todos os dias, não porque alguém o definiu, mas porque todos sentimos que temos que procurar fazer amanhã melhor do que o que fizemos hoje."
Sábado de manhã, enquanto aguardava por alguém, no livro "The innovators solution: creating and sustaining successful growth" de "Clayton Christensen e Michael Raynor leio isto:
"Competitiveness is far more about doing what customers value than what you think you're good at. And staying competitive as the basis of competition shifts necessarily requires a willingness and ability to learn new things rather than clinging hopefully to the sources of past glory. The challenge for incumbent companies is to rebuild their ships while at sea, rather than dismantling themselves plank by plank while someone else builds a new, faster boat with what they cast overboard as detritus."
sábado, janeiro 19, 2008
Para lá dos ovos e das omoletas
Ao ler este artigo no Público de hoje, assinado por Bárbara Wong "Competir a nível internacional não faz sentido quando chove em laboratórios", deparei-me com esta frase proferida pelo reitor da Universidade Nova:
"O aumento das contribuições para a Caixa Geral de Aposentações (CGA) de 7,5 para 11 por cento vai ser muito pesada para as instituições.O que vai fazer para minimizar os efeitos disso? Pedi a todos os directores das unidades orgânicas para me dizerem o que é que não vão fazer para pagar os 11 por cento à CGA. Por exemplo, se não conseguem reequipar um laboratório ou não puderem apostar no programa Erasmus Mundus [para cativar alunos de fora da Europa]... E quero fazer chegar essa informação ao MCTES porque a tutela tem de perceber o que é que a universidade não consegue concretizar devido aos grandes constrangimentos que lhe são criados."
Primeiro o disclaimer. Sei que não se podem fazer omoletas sem ovos ponto!
Acredito, no entanto, que um dos papéis de qualquer gestor de topo decente de uma organização, é o de desafiar os seus quadros a produzirem mais com menos, é o de negociar aumentos de eficiência com os seus colaboradores. Não faz sentido, é inverter a ordem natural das coisas... é não querer perder o papel de "gajo porreiro", é não querer assumir as implicações de ocupar o cargo de gestor de topo!
Tive de procurar nos arquivos deste blogue e encontrei, um postal de Abril de 2006, sobre os directores manhosos (segue-se um extracto desse postal):
"Nestes tempos em que vivemos, tempos de vacas magras, a maior parte das empresas vê-se obrigada a cortar nos orçamentos anuais.
Normalmente, quando um director-geral, no último trimestre do ano, comunica aos seus directores o orçamento da direcção para o ano seguinte – com por exemplo: uma redução de 10% face ao ano anterior – costumo encontrar dois comportamentos típicos:
o director que baixando os olhos, afunda a cabeça entre as mãos, e murmura perdido “Menos 10%!!?? Como é que vou conseguir?” (Porque, apesar do orçamento baixar, a direcção-geral exige a melhoria do desempenho); e
o director “manhoso” que perante a comunicação, saca dos números do ano anterior e pede ao director-geral que lhe indique que serviços pretende que ele corte, porque o orçamento do ano anterior já foi apertado, e querer apertar ainda mais...
A mentalidade destes directores é comum à que se ouve: nos parlamentos nacionais (português e inglês por exemplo); ou nos sindicatos; ou nas ordens profissionais, quando se fala em controlar o orçamento da saúde: Nesta cultura, cortar no orçamento implica automaticamente cortar na qualidade do serviço prestado.
Aumentar a produtividade significa “produzir mais valor, com o mesmo, ou menos recursos”, para que isso aconteça é preciso um esforço mental dos gestores, não dos operários... só os gestores têm o poder e a autoridade para questionar e mudar as regras de funcionamento dos processos de uma empresa. Para isso: é preciso que os gestores saiam dos gabinetes e mergulhem na ”Gemba” (Masaaki Imai) - nos locais de trabalho; é preciso que os gestores utilizem ferramentas de gestão, algumas desarmantemente básicas, como nos ensinaram os japoneses na já longínqua década de 80 do século passado; é preciso dispor de informação sobre o desempenho (se uma unidade fabril perde demasiado tempo com avarias, convém, antes de agir, saber quais os principais motivos de avaria, por exemplo).
Como muitas vezes, falta o contacto com os locais de trabalho, falta a informação e falta o conhecimento das ferramentas... a tentação é apertar o fornecedor, escolher o fornecedor mais barato, por exemplo. Ou "mexer" na receita, ou ... "
Que um director manhoso tente descartar-se das suas responsabilidades e passá-las para a sua chefia, quase que posso dizer que é normal, que é natural. Agora que um director dos directores seja o primeiro dos manhosos... essa nunca tinha pensado. Numa empresa privada a administração punha-lhe uns patins, já a seguir.
"O aumento das contribuições para a Caixa Geral de Aposentações (CGA) de 7,5 para 11 por cento vai ser muito pesada para as instituições.O que vai fazer para minimizar os efeitos disso? Pedi a todos os directores das unidades orgânicas para me dizerem o que é que não vão fazer para pagar os 11 por cento à CGA. Por exemplo, se não conseguem reequipar um laboratório ou não puderem apostar no programa Erasmus Mundus [para cativar alunos de fora da Europa]... E quero fazer chegar essa informação ao MCTES porque a tutela tem de perceber o que é que a universidade não consegue concretizar devido aos grandes constrangimentos que lhe são criados."
Primeiro o disclaimer. Sei que não se podem fazer omoletas sem ovos ponto!
Acredito, no entanto, que um dos papéis de qualquer gestor de topo decente de uma organização, é o de desafiar os seus quadros a produzirem mais com menos, é o de negociar aumentos de eficiência com os seus colaboradores. Não faz sentido, é inverter a ordem natural das coisas... é não querer perder o papel de "gajo porreiro", é não querer assumir as implicações de ocupar o cargo de gestor de topo!
Tive de procurar nos arquivos deste blogue e encontrei, um postal de Abril de 2006, sobre os directores manhosos (segue-se um extracto desse postal):
"Nestes tempos em que vivemos, tempos de vacas magras, a maior parte das empresas vê-se obrigada a cortar nos orçamentos anuais.
Normalmente, quando um director-geral, no último trimestre do ano, comunica aos seus directores o orçamento da direcção para o ano seguinte – com por exemplo: uma redução de 10% face ao ano anterior – costumo encontrar dois comportamentos típicos:
o director que baixando os olhos, afunda a cabeça entre as mãos, e murmura perdido “Menos 10%!!?? Como é que vou conseguir?” (Porque, apesar do orçamento baixar, a direcção-geral exige a melhoria do desempenho); e
o director “manhoso” que perante a comunicação, saca dos números do ano anterior e pede ao director-geral que lhe indique que serviços pretende que ele corte, porque o orçamento do ano anterior já foi apertado, e querer apertar ainda mais...
A mentalidade destes directores é comum à que se ouve: nos parlamentos nacionais (português e inglês por exemplo); ou nos sindicatos; ou nas ordens profissionais, quando se fala em controlar o orçamento da saúde: Nesta cultura, cortar no orçamento implica automaticamente cortar na qualidade do serviço prestado.
Aumentar a produtividade significa “produzir mais valor, com o mesmo, ou menos recursos”, para que isso aconteça é preciso um esforço mental dos gestores, não dos operários... só os gestores têm o poder e a autoridade para questionar e mudar as regras de funcionamento dos processos de uma empresa. Para isso: é preciso que os gestores saiam dos gabinetes e mergulhem na ”Gemba” (Masaaki Imai) - nos locais de trabalho; é preciso que os gestores utilizem ferramentas de gestão, algumas desarmantemente básicas, como nos ensinaram os japoneses na já longínqua década de 80 do século passado; é preciso dispor de informação sobre o desempenho (se uma unidade fabril perde demasiado tempo com avarias, convém, antes de agir, saber quais os principais motivos de avaria, por exemplo).
Como muitas vezes, falta o contacto com os locais de trabalho, falta a informação e falta o conhecimento das ferramentas... a tentação é apertar o fornecedor, escolher o fornecedor mais barato, por exemplo. Ou "mexer" na receita, ou ... "
Que um director manhoso tente descartar-se das suas responsabilidades e passá-las para a sua chefia, quase que posso dizer que é normal, que é natural. Agora que um director dos directores seja o primeiro dos manhosos... essa nunca tinha pensado. Numa empresa privada a administração punha-lhe uns patins, já a seguir.
Em vez de olhar para o papá estado, procurava alternativas:
No-Nonsense Guide to Measuring Productivity
O Jornal de Negócios de ontem, trazia um artigo intitulado "Fraca Diferenciação Salarial Mina Produtividade na Zone Euro".
O lead do artigo diz logo ao que vem "A fraca diferenciação dos salários reais das classes profissionais com menores qualificações é uma das principais explicações para a queda, na última década, do crescimento da produtividade na Zona Euro por cada hora de trabalho produzida segundo o artigo "Globalização, comércio e macroeconomia na Zona Euro".
Qual a solução proposta pelos autores?
"...the euro area would benefit from more flexible real wages, as the apparent lack of real wage flexibility of less-skilled workers may have contributed to undermining growth in hours worked for this group."
E a sempre presente oração do costume: "At the same time, the latter development could imply a more general need to upgrade skills in the euro area."
Quanto à primeira solução, nada mais eloquente do que as palavras de Bruce Chew na revista Harvard Business Review de Janeiro-Fevereiro de 1988, no artigo "No-Nonsense Guide to Measuring Productivity"
Mania de se concentrarem nos custos e se esquecerem do valor.
Quanto à segunda solução, penso que a reportagem da TSF de ontem "Vidas por um Canudo" diz tudo. De nada vale ter gente qualificada, se essa mesma gente não tem oportunidade de aplicar o que aprendeu. E isso só acontece quando se permitir uma maior eficiência na alocação de recursos, deixando de proteger de forma descarada os incumbentes do costume.
O lead do artigo diz logo ao que vem "A fraca diferenciação dos salários reais das classes profissionais com menores qualificações é uma das principais explicações para a queda, na última década, do crescimento da produtividade na Zona Euro por cada hora de trabalho produzida segundo o artigo "Globalização, comércio e macroeconomia na Zona Euro".
Qual a solução proposta pelos autores?
"...the euro area would benefit from more flexible real wages, as the apparent lack of real wage flexibility of less-skilled workers may have contributed to undermining growth in hours worked for this group."
E a sempre presente oração do costume: "At the same time, the latter development could imply a more general need to upgrade skills in the euro area."
Quanto à primeira solução, nada mais eloquente do que as palavras de Bruce Chew na revista Harvard Business Review de Janeiro-Fevereiro de 1988, no artigo "No-Nonsense Guide to Measuring Productivity"
Mania de se concentrarem nos custos e se esquecerem do valor.
Quanto à segunda solução, penso que a reportagem da TSF de ontem "Vidas por um Canudo" diz tudo. De nada vale ter gente qualificada, se essa mesma gente não tem oportunidade de aplicar o que aprendeu. E isso só acontece quando se permitir uma maior eficiência na alocação de recursos, deixando de proteger de forma descarada os incumbentes do costume.
sexta-feira, janeiro 18, 2008
Acerca da produtividade (mais uma vez)
Cada vez mais, acho muito interessantes, muito adequados, muito apropriados, e no tempo certo, uma série de artigos escritos há cerca de 20 anos nos Estados Unidos, sobre a perda de competitividade e o descalabro da indústria americana face aos concorrentes japoneses.
Se em vez de "americana" escrevermos "portuguesa" e, se em vez de "japoneses", escrevermos "chineses" ou "eslovacos", bate quase tudo certo.
Um autor que muito aprecio, e sobre o qual já escrevi neste blogue, é Wickham Skinner.
Do artigo publicado pela Harvard Business Review, em Janeiro-Fevereiro de 1988, com o título "What matters to manufacturing” sublinho:
“They are entirely right about the need for manufacturers to develop more flexibility and speed in moving from old products and long runs to new products and short runs.”
…
“The name of the new manufacturing games is time. This means speed and flexibility – again, rapid changes in process and focus, shorter product development cycles, more rapid problem solving.”
“They are entirely right about the need for manufacturers to develop more flexibility and speed in moving from old products and long runs to new products and short runs.”
…
“The name of the new manufacturing games is time. This means speed and flexibility – again, rapid changes in process and focus, shorter product development cycles, more rapid problem solving.”
E do artigo, também publicado pela Harvard Business Review em Julho-agosto de 1986, com o título "The Productivity Paradox" já escrevi aqui (tão actual por cá, que até mete impressão)
Eu tento... eu tento
Como é que se pode ser optimista quando se encontra, no Jornal de Negócios, uma notícia deste calibre "Portugal e Espanha vão construir carro amigo do ambiente".
"Portugal e Espanha vão dar as mãos para fazerem do eixo Norte de Portugal/Galiza uma região especializada na produção de veículos de pequenas séries, associados a nichos de ambiente urbano.
O primeiro passo para a concretização deste desígnio ibérico vai ser dado esta tarde, em Braga, durante a Cimeira Luso-espanhola, com o estabelecimento de um acordo de colaboração entre os dois países, soube o Jornal de Negócios."
Nos tempos que correm, tempos de excesso de oferta, tempos em que o mais fácil é produzir, uns iluminados governamentais, acham que podem gastar uns milhões dos contribuintes a tentar brincar aos fabricantes de automóveis... gostava de saber o que é que eles sabem a mais que a Renault, a Opel, a Citroen, a VW, a Seat, a VW, a Toyota, a Hiundai, a... não sabem!
"Portugal e Espanha vão dar as mãos para fazerem do eixo Norte de Portugal/Galiza uma região especializada na produção de veículos de pequenas séries, associados a nichos de ambiente urbano.
O primeiro passo para a concretização deste desígnio ibérico vai ser dado esta tarde, em Braga, durante a Cimeira Luso-espanhola, com o estabelecimento de um acordo de colaboração entre os dois países, soube o Jornal de Negócios."
Nos tempos que correm, tempos de excesso de oferta, tempos em que o mais fácil é produzir, uns iluminados governamentais, acham que podem gastar uns milhões dos contribuintes a tentar brincar aos fabricantes de automóveis... gostava de saber o que é que eles sabem a mais que a Renault, a Opel, a Citroen, a VW, a Seat, a VW, a Toyota, a Hiundai, a... não sabem!
Informação vs Propaganda
Trecho retirado do artigo "O BOM USO DA MARGEM GANHA" assinado por António Perez Metelo, no DN de hoje.
"Quem se encontra crivado de dívidas não tem liberdade para empreender coisas novas, toda a gente sabe que é assim. Para voltar a poder ter liberdade de escolha, primeiro, é preciso cortar tudo o que está a mais na despesa para, em segundo lugar, poder diminuir o peso da dívida acumulada. Se houver forma de aumentar os rendimentos, ainda melhor. É assim nos orçamentos familiares, o mesmo acontece com as contas das Administrações Públicas. Passar o défice público, em dois anos, de 6,1% para 2,7% do PIB (como julgo que terá acontecido em 2007) só foi possível porque o Executivo produziu mudanças com evidentes sacrifícios para várias classes profissionais e sociais."
Perez Metelo não deve estar a falar do nosso país!
No nosso país, fez-se exactamente aquilo que as famílias quase nunca conseguem fazer, apesar de crivadas de dívidas, as administrações públicas continuaram a aumentar o peso da dívida acumulada.
Como impostaram mais e mais os desgraçados dos saxões, gritam ufanas "O défice público baixou, quando se compara com o PIB"
Basta o PIB tremer um bocado... e vamos estar na primeira fila, para assistir às explicações do senhor Perez Metelo.
"Quem se encontra crivado de dívidas não tem liberdade para empreender coisas novas, toda a gente sabe que é assim. Para voltar a poder ter liberdade de escolha, primeiro, é preciso cortar tudo o que está a mais na despesa para, em segundo lugar, poder diminuir o peso da dívida acumulada. Se houver forma de aumentar os rendimentos, ainda melhor. É assim nos orçamentos familiares, o mesmo acontece com as contas das Administrações Públicas. Passar o défice público, em dois anos, de 6,1% para 2,7% do PIB (como julgo que terá acontecido em 2007) só foi possível porque o Executivo produziu mudanças com evidentes sacrifícios para várias classes profissionais e sociais."
Perez Metelo não deve estar a falar do nosso país!
No nosso país, fez-se exactamente aquilo que as famílias quase nunca conseguem fazer, apesar de crivadas de dívidas, as administrações públicas continuaram a aumentar o peso da dívida acumulada.
Como impostaram mais e mais os desgraçados dos saxões, gritam ufanas "O défice público baixou, quando se compara com o PIB"
Basta o PIB tremer um bocado... e vamos estar na primeira fila, para assistir às explicações do senhor Perez Metelo.
quinta-feira, janeiro 17, 2008
Focalização
Neste postal referimos as palavras do CEO da Electrolux:
“At first, I thought we needed to decide whether to compete with commodity-like offerings or to deliver higher-value products. But after some deep soul-searching, we decide we could still make money in both ends if we separated our business models for the two ends of the market. Dividing the sales force is one example of what I mean when I talk about different business models.” … “The same sales force usually can’t handle both of those roles.”
Clayton Christensen e Michael Raynor no livro "The innovators solution: creating and sustaining successful growth" escrevem:
“A company’s own salesforce will react the same way, especially if they work on commission. Every day salespeople need to decide which customers to call on, and which they will not call on. When they are with customers, they must decide which products they will promote and sell, and which they will not mention. The fact that they are your own employees doesn’t matter much: Salespeople can only prioritize those things that it makes sense for them to prioritize, given the way they make money.”
Purpose, clear purpose!
Depois surpreendemo-nos com o quê?
“At first, I thought we needed to decide whether to compete with commodity-like offerings or to deliver higher-value products. But after some deep soul-searching, we decide we could still make money in both ends if we separated our business models for the two ends of the market. Dividing the sales force is one example of what I mean when I talk about different business models.” … “The same sales force usually can’t handle both of those roles.”
Clayton Christensen e Michael Raynor no livro "The innovators solution: creating and sustaining successful growth" escrevem:
“A company’s own salesforce will react the same way, especially if they work on commission. Every day salespeople need to decide which customers to call on, and which they will not call on. When they are with customers, they must decide which products they will promote and sell, and which they will not mention. The fact that they are your own employees doesn’t matter much: Salespeople can only prioritize those things that it makes sense for them to prioritize, given the way they make money.”
Purpose, clear purpose!
Depois surpreendemo-nos com o quê?
"A sobrevivência não é mandatória"
Ontem tive a oportunidade, e o gosto, de fazer uma apresentação sobre a implementação de um sistema de gestão com o auxílio do Balanced Scorecard.
No final, na fase das perguntas e respostas, alguém questionou algo do género "No dia-a-dia temos tanta coisa para fazer, como é que se arranja tempo, para além do quotidiano, para pensar e implementar a mudança?"
Hoje, agora, ao pensar na questão, veio-me logo à cabeça a afirmação de Deming: "A sobrevivência não é mandatória!"
Cynthia Montgomery, na revista Harvard Business Review deste mês, no artigo "Putting Leadership Back Into Strategy" lembra-nos:
"What we have lost sight of is that strategy is not just a plan, not just an idea; it is a way of life for a company. Strategy doesn’t just position a firm in its external landscape; it defines what a firm will be. Watching over strategy day in and day out is not only a CEO’s greatest opportunity to outwit the competition; it is also his or her greatest opportunity to shape the firm itself."
Se o quotidiano exercer uma pressão tão grande, que nos impede de ter a experiência de sair fora do corpo, e apreciar a realidade que nos rodeia, corremos o risco de andar à deriva, de sermos comandados pelos acontecimentos. Quando trabalhamos a duas dimensões, sem a componente estratégica a orientar a nossa actividade, corremos o risco de perder o sentido de orientação, de perder o "Norte":
“A business has to have a clear purpose. If the purpose is not crystal clear, people in the business will not understand what kind of knowledge is critical and what they have to learn in order to improve performance.…What do we mean by purpose? Our purpose is who we are and what makes us distinctive. It’s what we as a company exist to achieve, and what we’re willing and not willing to do to achieve it.”
E não nos iludamos: "The job of the strategist never ends. No matter how compelling a strategy is, or how clearly defined, it is unlikely to be a sufficient guide for a firm that aspires to a long and prosperous life."
"Competitive advantage is essential to strategy. But it is only part of a bigger story, one frame in a motion picture. The very notion that there is a strategic holy grail—a strategy brilliantly conceived, carefully implemented, and valiantly defended through time—is dangerous. "... "Great firms—Toyota, Nike, and General Electric, to name a few— evolve and change. So do great strategies. This is not to say that continuity has no value. It is not to say that great resources and great advantages aren’t built over the long term. It is, however, to acknowledge that the world, both inside and outside the firm, changes not only in big, discontinuous leaps but in frequent, smaller ones as well"
No final, na fase das perguntas e respostas, alguém questionou algo do género "No dia-a-dia temos tanta coisa para fazer, como é que se arranja tempo, para além do quotidiano, para pensar e implementar a mudança?"
Hoje, agora, ao pensar na questão, veio-me logo à cabeça a afirmação de Deming: "A sobrevivência não é mandatória!"
Cynthia Montgomery, na revista Harvard Business Review deste mês, no artigo "Putting Leadership Back Into Strategy" lembra-nos:
"What we have lost sight of is that strategy is not just a plan, not just an idea; it is a way of life for a company. Strategy doesn’t just position a firm in its external landscape; it defines what a firm will be. Watching over strategy day in and day out is not only a CEO’s greatest opportunity to outwit the competition; it is also his or her greatest opportunity to shape the firm itself."
Se o quotidiano exercer uma pressão tão grande, que nos impede de ter a experiência de sair fora do corpo, e apreciar a realidade que nos rodeia, corremos o risco de andar à deriva, de sermos comandados pelos acontecimentos. Quando trabalhamos a duas dimensões, sem a componente estratégica a orientar a nossa actividade, corremos o risco de perder o sentido de orientação, de perder o "Norte":
“A business has to have a clear purpose. If the purpose is not crystal clear, people in the business will not understand what kind of knowledge is critical and what they have to learn in order to improve performance.…What do we mean by purpose? Our purpose is who we are and what makes us distinctive. It’s what we as a company exist to achieve, and what we’re willing and not willing to do to achieve it.”
E não nos iludamos: "The job of the strategist never ends. No matter how compelling a strategy is, or how clearly defined, it is unlikely to be a sufficient guide for a firm that aspires to a long and prosperous life."
"Competitive advantage is essential to strategy. But it is only part of a bigger story, one frame in a motion picture. The very notion that there is a strategic holy grail—a strategy brilliantly conceived, carefully implemented, and valiantly defended through time—is dangerous. "... "Great firms—Toyota, Nike, and General Electric, to name a few— evolve and change. So do great strategies. This is not to say that continuity has no value. It is not to say that great resources and great advantages aren’t built over the long term. It is, however, to acknowledge that the world, both inside and outside the firm, changes not only in big, discontinuous leaps but in frequent, smaller ones as well"
quarta-feira, janeiro 16, 2008
Moving up, moving up...
Ao ouvir, neste preciso momento na TSF, as palavras de Laura Rodrigues, presidente de uma associação de comerciantes do Porto... só me resta aconselhá-la a ler as palavras de Clayton Christensen e Michael Raynor no livro "The innovators solution: creating and sustaining successful growth":
"Retailers and distributors face competitive economics similar to those of the minimills. They need to keep moving up. If they don't, and just sell the same mix of merchandise against competitors whose costs and business models are similar, margins will erode to the minimum sustainable levels. This need to move up-market is a powerful, persistent disruptive energy in the channel. Harnessing it is crucial to success. "
Leio muito, tenho oportunidade de ler muitos livros ao longo de cada ano e, IMHO, este livro... já há muito tempo que não lia um livro técnico que se devorasse tão bem!
"Retailers and distributors face competitive economics similar to those of the minimills. They need to keep moving up. If they don't, and just sell the same mix of merchandise against competitors whose costs and business models are similar, margins will erode to the minimum sustainable levels. This need to move up-market is a powerful, persistent disruptive energy in the channel. Harnessing it is crucial to success. "
Leio muito, tenho oportunidade de ler muitos livros ao longo de cada ano e, IMHO, este livro... já há muito tempo que não lia um livro técnico que se devorasse tão bem!
O poder do chocolate
A panóplia de aplicações que esta investigação abre...
"Aroma Of Chocolate Chip Cookies Prompts Splurging On Expensive Sweaters" no endereço
"Exposure to something that whets the appetite, such as a picture of a mouthwatering dessert, can make a person more impulsive with unrelated purchases, finds a study from the February 2008 issue of the Journal of Consumer Research. For example, the researchers reveal in one experiment that the aroma of chocolate chip cookies can prompt women on a tight budget to splurge on a new item of clothing.
"We found that an appetitive stimulus not only affects behavior in a specific behavior domain, but also induces a shared state that propels a consumer to choose smaller--sooner options in unrelated domains," explains researcher Xiuping Li (National University of Singapore). "Similarly, the presence of an attractive woman in the trading room might propel an investor to choose the investment option providing smaller but sooner rewards."
"Aroma Of Chocolate Chip Cookies Prompts Splurging On Expensive Sweaters" no endereço
"Exposure to something that whets the appetite, such as a picture of a mouthwatering dessert, can make a person more impulsive with unrelated purchases, finds a study from the February 2008 issue of the Journal of Consumer Research. For example, the researchers reveal in one experiment that the aroma of chocolate chip cookies can prompt women on a tight budget to splurge on a new item of clothing.
"We found that an appetitive stimulus not only affects behavior in a specific behavior domain, but also induces a shared state that propels a consumer to choose smaller--sooner options in unrelated domains," explains researcher Xiuping Li (National University of Singapore). "Similarly, the presence of an attractive woman in the trading room might propel an investor to choose the investment option providing smaller but sooner rewards."
Factos vs retórica (parte III)
terça-feira, janeiro 15, 2008
Medo
Esta capa do caderno "Confidencial" do semanário Sol, do passado sábado, mete-me medo... muito medo.
Também no DN de hoje: "'Boom' de obras públicas tira construção da crise".
O que nos vale é ter cada vez mais licenciados a operar gruas e a aplicar cimento. É que assim, a produtividade nacional cresce, e o país fica mais competitivo!
Sem comentários
"Fast and focused - Rewriting the rules for a successful turnaround" de Lars Börjesson, Per Hellberg, Joachim Warnberg e Magnus B. Andersson.
Aqui
Aqui
Organizational Design
Não gosto de conversa mole, prefiro uma linguagem mais directa, mais solta, mais colorida, daí que este trecho saltasse logo, e chamasse a minha atenção:
"Organization design is often inherited from tradition and history or is the result of improvisation by imperial newcomers eager to inflict their footprint on the organization they have just recently joined. In both cases, there is often not a good fit between the design, the mission and the context. But because the myth that strategy should determine structure remains in good currency, back-of-envelope strategies are often hastily drafted, and the ensuing job of carpentering the appropriate organization (regarded as part of routine management) is delegated to junior executives as part of the implementation of the willed strategy. It is hardly surprising that what ensues is not of great significance.
It is only when catastrophes hit the organization that redesign takes a front seat. But in such critical times, again, panic strikes, improvisation prevails, and what is presented as organization design is nothing more than trite tinkering with the organization chart on the basis of something too often napkinly sketched in a most amateurish way."
Trecho retirado de "Organization Design as Governance's Achilles' Heel" escrito por Gilles Paquet e incluido no Vol. 1/ 2007, Fascículo 3 / Outubro-Dezembro da revista on-line Governância.
segunda-feira, janeiro 14, 2008
BSC e QFD
O leitor deste blog que assina "aranha", enviou-me este artigo "Building balanced scorecard with SWOT analysis, and implementing "Sun Tzu's The Art of Business Management Strategies" on QFD methodology"", da autoria de S.F. Lee, e Andrew Sai On Ko, publicado na revista "Managerial Auditing Journal" (2000. Vol. 15, Iss. 1/2; pg. 68)
Concordo com, e sublinho, o que os autores escrevem sobre o Balanced Scorecard:
"... the BSC remains a means of effectively measuring strategy rather than a means of deciding strategy", e ainda "The BSC does a great job in strengthening the link between customer improvement initiatives and the organization's strategy. However, the BSC does not indicate how new customers and markets can be identified." Por fim "... by linking the BSC to the quality function deployment (QFD), the entire "hows" can be identified."
Em Julho passado, esta ideia de conjugar o BSC e o QFD já me tinha ocorrido aqui.
Gostei, também, deste sublinhar da necessidade de nos concentrarmos nos resultados:
"Policy management, therefore, is a strategy to ensure results by focusing on the means as opposed to measuring performance after the fact.
Policy management will take the form of a business plan to overlay existing systems and transform management focus from results to the means of achieving the results. Policy management is structured as a method to achieve company business or policy objectives. The means to achieve becomes the primary focus and results measure only how well policy management was carried out."
Agora, se tiver a oportunidade de dar uma vista de olhos a uma das referências que os autores nomeiam: "The TOWS Matrix - A Tool for Situational Analysis" de Heinz Weihrich, compreenderá, certamente, porque é que eles pensaram nesta opção do QFD.
O artigo de Weihrich é demasiado asséptico, basta aplicar a ferramenta et voilá... e os clientes?
É quase como um clube de futebol ser dirigido por um banco, pode não perder muito dinheiro, mas ganhar jogos, que é o essencial... já é muito duvidoso. E devem ter-se lembrado de Sun Tzu, não só por ser compatriota, mas por causa da falta de algo, que a simples ferramenta (muito útil, apesar de tudo) não dá.
Concordo com, e sublinho, o que os autores escrevem sobre o Balanced Scorecard:
"... the BSC remains a means of effectively measuring strategy rather than a means of deciding strategy", e ainda "The BSC does a great job in strengthening the link between customer improvement initiatives and the organization's strategy. However, the BSC does not indicate how new customers and markets can be identified." Por fim "... by linking the BSC to the quality function deployment (QFD), the entire "hows" can be identified."
Em Julho passado, esta ideia de conjugar o BSC e o QFD já me tinha ocorrido aqui.
Gostei, também, deste sublinhar da necessidade de nos concentrarmos nos resultados:
"Policy management, therefore, is a strategy to ensure results by focusing on the means as opposed to measuring performance after the fact.
Policy management will take the form of a business plan to overlay existing systems and transform management focus from results to the means of achieving the results. Policy management is structured as a method to achieve company business or policy objectives. The means to achieve becomes the primary focus and results measure only how well policy management was carried out."
Agora, se tiver a oportunidade de dar uma vista de olhos a uma das referências que os autores nomeiam: "The TOWS Matrix - A Tool for Situational Analysis" de Heinz Weihrich, compreenderá, certamente, porque é que eles pensaram nesta opção do QFD.
O artigo de Weihrich é demasiado asséptico, basta aplicar a ferramenta et voilá... e os clientes?
É quase como um clube de futebol ser dirigido por um banco, pode não perder muito dinheiro, mas ganhar jogos, que é o essencial... já é muito duvidoso. E devem ter-se lembrado de Sun Tzu, não só por ser compatriota, mas por causa da falta de algo, que a simples ferramenta (muito útil, apesar de tudo) não dá.
Uma coisa é o aumento incremental da produtividade, outra é o nível da produtividade
Gostava que me explicassem, que me fizessem um desenho, como se eu fosse muito burro, como é que "Significativo é também a capacidade que a indústria tem tido de se dotar de profissionais mais qualificados como forma de melhor responder aos novos desafios. Nos últimos anos, os industriais têm procurado contratar trabalhadores com uma maior formação, sendo significativo o maior peso de trabalhadores com o segundo e o terceiro ciclo do ensino básico." tem ajudado a "dar a volta".
Sim, gostava que me explicassem como é que trabalhadores com maior formação, contribuiram para esta mudança.
O truque, a razão está aqui "Importa destacar que o preço médio do calçado que exportamos é de 18 euros e do calçado que vem da China é de três euros", ".
Isto não se consegue à custa de melhorias incrementais da produtividades, consegue-se com novos níveis de produtividade!
Qual a evolução do preço médio do calçado que exportamos, ao longo dos anos?
Ter colaboradores com maior escolaridade pode ser um "plus", mas se uma empresa não apostar " "A área comercial e de marketing é uma das grandes prioridades para a indústria. De um modo geral, consideramos que poderemos, ainda, acrescentar maior valor à nossa produção, aproximando-nos crescentemente do consumidor final", "
Trechos retirados do artigo "Indústria do calçado tem pés para andar" assinado por Ilídia Pinto no DN de hoje.
Sim, gostava que me explicassem como é que trabalhadores com maior formação, contribuiram para esta mudança.
O truque, a razão está aqui "Importa destacar que o preço médio do calçado que exportamos é de 18 euros e do calçado que vem da China é de três euros", ".
Isto não se consegue à custa de melhorias incrementais da produtividades, consegue-se com novos níveis de produtividade!
Qual a evolução do preço médio do calçado que exportamos, ao longo dos anos?
Ter colaboradores com maior escolaridade pode ser um "plus", mas se uma empresa não apostar " "A área comercial e de marketing é uma das grandes prioridades para a indústria. De um modo geral, consideramos que poderemos, ainda, acrescentar maior valor à nossa produção, aproximando-nos crescentemente do consumidor final", "
Trechos retirados do artigo "Indústria do calçado tem pés para andar" assinado por Ilídia Pinto no DN de hoje.
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