Mitos, mitos e frases feitas. Alguém já fez um roteiro para uma empresa em particular?

Bastava tentar fazer um roteiro concreto, para uma empresa em particular, para perceber que os saltos de produtividade necessários, não são conseguidos à custa da formação dos operários. Nunca serão suficientes!
Só à custa do aumento do valor acrescentado dos produtos, através da subida na escala de valor.

No Diário Económico de quinta feira passada, pudemos ler no Editorial assinado por Bruno Proença:
"Como é que a economia portuguesa chegou a esta situação? Todos sabem. Os diagnósticos estão feitos. Resultou de um conjunto de erros de política económica por parte dos vários Governos e da enorme incapacidade dos empresários, trabalhadores e sindicatos. O grande problema esteve sempre na produtividade. Ou na falta dela. Resultado: custos de produção elevados hipotecaram a competitividade externa da economia. "

"Portanto, o importante é olhar o futuro e pensar na forma de resolver o problema. E não há milagres. è preciso trabalhar mais e melhor. Só assim se resolve o problema da produtividade."

Ainda no Diário Económico de quinta, foi possível ler no artigo "Constâncio mais preocupado com o desemprego", assinado por Luís Reis Ribeiro e, com o subtítulo "Há demasiados trabalhadores pouco qualificados, uma "forte debilidade" que atrapalha o crescimento":

"No entender da instituição governada por Vítor Constâncio, a economia poderia crescer mais se não tivesse demasiadas pessoas com “fortes debilidades estruturais” ao nível da formação, sobretudo num contexto de mudança da economia que privilegia sobretudo quem tem maiores qualificações."

"António Gaspar, professor do ISEG, observa que o desemprego vai continuar alto pois “há muitas pessoas pouco qualificadas, na casa dos 40 ou mais anos, que muito dificilmente vão conseguir regressar ao mercado de trabalho”. E aponta o exemplo das trabalhadoras das fábricas de têxteis e vestuário que ficaram sem trabalho ao longo dos últimos anos"

IMHO, a trabalhadora da indústria têxtil e do vestuário que trabalha numa unidade fabril, independentemente das suas qualificações académicas, tanto produz camisolas interiores brancas, como fatos inteligentes anti-fogo para bombeiros. O cortar, coser e confeccionar camisolas interiores brancas é basicamente o mesmo que cortar, coser e confeccionar um fato anti-fogo para bombeiros.

Se a qualificação dos operários fosse assim tão importante para a produtividade, como justificar que emigrantes portugueses nos anos 60 tenham atingido os mesmos níveis de produtividade que os operários alemães e franceses com quem trabalhavam lado a lado, nesses países?

Ainda há dias encontramos esta citação:

"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."
Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação.

Até parece que quem faz estas afirmações nunca visitou o chão de uma fábrica, com olhos diferentes de quem olha para uma montra. Um operário, qualquer operário, mais tarde, ou mais cedo acaba a fazer tarefas repetitivas. Desde que haja formação interna tudo se faz!

Queremos passar de onde estamos hoje, para onde queremos estar no futuro, muita gente, fala desta transição a um nível tão abstracto, que parece que nunca tiveram de fazer um mapa de como fazer a viagem a sério, basta-lhes falar. Nunca concretizam com pessoas, com empresas concretas.

Assim, vive-se muito de mitos:
Ah! Não conseguimos chegar ao futuro desejado, por causa da falta de formação académica dos nossos trabalhadores.

Curiosamente, no semanário Vida Económica de sexta (16 de Novembro), no artigo de opinião de António Vilar, intitulado “Formar e Educar, para quê?”, li:

“Num pequeno grande recente livro, “L’Avenir du Travail”, Fayard, 2007, escrito sob a direcção de Jacques Attali, estas e outras questões são enunciadas com rigor e inteligência e não as podemos ignorar. Segundo dados nesse livro incluídos, na Europa, nos próximos dez anos, cerca de 40% dos empregos que serão criados não requererão estudos particulares; 25%, ao contrário, vão exigir um nível superior à licenciatura; 35%, por fim, bastar-se-ão com um nível de estudos intermediário.”

Se se colocar uma licenciada, numa linha de confecção, a substituir uma costureira com a antiga quarta classe, em que é que isso melhora a produtividade? A universitária vai trabalhar mais depressa?

A figura que segue apresenta a equação que permite calcular a produtividade, e mostra como é que o seu aumento pode ser conseguido:
Muitas empresas, muita gente, só consegue(m) olhar para o denominador, para aumentar a produtividade:
Como a figura seguinte ilustra:

Quem aposta na redução de custos, para aumentar a produtividade, tem um ganho marginal… e não consegue competir com os asiáticos, ou os europeus de Leste.
Quem aposta na redução de custos mergulha no mercado das grandes quantidades, na standardização, Como não consegue ser competitivo, a sua posição não é sustentável, e começa a recorrer a expedientes, atrás de expedientes, na tentativa de adiar o inevitável. Daí que no Jornal de Notícias de sexta-feira (16 de Novembro), encontre este artigo: "Risco de falências em 2008 é "grande":

"Numa tentativa de travar o desaparecimento da indústria têxtil e vestuário em Portugal, mais de uma centena de empresários reuniram-se para exigir ao Governo medidas para assegurar a manutenção do sector."

No jornal económico OJE (de 16 de Novembro), li o seguinte artigo intitulado “Ridículos”:

“A ANIVEC/APIV promoveu “uma reunião de emergência” para exigir medidas excepcionais que travem as falências no sector têxtil e vestuário.
Os empresários querem perdões dos juros e das coimas das dívidas ao Fisco e à Segurança Social.
Reclamam a suspensão dos processos aos administradores acusados criminalmente por não terem entregue ao Estado os impostos e as contribuições devidas.”

O apoio a cada uma destas empresas, será mais um obstáculo ao desvio dos recursos aplicados em empresas que geram menos riqueza, para outras capazes de gerar mais riqueza.

Esta gente ainda está presa a um modelo de negócio obsoleto e parece que não sabe sair dele.

Só há uma solução, subir na escala de valor. Aumentar a produtividade à custa de produzir artigos de maior valor acrescentado:

Apostar na formação, não devia ser um objectivo em si mesmo. Vamos formar as pessoas, para continuarem a fabricar os mesmos produtos, e para ganharem cada vez menos.
A formação só devia ter lugar como um instrumento para chegar a algum lado.

A cauda longa e o planeta Mongo

Quando tinha 12, 13, 14 anos delirava com as histórias de banda desenhada de revistas como o "Mundo de Aventuras" ou o "Falcão", um dos heróis dessas histórias era Flash Gordon.

Recordo muito bem uma história que me deixou um gosto, um sabor de incredulidade na altura. Ás tantas, no meio do enredo aparecia uma prancha com um mapa detalhado do planeta Mongo, que incluía não só a geografia dos continentes, ilhas, rios, mares e oceanos, como também os diferentes povos que habitavam o planeta.

O que me deixou incrédulo foi a perspectiva de existirem, num memo planeta, na mesma época, povos com culturas e sobretudo, com níveis tecnológicos tão distintos, não por dificuldade ou pobreza, mas por opção. Aos meus olhos de juvenil imberbe, tal era impossível, todos caminhávamos para a uniformização ocidental, e quem ainda lá não estava era por dificuldade, não por opção.

Anos depois, esta imagem do planeta Mongo veio-me à mente quando vi as imagens de uma conferência de imprensa improvisada, na selva filipina, por um grupo de guerrilheiros de uma facção separatista islâmica(?). Tinham catanas e velhas espingardas... para combater o exército filipino!!!

Ontem, voltei a recordar esta imagem do planeta Mongo, ao assistir à apresentação de Chris Anderson, o homem da cauda longa.

A internet vai ajudar, já está a promover, o estilhaçar de uma sociedade em que todos vestem as mesmas roupas, lêem os mesmos jornais, vêem os mesmos noticiários, acompanham as mesmas séries, comem as mesmas comidas... Mongo is coming to your door, não por necessidade, não por incapacidade, mas por opção, aliás, por milhares de opções.

Se Chris Anderson tiver razão, e espero bem que sim, trata-se de uma esperança, para as sociedades dos países pequenos. Quanto mais aumentar o poder da cauda longa, mais oportunidades de negócio existirão, para as pequenas empresas, rápidas e flexíveis que apostarem na diferenciação, na diversidade, na variedade. A cabeça pode ficar para os asiáticos, mas a nata das margens, essa ficará para quem, como dizia Jesus Cristo, tiver olhos para ver, e ouvidos para ouvir, a corrente, a tendência de fundo.

Prego atrás de prego...

... aqui vamos nós a caminho do último lugar!


Capa do Diário Económico de hoje...

"Há três vezes mais empresas dispostas a sair de PortugalEstudo da Ernst & Young revela que 20% dos empresários têm a intenção de deslocalizar a produção. Dados de Bruxelas mostram que Portugal já é mais pobre do que a Estónia."

Mas chegamos aos 3%!!!!!!!!!!!!!!!!

O cavalo do inglês também estava a aprender a viver sem comer e... foi-se.

Tem algo de mistério...

Seth Godin apresenta um ponto interessante, para quem lida directamente com os consumidores.

Imaginem chegar a uma banca de venda de peixe e, ao lado das raias expostas, está uma história, quem as apanhou, onde as apanhou, de que se alimentam, que artes de pesca foram utilizadas. Ou saber de que concelho são as amêndoas expostas, quem as apanhou, ...

Criar uma relação, uma atracção com o consumidor aqui

Um pouco de poesia com mensagem

Não tem nenhuma relação com, mas a discussão sobre a decisão do novo aeroporto da região de Lisboa, tem algo de julgamento estratégico, para lá de uma simples análise técnica:

“Most strategic decisions require judgment as well as analysis. Judgment involves recognizing that analysis is always potentially prone to error and that, therefore, you can improve the odds of making the right call by evaluating whether the recommendations that emerge from the analysis are reasonable.
While there are many ways of triangulating on the analysis, three kinds of judgments are considered crucial to strategy decision making:
Distinctive competence or capability: The ratio of good opportunities to bad ones is likely to be higher inside your company’s zone of distinctive competence than outside it.
Resource balance: In making major strategic decisions, you should pay some attention to maintaining a rough balance between the supply of and the demand for key resources, including capital.
Structural context: It is also important to consider how the strategic options being considered were surfaced and evaluated – often achieved, in part, by paying attention to who is championing them.”



Trecho extraído de "Redefining Global Strategy - Crossing Borders in a World Where Differences Still Matter" de Pankaj Ghemawat

Tantos gatos escondidos com o rabo de fora...

"O novo método imposto este ano pelo Ministério da Saúde para os hospitais comprarem medicamentos inovadores tem atrasado "em cerca de um ano" a introdução destes remédios nos tratamentos dos doentes."


"A dívida das unidades de saúde não pára de crescer e deverá terminar o ano nos 700 milhões de euros, quase o dobro do valor em Janeiro. "Era preciso um orçamento rectificativo" para a questão ficar solucionada, afirma Manuel Gonçalves."


""Uma vez que o Ministério da Saúde diz que tem as contas controladas, não há motivo para que a dívida se continue a avolumar", refere João Almeida Lopes. "Além disso, há hospitais que vêm a público dizer que dão lucro", lembra José Carlos de Almeida Bastos, que integra também a direcção da associação."


No DN de hoje.

Competências e abordagem por processos

Um dos livros que mais me ajudou a definir uma abordagem, uma visualização, uma interpretação sobre como funcionam as organizações, foi: "Improving Performance: Managing the White Space on the Organization Chart" de Rummler e Brache. Não foi um despertar para a abordagem por processos, foi antes o ponto de partida para uma reflexão profunda sobre o que significa, e quais as suas implicações.n
Assim, subscrevemos em plena consciência esta afirmação:

"We firmly believe that the general understanding that work gets done – and value is added – through cross-functional processes is potentially the greatest business management breakthrough in the past 100 years. There is little doubt that process design and improvement over the past 20 years have yielded great gains in customer satisfaction and cost containment in organizations throughout the world. In addition, Thomas Friedman (1) has identified work flow/business process innovations as one of the “Ten Forces that Flattened the World” and changed our lives forever. "

A qual pode ser encontrada aqui (apreciar sobretudo o desdobramento ilustrado na figura 3).

Neste postal, abordámos o desafio de transformar as pessoas de uma organização em sintonia com a estratégia do negócio, onde expusemos a metodologia que seguimos.

Entretanto descobrimos estes dois artigos super-interessantes, que vêm reforçar, e enriquecer a abordagem que propomos, relacionada com os processos do negócio.

• "Process Mapping" de Anne F. Marrelli; e
• "A New Model for Systematic Competency Identification" de Danny Langdon e Anne Marrelli.

No "Process Mapping" saliento:

"Process mapping can be an excellent data collection method for identifying job duties and tasks because in defining a work process we are describing the specific actions each person takes. It also offers a systemic view of work, so we see each employee’s work in the context of the complete workflow and interactions with others rather than only studying the work of one person at a time."

"Process mapping can also provide an efficient technique of data collection for competency modeling."

No "A New Model for Systematic Competency Identification" saliento:

"A job model is a performance-based reflection of how an exemplary job performer does his or her work. It should be based on and aligned to the core processes of the business, which in turn should be aligned to the business unit’s goals and strategies."

"The majority of job competencies emanate from the process steps. This is logical, because most job behavior is found in the steps executed (and the skills and knowledge needed) in doing the work."

Há aqui matéria-prima para reflectir, para melhorar a minha abordagem à definição do perfil de competências de uma função.

Dedicado a Sarkozy

A propósito de mais um discurso em que pergunta: "Mas o que é que a economia de mercado alguma vez fez por nós?"

Introdução ao mapa da estratégia

Preparei este texto, como texto introdutório, texto de preparação, a uma reunião de arranque, para identificar os clientes-alvo, a proposta de valor e a ideia por trás do mapa da estratégia.

Consideremos uma organização.
Vamos representá-la como uma caixa negra, ou seja, não sabemos o que se passa no seu interior.

Esta representação pretende realçar que não estamos interessados, para já, nos pormenores do seu funcionamento. Estamos concentrados com a organização como um todo, como uma unidade.

Tendo em conta essa unidade, precisamos de responder às seguintes questões de enquadramento:

• Para onde vai a organização? Qual o seu futuro? Qual a Visão?
• Qual a razão de ser da organização? Qual a sua finalidade? Qual a sua Missão?
  

Uma vez dada resposta a estas duas questões, propomos que se identifiquem os clientes-alvo e as partes interessadas no funcionamento e, no cumprimento da missão da organização:

Os clientes não são todos iguais, é possível segmentá-los e agrupá-los em grupos homogéneos que esperam da organização coisas concretas.

• Quem são os clientes-alvo?
• Quem são as partes interessadas?
  

Estas entidades são importantes porque é para elas, e por causa delas, que existe a organização.
A organização será bem sucedida se conseguir, de forma sustentada, satisfazer estes clientes-alvo e estas partes interessadas. Por isso, o desafio seguinte passa por identificar os atributos que farão com que naturalmente estas entidades fiquem satisfeitas com o desempenho da organização.

O texto completo encontra-se aqui.

Sugestões?

A missão das organizações sem fins lucrativos

Enquanto que no topo do mapa da estratégia de uma organização com fins lucrativos colocamos os resultados financeiros, no caso de uma organização sem fins lucrativos colocamos a missão, a razão de ser de uma organização.

Quando uma organização sem fins lucrativos não cumpre a sua missão, pode fechar, porque, além dos seus trabalhadores e chefias, ninguém vai notar a sua falta (lembro-me desta frase assassina do Director Geral de Saúde, acerca do encerramento dos Centros Regionais de Alcoologia: "Os doentes não vão sentir nenhuma diferença.").

Este artigo do jornal Público "Pires de Lima responsabiliza Instituto dos Museus pelo "colapso" da falta de pessoal", assinado por Alexandra Prado Coelho, lembra-me o tema:

Qual a razão de ser de um museu? Para que existe um museu?

Se for só para armazenar peças: se calhar ocupam um espaço inadequado; se calhar têm chefias e pessoal a mais...

E por que é que a ministra vem para o jornal sacudir água do capote?

E por que é que os directores vêm para o jornal desculpar-se?

Não há mecanismos internos rápidos para resolver os probemas?

Profit is Sanity, Volume is Vanity

Descobri o livro nas prateleiras da FNAC do Norteshoping “Manage for Profit, Not for Market Share: A Guide to Greater Profits in Highly Contested Markets” de Hermann Simon, Frank Bilstein e Frank Luby (já o encomendei à Amazon, uma vez que a FNAC não mo quis vender… go figure why!!!).

Foi um caso de amor à primeira vista.
O argumento é simples, há tanta gente bem intencionada neste país, que só conhece uma alavanca sobre o qual sabe actuar (o preço), para tentar manobrar no mar revolto da concorrência, que quando encontro uma voz diferente, uma voz com propostas alternativas, procuro logo recolher algum ensinamento.

Enquanto não chega o livro, aqui vão algumas notas que encontrei na Internet:

“By arguing against price cuts as a form of competitive reaction when you perceive a competitive threat, we hope to convince you to plan your responses more carefully and consciously by thinking through the consequences first.”
…
“But resist they should. Proactive price cuts don't make you different, nor do they make you better off. They make you poorer, unless you have the evidence, the data, and the math to prove otherwise.”
…
“Cutting prices almost always amounts to a huge transfer of wealth from corporate stakeholders to customers. You run a company, not a charity.”
…
“Price cuts make sense only when they earn you higher profits. Most don't. …
Take a "guilty until proven innocent" approach when someone suggests that you offer a customer giveaway, make a value attack, or cut prices. The risks to your profit are too great.”

Texto completo aqui.

Esquizofrenia social

Ás segundas, terças e quartas, prega-se contra o paradigma dos baixos salários.

Ás quintas, sextas e sábados, celebra-se a produtividade conseguida à custa dos baixos salários.

No Público de hoje, o artigo "Produtividade portuguesa cresce mais que a da zona euro pela primeira vez desde 1999", assinado por Sérgio Aníbal.

"Salários reais continuam a crescer a um ritmo muito moderado e abaixo da média europeia, o que leva as empresas a recuperarem competitividade"

...

"A explicação para este brilharete não está, na sua maioria, na aceleração do produto em Portugal. O PIB português até volta este ano a crescer bastante menos que a média europeia."

"Quando comparados com um grupo de 35 países industrializados, os custos unitários de trabalho (que medem aquilo que as empresas gastam para produzir uma unidade de produto) deverão reduzir-se este ano em 0,8 por cento, a descida mais forte desde 1971, primeiro ano para o qual a Comissão tem dados disponíveis."

Assim, estaremos condenados à simples sobrevivência e a um progressivo empobrecimento. Para quando a mudança de página? Para quando o momento de epifania, em que uma massa crítica acordará, para a necessidade de apostar na criação de valor e, na sua vantagem sobre a simples necessidade de poupar?

Basta atentar nos números no artigo “Managing Price, Gaining Profit” de Michael V. Marn & Robert L. Rosiello, em Setembro-Outubro de 1992. que reproduzo aqui.

Pós-Graduação: Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável

Sessão 4:

Acetatos aqui.

Fizemos o levantamento ambiental, estabelecemos prioridades estratégicas, em sintonia com o negócio (artigo de Porter & Kramer, artigo de Kaplan & Norton).

Definimos objectivos e metas.

Confrontamos a nossa realidade actual, aquilo que somos hoje, com a realidade futura desejada.

Reconhecemos que entre o "Hoje" e a "Meta" existe uma lacuna, um hiato que tem de ser colmatado, que tem de ser ultrapassado. Para que isso aconteça precisamos de mos interrogar:"Porque é que a organização de hoje não é a organização do futuro?""O que é que na realidade actual conspira para não termos já hoje, os resultados futuros desejados?"As respostas vão-nos ajudar a desenhar o caminho que promoverá a transformação que nos fará convergir para a meta.

A transformação será promovida por projectos, por programas de gestão ambiental.

No limite, na minha visão, um sistema de gestão não é mais do que um porfolio de projectos de melhoria do desempenho ambiental.

Acredito que a elaboração de programas de gestão ambiental é uma actividade a que, normalmente, se dá muito pouca atenção. Muitas empresas apresentam programas de gestão ambiental que não ocupam mais do que 1 linha de texto.

Pelo contrário, proponho programas de gestão ambiental completos. Ver esta sequência: I; II; III; IV; V; VI.

Uma boa fonte sobre a temática dos indicadores ambientais.

Sessão 5:
Acetatos aqui.

"Nations do not trade; it is firms that trade"

À atenção dos políticos, e das suas extensas comitivas, nas viagens ao estrangeiro:

"It is a familiar sight. World leaders visiting fast-developing economies, such as China, Russia or India, are often accompanied by a gaggle of business executives who boast about the mega-deals they have just concluded in their host country."*

À atenção dos sucessivos ministros da Economia, habituados a negociar "one to one" com grandes empresas:

"governments would do better to concentrate their trade promotion efforts on helping smaller exporting companies to become more competitive and expand rather than assisting the corporate “superstars” that can fend for themselves. “Trade missions do not generate trade,” it concludes."

Se os governos querem que as exportações dos seus países aumentem:

"the priority for most governments should be to broaden their countries’ exporting base. The number of exporters is the main determinant of aggregate exports"
...
"The report recommends that governments help companies expand by lowering barriers to entry and cutting administrative costs. "
jj
Reduzir custos administrativos e não subsidiar (em sintonia com o gráfico que Vasconcellos e Sá apresenta na última página da Vida Económica desta semana, sobre o diferente trajecto das indústrias farmacêuticas em Portugal e na Irlanda, nos últimos 20 anos; e em sintonia com as palavras de João Luís de Sousa na "Nota de Fecho", na mesma página da Vida Económica: "Portugal pode ser o país certo para reformados, herdeiros ou comendadores, mas é seguramente o país errado para aqueles que acreditam no valor efectivo dos produtos que vendem ou dos serviços que prestam à comunidade, em regime de liberdade de escolha e sem favores.A vassalagem imposta pelo Estado tem custos exorbitantes e incomportáveis."

"European companies are not as good as their US counterparts at reallocating labour and capital resources from failing to expanding companies. European governments need to inject greater competition into their domestic industries to increase efficiency and export effectiveness.
n
“In the US, firms are created and, if they are good, they survive and grow. If not, they shut down and exit. In Europe you have a forest of small companies that simply survive and do not exit, and absorb resources that could be better deployed elsewhere,”

Já que está na moda falar da Finlândia, convém contar a história toda "Creative Destruction in Finnish Manufacturing", em especial:

"The abrupt and deep economic plunge in the early 1990s is comparable to only a few occasions
in the peacetime economic history of the developed countries. The unemployment rate surged from 3.2 to 16.7 percent in 1990-94." 16.7%!!!
n
E esta:
"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."

Mas, e como isto é profundo:
"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação.

E o grande finale:
"As creative destruction is shown to be an important element of economic growth, there is definitely a case for public policy to support this process, or at least avoid disturbing it without good reason. Competition in product markets is important. Subsidies, on the other hand, may insulate low productivity plants and firms from healthy market selection, and curb incentives for improving their productivity performance. Business failures, plant shutdowns and layoffs are the unavoidable byproducts of economic development."

Por isso, quando leio, na entrevista de Reis Campos, presidente da AICCOPN, a Sandra Ribeiro (Vida Económica) que "O TGV e o novo aeroporto representam um valor de 11 mil milhões de euros, ou seja, cerca de 25% do total do QREN", temo que estejamos a subsidiar 10.7% do emprego e a não deixar que a destruição criativa tenha lugar, e que a floresta de empresas que apenas sobrevivem e não fecham, continue a absorver os recursos que podiam ser melhor aplicados noutro lugar.

* Trechos iniciais extraídos do artigo "Small companies best at boosting exports", assinado por John Thorhill no Financial Times de ontem, só que depois o texto levou-me por outros caminhos. Pela minha parte, vou fazer o download deste relatório "The Happy Few: The internationalisation of European firms - New facts based on firm-level evidence" de Thierry Mayer e Gianmarco Ottaviano, publicado pelo Bruegl think-tank aqui.

Aula # 5

Disciplina: Tecnologia e Inovação Ambiental I
4º ano de Engenharia do Ambiente, da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica Portuguesa
Módulo: Sistemas de Gestão Ambiental

Agradeço o esforço que investiram no desenvolvimento de propostas de programas de gestão ambiental. Chamo a atenção para a necessidade de ser rigoroso:

• o que é preciso fazer?
• quem vai fazer?
• quando vai fazer?
• controlar: que se fez? quanto custou? e, se ficou bem feito?

Aqui podem encontrar um exemplo de como desenvolver um programa de gestão ambiental.
Reparem na sequência: começamos pelo fim "Onde queremos chegar?"; depois "Como vamos saber se chegamos lá?" (meta); para depois "Onde estamos hoje? O que nos impede de chegar lá?"

Arranjar trabalho, coisas para fazer é fácil, difícil é atingir resultados desejados, difícil é atingir o que tem de ser atingido (dizia Churchill, diz o Dr. House).

Acetatos da aula aqui.

É só fazer as contas

Realmente...


"The strongest argument against price-cutting centers on the mathematical implications of any reduction. Some put their faith in price-cutting because they believe that a 10% price cut will lead to a 10% increase (or even more) in sales, ultimately allowing the company to make the same amount of money – “we’ll make it up on volume.”


But the authors show, using easy, back-of-envelope calculations that “when we cut our price by 10% on a 35% gross margin, we actually cut our gross margin in excess of 20%.”

In practice, that means that sales volume in dollars must increase by 80% -- repeat, 80%! -- to make the same amount of money that was made with a 35% margin. Even more daunting, the quantity of product that must be sold to recoup previous margins has to double.


The implications are clear. A sales force is going to have to work twice as hard to make the same amount of money. The bar gets even higher if competitors match the price cut. Even if sales can double the volume, manufacturing, support and other operations will be put under pressure, potentially affecting quality and customer relationships."



Texto extraído daqui.

Momento histórico

O fim de uma era...
Chamo a atenção sobretudo para o que segue ao minuto 7... e a cara do policia ao min 7.46!!!

Citações que dão que pensar

"A leader's job is to reduce uncertainty, not create it."


Autor: Jeffrey Pfeffer



Brilhante! Esta frase consegue condensar tanta, tanta coisa...

Algumas notas sobre propostas de valor

A leitura deste artigo "Customer Value Propositions in Business Markets", de James Anderson, James Narus e Wouter Van Rossum, publicado na Harvard Business Review de Março de 2006, permite sistematizar algumas ideias sobre as propostas de valor, até porque estão em linha com algumas tentações que se vivem ao procurar desenhar a proposta de valor de uma organização.

""Customer value proposition" has become one of the most widely used terms in business markets in recent years. Yet our management-practice research reveals that there is no agreement as to what constitutes a customer value proposition - or what makes one persuasive."

...

"Some managers view the customer value proposition as a form of spin their marketing departments develop for advertising and promotional copy. This shortsighted view neglects the very real contribution of value propositionsto superior business performance. Properly constructed, they force companies to rigorously focus on what their offerings are really worth to their customers."

...

"Our research indicates that most managers, when asked to construct a customer value proposition, simply list all the benefits they believe that their offering might deliver to target customers."

n

Até parece que no final de um dia, ficamos satisfeitos com o desempenho da EDP ou da REN, só porque a energia não falhou... não se trata de um benefício, trata-se do serviço básico.

n

"Another pitfall of the all benefits value proposition is that many, even the most, of the benefits may be points of parity with those of the next best alternative, diluting the effect of the few genuine points of difference. Managers need to clearly identify in their customer value propositions which elements are points of parity and which are points of difference."

...

"Without a detailed understanding of the customer's requirements and preferences, and what it is worth to fulfill them, suppliers may stress points of difference that deliver relatively little value to the target customer."

n

Mas ainda se pode ir mais além

n

"Although the favorable points of difference value proposition is preferable to an all benefits proposition for companies crafting a consumer value proposition, the reasonating focus value should be the gold standard."

...

"Suppliers can provide such a customer value proposition by making their offerings superior on the few elements that matter most to target customers, demonstrating and documenting the value of this superior performance, and communicating it in a way that conveys a sophisticated understanding of the customer's business priorities."

...

"... the resonating focus proposition steadfastly concentrates on the one or two points of difference that deliver, and whose improvement will continue to deliver, the greatest value to target customers."

n

(Continua)

A receita é fazer a mudança e não acreditar na magia, ou nas orações

Sei que o cuco existe, não nos podemos iludir.

Mas, para além disso:

"Perhaps the most extraordinary thing about the long-suffering manufacturing sector in the past year or so has been its silence. Just a few years ago, every rise in interest rates, every increase in the value of sterling, every jump in the oil price, was greeted with howls of indignation and dire warnings about job losses."

...

"Economists call this 'survivor bias': after a decade of buffeting from the strong pound and cut-price Asian competition, the weakest manufacturers have been eliminated in a long war of attrition. Those left behind are the most adaptable and innovative, and the least exposed to cheap competition. They have heeded the pleas of business leaders and politicians to confront globalisation by 'moving up the value chain' into high-spec, niche products."

...

"shift away from more price-sensitive goods, and the fact that companies are much more sophisticated in the way they source components and spread costs"

...

"This hard-won robustness should stand small firms in good stead in a slowdown - and could prove to be vital for insulating Britain's economy from the full impact of tightening credit conditions, as banks reassess their lending policies in the light of the US defaults."

Está cá tudo, está cá a receita toda, preto no branco, coisa que não conseguimos descortinar no "Relatório da Competitividade 2007".

Trechos retirados do artigo "...but battle-hardened UK firms fight on" do "The Observer" de domingo passado.