"Nations do not trade; it is firms that trade"

À atenção dos políticos, e das suas extensas comitivas, nas viagens ao estrangeiro:

"It is a familiar sight. World leaders visiting fast-developing economies, such as China, Russia or India, are often accompanied by a gaggle of business executives who boast about the mega-deals they have just concluded in their host country."*

À atenção dos sucessivos ministros da Economia, habituados a negociar "one to one" com grandes empresas:

"governments would do better to concentrate their trade promotion efforts on helping smaller exporting companies to become more competitive and expand rather than assisting the corporate “superstars” that can fend for themselves. “Trade missions do not generate trade,” it concludes."

Se os governos querem que as exportações dos seus países aumentem:

"the priority for most governments should be to broaden their countries’ exporting base. The number of exporters is the main determinant of aggregate exports"
...
"The report recommends that governments help companies expand by lowering barriers to entry and cutting administrative costs. "
jj
Reduzir custos administrativos e não subsidiar (em sintonia com o gráfico que Vasconcellos e Sá apresenta na última página da Vida Económica desta semana, sobre o diferente trajecto das indústrias farmacêuticas em Portugal e na Irlanda, nos últimos 20 anos; e em sintonia com as palavras de João Luís de Sousa na "Nota de Fecho", na mesma página da Vida Económica: "Portugal pode ser o país certo para reformados, herdeiros ou comendadores, mas é seguramente o país errado para aqueles que acreditam no valor efectivo dos produtos que vendem ou dos serviços que prestam à comunidade, em regime de liberdade de escolha e sem favores.A vassalagem imposta pelo Estado tem custos exorbitantes e incomportáveis."

"European companies are not as good as their US counterparts at reallocating labour and capital resources from failing to expanding companies. European governments need to inject greater competition into their domestic industries to increase efficiency and export effectiveness.
n
“In the US, firms are created and, if they are good, they survive and grow. If not, they shut down and exit. In Europe you have a forest of small companies that simply survive and do not exit, and absorb resources that could be better deployed elsewhere,”

Já que está na moda falar da Finlândia, convém contar a história toda "Creative Destruction in Finnish Manufacturing", em especial:

"The abrupt and deep economic plunge in the early 1990s is comparable to only a few occasions
in the peacetime economic history of the developed countries. The unemployment rate surged from 3.2 to 16.7 percent in 1990-94." 16.7%!!!
n
E esta:
"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."

Mas, e como isto é profundo:
"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação.

E o grande finale:
"As creative destruction is shown to be an important element of economic growth, there is definitely a case for public policy to support this process, or at least avoid disturbing it without good reason. Competition in product markets is important. Subsidies, on the other hand, may insulate low productivity plants and firms from healthy market selection, and curb incentives for improving their productivity performance. Business failures, plant shutdowns and layoffs are the unavoidable byproducts of economic development."

Por isso, quando leio, na entrevista de Reis Campos, presidente da AICCOPN, a Sandra Ribeiro (Vida Económica) que "O TGV e o novo aeroporto representam um valor de 11 mil milhões de euros, ou seja, cerca de 25% do total do QREN", temo que estejamos a subsidiar 10.7% do emprego e a não deixar que a destruição criativa tenha lugar, e que a floresta de empresas que apenas sobrevivem e não fecham, continue a absorver os recursos que podiam ser melhor aplicados noutro lugar.

* Trechos iniciais extraídos do artigo "Small companies best at boosting exports", assinado por John Thorhill no Financial Times de ontem, só que depois o texto levou-me por outros caminhos. Pela minha parte, vou fazer o download deste relatório "The Happy Few: The internationalisation of European firms - New facts based on firm-level evidence" de Thierry Mayer e Gianmarco Ottaviano, publicado pelo Bruegl think-tank aqui.

Aula # 5

Disciplina: Tecnologia e Inovação Ambiental I
4º ano de Engenharia do Ambiente, da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica Portuguesa
Módulo: Sistemas de Gestão Ambiental

Agradeço o esforço que investiram no desenvolvimento de propostas de programas de gestão ambiental. Chamo a atenção para a necessidade de ser rigoroso:

• o que é preciso fazer?
• quem vai fazer?
• quando vai fazer?
• controlar: que se fez? quanto custou? e, se ficou bem feito?

Aqui podem encontrar um exemplo de como desenvolver um programa de gestão ambiental.
Reparem na sequência: começamos pelo fim "Onde queremos chegar?"; depois "Como vamos saber se chegamos lá?" (meta); para depois "Onde estamos hoje? O que nos impede de chegar lá?"

Arranjar trabalho, coisas para fazer é fácil, difícil é atingir resultados desejados, difícil é atingir o que tem de ser atingido (dizia Churchill, diz o Dr. House).

Acetatos da aula aqui.

É só fazer as contas

Realmente...


"The strongest argument against price-cutting centers on the mathematical implications of any reduction. Some put their faith in price-cutting because they believe that a 10% price cut will lead to a 10% increase (or even more) in sales, ultimately allowing the company to make the same amount of money – “we’ll make it up on volume.”


But the authors show, using easy, back-of-envelope calculations that “when we cut our price by 10% on a 35% gross margin, we actually cut our gross margin in excess of 20%.”

In practice, that means that sales volume in dollars must increase by 80% -- repeat, 80%! -- to make the same amount of money that was made with a 35% margin. Even more daunting, the quantity of product that must be sold to recoup previous margins has to double.


The implications are clear. A sales force is going to have to work twice as hard to make the same amount of money. The bar gets even higher if competitors match the price cut. Even if sales can double the volume, manufacturing, support and other operations will be put under pressure, potentially affecting quality and customer relationships."



Texto extraído daqui.

Momento histórico

O fim de uma era...
Chamo a atenção sobretudo para o que segue ao minuto 7... e a cara do policia ao min 7.46!!!

Citações que dão que pensar

"A leader's job is to reduce uncertainty, not create it."


Autor: Jeffrey Pfeffer



Brilhante! Esta frase consegue condensar tanta, tanta coisa...

Algumas notas sobre propostas de valor

A leitura deste artigo "Customer Value Propositions in Business Markets", de James Anderson, James Narus e Wouter Van Rossum, publicado na Harvard Business Review de Março de 2006, permite sistematizar algumas ideias sobre as propostas de valor, até porque estão em linha com algumas tentações que se vivem ao procurar desenhar a proposta de valor de uma organização.

""Customer value proposition" has become one of the most widely used terms in business markets in recent years. Yet our management-practice research reveals that there is no agreement as to what constitutes a customer value proposition - or what makes one persuasive."

...

"Some managers view the customer value proposition as a form of spin their marketing departments develop for advertising and promotional copy. This shortsighted view neglects the very real contribution of value propositionsto superior business performance. Properly constructed, they force companies to rigorously focus on what their offerings are really worth to their customers."

...

"Our research indicates that most managers, when asked to construct a customer value proposition, simply list all the benefits they believe that their offering might deliver to target customers."

n

Até parece que no final de um dia, ficamos satisfeitos com o desempenho da EDP ou da REN, só porque a energia não falhou... não se trata de um benefício, trata-se do serviço básico.

n

"Another pitfall of the all benefits value proposition is that many, even the most, of the benefits may be points of parity with those of the next best alternative, diluting the effect of the few genuine points of difference. Managers need to clearly identify in their customer value propositions which elements are points of parity and which are points of difference."

...

"Without a detailed understanding of the customer's requirements and preferences, and what it is worth to fulfill them, suppliers may stress points of difference that deliver relatively little value to the target customer."

n

Mas ainda se pode ir mais além

n

"Although the favorable points of difference value proposition is preferable to an all benefits proposition for companies crafting a consumer value proposition, the reasonating focus value should be the gold standard."

...

"Suppliers can provide such a customer value proposition by making their offerings superior on the few elements that matter most to target customers, demonstrating and documenting the value of this superior performance, and communicating it in a way that conveys a sophisticated understanding of the customer's business priorities."

...

"... the resonating focus proposition steadfastly concentrates on the one or two points of difference that deliver, and whose improvement will continue to deliver, the greatest value to target customers."

n

(Continua)

A receita é fazer a mudança e não acreditar na magia, ou nas orações

Sei que o cuco existe, não nos podemos iludir.

Mas, para além disso:

"Perhaps the most extraordinary thing about the long-suffering manufacturing sector in the past year or so has been its silence. Just a few years ago, every rise in interest rates, every increase in the value of sterling, every jump in the oil price, was greeted with howls of indignation and dire warnings about job losses."

...

"Economists call this 'survivor bias': after a decade of buffeting from the strong pound and cut-price Asian competition, the weakest manufacturers have been eliminated in a long war of attrition. Those left behind are the most adaptable and innovative, and the least exposed to cheap competition. They have heeded the pleas of business leaders and politicians to confront globalisation by 'moving up the value chain' into high-spec, niche products."

...

"shift away from more price-sensitive goods, and the fact that companies are much more sophisticated in the way they source components and spread costs"

...

"This hard-won robustness should stand small firms in good stead in a slowdown - and could prove to be vital for insulating Britain's economy from the full impact of tightening credit conditions, as banks reassess their lending policies in the light of the US defaults."

Está cá tudo, está cá a receita toda, preto no branco, coisa que não conseguimos descortinar no "Relatório da Competitividade 2007".

Trechos retirados do artigo "...but battle-hardened UK firms fight on" do "The Observer" de domingo passado.

Ghemawat e a semiglobalização

O recente livro de Pankaj Ghemawat “Redefining Global Strategy – Crossing Borders in a World Where Differences Still Matter” argumenta que ainda vivemos num mundo de diferenças: “differences between countries are larger than generally acknowledged. As a result, strategies that presume complete global integration tend to place far too much emphasis on international standardization and scalar expansion.”

Ghemawat propõe as seguintes conclusões:

• “The real state of the world is semiglobalized.
• The world will remain semiglobalized for decades to come.
• A semiglobalized perspective helps companies resist a variety of delusions derived from visions of the globalization apocalypse: growth fever, the norm of enormity, statelessness, ubiquity, and one-size-fits-all.

Semiglobalization is what offers room for cross-border strategy to have content distinct from single –country strategy.”

Estas conclusões são muito interessantes, dado que abrem uma janela que permite escapar ao apocalipse da globalização, e deixar de ver o preço como a única forma de seduzir clientes.

Tenho dúvidas

Tenho dúvidas: "Craft a succinct statement of the desired strategic position, and … put into as few words as possible a description of where the organization’s leadership wants to be five years from now with respect to each of those seven elements."

Será que uma boa descrição do futuro, em vez de sucinta, não proporciona melhores pistas para o que há fazer?

Será que uma boa descrição do futuro não pode funcionar como um exercício de reconstituição facial?

Da descrição retiram-se tópicos que fazem emergir um retrato?

“WHAT DO YOU HAVE TO DO TO GET WHERE YOU WANT TO BE?”

Ainda do livro de Thomas McLaughlin (“Nonprofit Strategic Positioning – Decide Where to Be, Plan What to Do”) este último trecho:

“WHAT DO YOU HAVE TO DO TO GET WHERE YOU WANT TO BE?”

5. Craft a succinct statement of the desired strategic position, and … put into as few words as possible a description of where the organization’s leadership wants to be five years from now with respect to each of those seven elements. This is not just playing with words. A simple one – or two-sentence description of the desired strategic position should play a primary role in educating, guiding, and motivating everyone in the organization for the next several years.
6. Devise a work plan for getting there. This is where you figure our how to bridge the gaps between current strengths and the desired position. It is managements job to figure out ways to capitalize on strengths, build or acquire new strengths, and minimize or mitigate weakness.”

Da leitura deste livro, relativamente às organizações sem fins lucrativos, fica-me a ideia da importância da coerência estratégica... e sobre como a manter, ano após ano, apesar das mudanças de gestão. Fica também a importância de separar a definição do destino, da definição e opção do caminho para lá chegar.

Que estruturas de gestão?

Do artigo "Innovative management: A conversation with Gary Hamel and Lowell Bryan", publicado pelo "The McKinsey Quarterly", retirei este trecho:

n

"Gary Hamel: For almost 20 years I’ve tried to help large companies innovate. And despite a lot of successes along the way, I’ve often felt as if I were trying to teach a dog to walk on his hind legs. Sure, if you get the right people in the room, create the right incentives, and eliminate the distractions, you can spur a lot of innovation. But the moment you turn your back, the dog is on all fours again because it has quadruped DNA, not biped DNA.

n
So over the years, it’s become increasingly clear to me that organizations do not have innovation DNA. They don’t have adaptability DNA. This realization inevitably led me back to a fundamental question: what problem was management invented to solve, anyway?
n

When you read the history of management and of early pioneers like Frederick Taylor, you realize that management was designed to solve a very specific problem—how to do things with perfect replicability, at ever-increasing scale and steadily increasing efficiency.
n

Now there’s a new set of challenges on the horizon. How do you build organizations that are as nimble as change itself? How do you mobilize and monetize the imagination of every employee, every day? How do you create organizations that are highly engaging places to work in? And these challenges simply can’t be met without reinventing our 100-year-old management model."

Este texto dá que pensar... desde o arranque da Revolução Industrial até à década de 80 do século passado, viveu-se uma situação em que a oferta era inferior à procura.

Hoje, vivemos um tempo em que a oferta é superior à procura. Um tempo em que não basta produzir, não basta a eficiência, há que seduzir, há que ser diferente!!!

n

E será que herdámos as estruturas de gestão adequadas a essa mudança de paradigma?

Não será este um factor a considerar quando deparamos com o problema da produtividade nacional? Ainda ontem lemos no DN "Produtividade portuguesa longe da europeia"

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E apesar de estar de acordo com as "Dez Novas Estratégias Empresariais" do "Relatório da Competitividade 2007". Não vejo relatado nenhum indicador que dependa das empresas, que, por exemplo, permita monitorizar o ponto 5 "É determinante subir na cadeia de valor, através da integração de competências, próprias ou alheias, em produtos finais, desejáveis nos mercados externos, com a melhor relação entre o investimento e o valor acrescentado por recurso a empresas, portuguesas e estrangeiras, integradoras das capacidades nacionais." Ou o 6, ou o 7, ou o 8, ...

Será que estamos perante mais um caso de "Agarrem-me senão eu mato-me!"?

É interessante lembrar a frase "O caminho que nos trouxe até aqui... não será capaz de nos levar até acolá."

Não basta pedir mudanças aos outros (apesar do peso do cuco), quando nós próprios não estamos dispostos a mudar.

"Futurização" das organizações (parte V) ou "Onde queremos estar?"

Os últimos conselhos que retiro do livro de Thomas McLaughlin (“Nonprofit Strategic Positioning – Decide Where to Be, Plan What to Do”), mais uma vez acerca da futurização das organizações:

“WHERE DO YOU WANT TO BE?
1. Create or reaffirm your mission.

2. Scan your future. Stand at the front door of your organization and look outside… Break your future into seven distinct elements, and examine the trends in each one:
a. The NEED or demand for the type of service you offer…
b. The population – USERS – you choose to serve…
c. Your chosen GEOGRAPHY…
d. Your COMPETITORS…
e. Your FUNDERS…
f. Your LABOR force…
g. The role of special ASSETS in providing your services…

3. Scan your internal strengths… Examine the services you offer. What’s your service model? Under what circumstances does it work best? Research the users of your service. Revisit your assumptions about geography. Research your funders and what they like about you. Why do you fit with their motivations, capacities, and so forth? Study your labor force with a clear eye. What special assets do you already have that are helpful in the delivery of your services?

4. Decide where you want to be in 5-10 years. Compare your future trends with your strengths and decide where you want to be with respect to each of your future trends in 5-10 years. This is the essence of your strategic position.”

Amanhã a resposta à pergunta “WHAT DO YOU HAVE TO DO TO GET WHERE YOU WANT TO BE?”

Vai uma aposta?

É possível imaginar um futuro em que os serviços nacionais de saúde de cada país vão concorrer entre si, como empresas, com diferentes marcas, com diferentes posicionamentos estratégicos, pelo cheque-saúde dos contribuintes europeus.

n

No JN de hoje "Europeus vão escolher país de tratamento", onde se pode ler: "A Comissão Europeia vai apresentar, no próximo mês, uma proposta de directiva que garanta aos cidadãos europeus o direito de se deslocarem a outros países para ser tratados, adiantou, ontem, o presidente do Instituto Nacional de Saúde, Pereira Miguel."

n

Ao virar da esquina temos também: "Baixo custo chega ao sector da saúde" no semanário Vida Económica de 2 de Novembro:

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"A globalização deu origem a um fenómeno deveras interessante, a medicina de baixo custo. Naturalmente, os clientes são provenientes dos Estados Unidos e da Europa. Países como Índia, Brasil, Cuba, África do Sul, entre outros, estão a transformar-se nos «paraísos da medicina». É a resposta barata às listas de espera ou aos preços elevados praticados na área da saúde.

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Pode-se mesmo falar do desenvolvimento do «turismo médico», em que os preços chegam a ser irrisórios, comparativamente aos praticados no Canadá ou na maioria dos países europeus. Convém notar que no Velho Continente também há excepções. Por exemplo, a Polónia está a apostar em serviços médicos de baixo custo. Um outro aspecto curioso neste negócio é a forma como os receptores estão a especializar-se em determinadas áreas (por exemplo, a Argentina é conhecida pela cirurgia estética e Cuba pelos tratamentos dermatológicos)."

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Quem está ao leme, percebe os ventos e as correntes, para melhor as aproveitar.

Claro que para isso é preciso pensamento e posicionamento estratégico. Ou seja, começar por responder à pergunta: "Onde queremos estar?"

Para quem quer servir todos os clientes

Este postal é dedicado a induzir alguma reflexão nas mentes que querem servir todos os clientes.

É sempre um drama, numa empresa, chegar à conclusão que afinal não faz sentido, não podem, é anti-económico, querer servir todo o tipo de clientes.

"- A nossa empresa é diferente, o nosso sector é diferente, não queremos, não podemos perder nenhum cliente!"

A questão impõe-se: "Quem são os clientes-alvo?"

Quem são os clientes que podemos servir melhor, e com vantagens competitivas que se possam traduzir em retorno financeiro superior? Qual é a proposta de valor?

Será que a empresa ganha dinheiro com todos os clientes?

Assim, aqui vão algumas fontes que abordam o tema:

• David Meister;
• Robert Kaplan e Philip Kotler;
• Gertz e Baptista;
• Fusion Brand e aqui;
• Brand Autopsy;

Perguntas

O DN de hoje com o artigo "Vinho é produto de investimento sem risco e com retorno elevado ", onde se pode ler:

"O vinho é um produto de investimento, a par de outras alternativas financeiras, com a vantagem dos riscos serem mínimos e de oferecer um retorno calculado em 50%."

Faz-me lembrar o risco do caso AFINSA dos selos... Será que o Banco de Portugal supervisiona estas entidadades? Será que o próprio jornal não deveria ter dado esta informação?

Exame do Conselho dos Doze

Retirado do caderno de Economia do semanário Expresso de 03 de Novembro de 2007.

Pergunta: "Este Orçamento do Estado é sensato ou gera um sacrifício excessivo do contribuinte?"

Resposta de Medina Carreira: "Entre 2005 e 2008 prevê-se que o produto cresça cerca de 20.000 milhões de euros (isto é típico de Medina Carreira, dos doze, é o único que apresenta números), a preços correntes; as receitas tributárias deverão aumentar qualquer coisa como 10.000 milhões de euros. Estes números revelam o extremo sacrifício que os impostos representam hoje, sobretudo para as classes média e baixa. Apesar de tudo, com a economia que temos, será difícil sair disto."

Estou fascinado por esta imagem:
É mesmo um exemplo da resposta de Medina Carreira, metade do crescimento da riqueza criada é para alimentar o cuco. Reparem nas pernitas finguelitas do papa-mosca ou verdelhão, a alimentar o grandalhão...

Resposta de Teodora Cardoso: "...Os cortes nas despesas públicas defrontam-se com a demagogia das oposições que pedem cortes abstractos, mas se opõem aos concretos e exigem reduções de impostos destinadas a aumentar o consumo. Urgente é fomentar uma cidadania responsável."

Imagino logo o verdelhão a começar a protestar, e a argumentar de que algo na foto não está bem. E, o cuco a responder: "É urgente fomentar a cidadania responsável."

Ainda se os 10.000 milhões fossem bem aplicados...

Público de hoje: "Alunos deficientes de Viseu obrigados a deixar escola", assinado por Sandra Ferreira.

"Seis alunos com necessidades educativas especiais, pertencentes ao Agrupamento de Escolas do Infante D. Henrique, em Viseu, deixaram de poder frequentar os respectivos estabelecimentos de ensino por não terem quem os acompanhe na escola."

Expresso: " Portalegre: assistência em causa", assinado por Hugo Franco.
"Portalegre é o pior dos distrito portugueses no que respeita à deslocação forçada de doentes renais"... 3 viagens semanais de ambulância de 600 km cada...

Aula # 4

Disciplina: Tecnologia e Inovação Ambiental I
4º ano de Engenharia do Ambiente, da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica Portuguesa
Módulo: Sistemas de Gestão Ambiental


Fizemos o levantamento ambiental, estabelecemos prioridades estratégicas, em sintonia com o negócio.

Definimos objectivos e metas.


Confrontamos a nossa realidade actual, aquilo que somos hoje, com a realidade futura desejada.

Reconhecemos que entre o "Hoje" e a "Meta" existe uma lacuna, um hiato que tem de ser colmatado, que tem de ser ultrapassado. Para que isso aconteça precisamos de mos interrogar:

"Porque é que a organização de hoje não é a organização do futuro?"
"O que é que na realidade actual conspira para não termos já hoje, os resultados futuros desejados?"

As respostas vão-nos ajudar a desenhar o caminho que promoverá a transformação que nos fará convergir para a meta.


A transformação será promovida por projectos, por programas de gestão ambiental.
No limite, na minha visão, um sistema de gestão não é mais do que um porfolio de projectos de melhoria do desempenho ambiental.
Acredito que a elaboração de programas de gestão ambiental é uma actividade a que, normalmente, se dá muito pouca atenção. Muitas empresas apresentam programas de gestão ambiental que não ocupam mais do que 1 linha de texto.
Pelo contrário, proponho programas de gestão ambiental completos. Ver esta sequência: I; II; III; IV; V; VI.

Acetatos aqui.

Acerca dos objectivos ambientais, este texto sobre indicadores é muito interessante.

Que marketing, que mensagens?

Caro aranha esta é para seu deleite,

Será que a malta do marketing não aprende que a publicidade, e as suas mensagens, são a última camada de tinta?

Será que conseguem desgrudar do conceito de marketing mix?

Se começam e acabam no marketing mix, o que será feito do posicionamento da marca?

Por que queremos que a marca seja recordada?

Notícia extraída do semanário Vida Económica do passado dia 2 de Novembro:

"Grupo Rádio Popular Abre Quarta Loja em Espanha

Depois de Vigo, Lugo e Valência, a cadeia de electrodomésticos e material informático alargou a sua área de cobertura geográfica no vizinho ibérico com a abertura de uma unidade em Ponferrada...

Este é mais um passo no processo de internacionalização da Rádio Popular, cujas lojas têm em Espanha a designação de Hiper Planet... (as lojas são assim designadas por impossibilidade de utilização da marca Rádio Popular em Espanha)."

Ontem de manhã, no centro comercial Fórum de Coimbra, descubro esta pérola:

O que é que eu, consumidor, ganho com esta mensagem?
Qual é o argumento?
Será que esta mensagem é usada nas lojas de Espanha?

Construção lean

O mercado das obras públicas e o mercado da construção são muito particulares.

Enquanto que por cá, se acredita na secretaria:

"Os empresários queixam-se de que a concorrência no mercado das obras públicas é muito elevada e que deveria haver uma forma de estreitar os critérios que qualificam as empresas para concorrerem a determinados concursos."

Trecho retirado do jornal Público de hoje, do artigo "Um terço das empresas com classe 9 perdeu alvará"

Outros concentram-se na melhoria da produtividade. De certeza que a leitura deste artigo ("Lean Construction" de Dennis Sowards, na revista Quality Digest) daria pistas interessantes para quem está no negócio da construção.

O negócio da construção é, para a maioria das empresas um negócio de preço-baixo, logo de custos-baixos.
Contudo, os custos baixos são obtidos mais à custa de expedientes, do que de engenho (basta lembrar-me de cenas que presenciei numa obra na estação de caminho-de-ferro do Carregado, ainda este ano. Os gregos inventaram a máquina a vapor, mas para eles não passava de um brinquedo, tinham os escravos baratos. Nós por cá estamos na mesma).

Basta pensar no efeito que os telemóveis tiveram, no planeamento da execução de uma obra.
Hoje em dia, o director de obra está sempre contactável... planear para quê?!

Futurização, Pré-Contemplativos e Mudança

A propósito da Nota de Fecho, assinada por Vasconcellos e Sá, na última página do semanário Vida Económica de hoje "O nosso icebergue está a derreter", recordei-me deste postal.

Ao relê-lo encontrei esta frase:

"when people are exposed to change interventions, they are at one of four stages: precontemplation, contemplation, action, and maintenance. Precontemplators are unaware of any need to change, whereas contemplators are aware that there is a problem and they are thinking about change but have not yet made a commitment.
People can remain in the contemplation stage for long periods, up to two years in the case of smokers. Action, the stage most change agents equate with change, is the stage in which people actually alter their behaviors. In any change intervention, few people are in the action stage."

Em linha com o último postal sobre a futurização das organizações, a designação Pré-contemplativos aplica-se como uma luva ao que chamei de ritualistas.