Mantra em vez de missão

Já fiz uma breve alusão ao tema, neste espaço. No entanto, uma conversa telefónica fez-me voltar ao assunto.

Do outro lado da linha telefónica, noutro continente, alguém leu-me uma primeira versão da declaração de missão de uma organização. Como é comum, a missão era longa, cheia de conceitos e mais conceitos, parecia um discurso de político. Uma vez terminada a leitura da missão, é necessário pedir, para voltar a ler o texto, porque entretanto já nos esquecemos da parte inicial.

O que é, para que serve a declaração de missão de uma organização?
O Semanário Económico, na sua edição da semana passada, trazia um artigo assinado por Gavin Eccles sobre a redacção das missões, onde o autor defende a redacção de missões curtas, missões ao estilo de um mote.

Quando penso em missão, em declaração de missão, penso em algo que diga de forma clara, sucinta, rápida, enxuta qual é o negócio. Qual é verdadeiramente o sumo do negócio! O negócio nunca é o que fazemos, o negócio está nas necessidades dos clientes ou partes interessadas que servimos.
Quando penso em missão, em declaração de missão, penso em alguém, um colaborador de uma organização, que num momento atribulado, num momento de aflição, num momento em que tenha de tomar uma decisão rapidamente e sózinho, perante uma situação com um qualquer dilema associado, encontre na missão uma bússola, uma linha de orientação, para o ajudar a decidir.

Ora, não consigo imaginar, num tal momento de aflição alguém lembrar-se de uma declaração de missão com 20 ou 30 linhas, como um apoio a considerar.

Assim, quando penso na redacção de uma missão lembro-me sempre destas palavras de Guy Kawasaki, mantra em vez de missão. Aqui, Guy torna tudo muito claro e directo:

"you should also create a mantra for your organization. A mantra is three or four words long. Tops. Its purpose is to help employees truly understand why the organization exists."

Quem vende declarações de missão ao metro pode, como Guy recorda, recorrer a um programa informático do Dilbert para criar essas declarações faraónicas, pomposas, compridas e geradoras de cinismo e indiferença.

Quotas de género, de etnia, de...

Quando é que as organizações vão aprender que a sua administração, a sua equipa de gestão e a sua força de trabalho, devem espelhar a composição da sociedade?

Não por causa de quotas e leis a cumprir, mas por uma necessidade intrinseca do negócio, se a organização não espelha a sociedade em que se insere, como é que a vai entender? Como é que a vai conhecer? Como é que vai ser flexível para antecipar tendências?

Enunciem uma questão em que a resposta não seja imediata, que obrigue a uma pequena reflexão. Peçam a homens e mulheres que redijam, em segredo, uma resposta por escrito. Comparem as respostas... de certeza que vão confirmar que estamos a falar de duas espécies diferentes, duas maneiras diferentes de ver o mundo.

Num mundo de diversidade, em que o sucesso das organizações passa pela sua capacidade em serem diferentes, em surpreender, é crime não ter na sala de reuniões onde se decide, ou na linha da frente onde se interfacia com o mercado, representantes das duas espécies, vai-se amputado, só se percepciona parte da realidade, só se imagina metade do potencial, só se pensa em metade das consequências, só se... eis um texto que me despertou para esta reflexão.

Analytics

Terminei a leitura do livro “Beyond the Balanced Scorecard”, de Mark Graham Brown, onde o autor retoma um tema que já tinha abordado antes. No livro “Winning Score” o autor tinha introduzido o conceito de índice ( um indicador que apresenta um número, mas é fruto da composição de indicadores elementares), algo a que agora apelida de “analytics” e que está na moda nos States.

Exemplo de um “analytics”: (a percentagem representa o peso de cada indicador elementar na construção do índice)

O livro é um bom referencial, tem uma série de exemplos, para lançar a discussão numa organização, sobre eventuais indicadores, ou “analytics” a usar em zonas mais “soft” da gestão (como por exemplo a motivação dos colaboradores, ou eficácia da comunicação). No entanto, uma vez ou outra, não pude deixar de sorrir sobre o “gap” cultural que nos separa e que é possível perceber.

PDCA vs CAPD

• The organisation has a purpose.
• That purpose should be defined in the context of what matters to customers.
• The performance of the organisation will be governed by what happens at the points of transaction with customers.
• The starting-place for change is to understand what is happening predictably at the point(s) of transaction.
• Current capability - how well the organisation responds - is governed by the organisation's core processes.
• Measures of process performance should be established before the process is studied.

This last point is, in our experience, of critical importance. If you have not measured a process before studying it, how can you know whether it is worth improving, and how can you judge any improvement?

Trecho extraído de "The Vanguard Guide to YOUR ORGANISATION AS A SYSTEM"

Primeiro: Uma lógica, um continuum da finalidade da organização até aos resultados medidos.
Segundo: Começar pela medição, em vez de começar pelo planeamento. Optar pelo CAPD, em vez do PDCA.

Em vez de começar com planos, em vez de começar por grandes planos, prefiro que as organizações comecem pelo fim.

Que resultados temos e que resultados queremos, ou precisamos de ter. Perante a análise, a verificação, do "gap" entre os resultados actuais e os resultados futuros desejados, toma-se a decisão de agir (A), depois inicia-se a planificação (P) de acções instrumentais, porque só fazem sentido para atingir as metas.

Com o PDCA, o planeamento transforma-se muitas vezes num fim em si mesmo. Fanfarra, discursos, incineração de dinheiro e... pouco mais.

"Government likes to begin things—to declare grand new programs and causes and national objectives. But good beginnings are not the measure of success. What matters in the end is completion. Performance. Results. Not just making promises, but making good on promises."
George Bush

Factos vs retórica

Há anos, com a leitura do livro “Keeping Score”, de Mark Graham Brown, aprendi que medir por medir, afinal não era uma doença exclusivamente nossa, portuguesa, representava, segundo o autor, um dos três tipos de erros mais comuns num processo de medição (a saber: olhar para o último número apenas, não analisar tendências; olhar para tabelas de números e não apreciar o gráfico; e não comparar os resultados com um referencial”).

Medimos, para que a informação obtida nos ajude a tomar decisões, ou a tomar melhores decisões.

Assim, medimos, para comparar o resultado obtido com um referencial, e tirar conclusões e tomar decisões. Se não há um referencial… estamos perante um ritual e nada mais. Em função do estado de espírito… decide-se A ou B.

Isto tudo a propósito das palavras do ministro das Finanças à RTP, que voltei a encontrar nas páginas do Jornal de Negócios da passada segunda-feira, “Mereço, pelo menos, o benefício da dúvida”.

E a propósito de na passada sexta-feira, na SIC-Notícias ter oportunidade de assistir ao programa “Expresso-da-meia-noite” sobre o Orçamento de Estado para 2008.

Recordo-me de em 2006, está quase a fazer um ano, ter assistido ao mesmo programa, onde se discutiu a proposta de orçamento para 2007.

Seria interessante, não só para avaliar o grau de benefício da dúvida que o ministro “merece, mas também para avaliar o grau de interesse, e capacidade de previsão e análise, dos políticos, jornalistas, comentadores e fiscalistas, comparar o que todos disseram que ia acontecer durante 2007, e o que realmente aconteceu.

Como não fazemos a comparação, quem promete e quem critica, está sempre bem!
Basta oratória ou um pouco de retórica e cumpre-se o número.Se compararmos, se colocarmos lado a lado, frente a frente, as fotografias, os recortes do que se disse, e de quem disse, com as fotografias, as descrições do que aconteceu na realidade… outro galo cantaria!

Nada de retórica, factos contra factos!

Assim, estamos sempre a começar.

As potenciais sinergias de um grupo

Já ontem na rádio, ao ouvir esta notícia do Público de hoje "PTM diz-se preparada para as ameaças decorrentes do processo de cisão", lembrei-me de inverter os papeis.

A notícia fala sobre "28 alertas e ameaças que a Portugal Telecom deixa num exaustivo documento sobre os factores de risco da PT Multimédia, após a conclusão do spin-off, prevista para o próximo mês". Agora, esqueçamos a PT e a PT Multimédia, e pensemos antes nas empresas que fazem parte de um grupo, e que não criam valor através da criação e aproveitamento de sinergias resultantes dessa relação.

Os alertas e ameaças que a PT deixa, sobre a cisão PT - PT Multimédia, podem ser lidos como uma lembrança dos desperdícios em que um grupo pode incorrer, quando não cria, quando não promove sinergias entre as diferentes empresas que o constituem

Transformar um negócio, passa pela transformação das pessoas

Encontrei um artigo muito, muito interessante "“E” is for Engagement: Transforming Your Business By Transforming Your People", assinado por James A. Haudan e Donald MacLean, publicado originalmente no Journal of Change Management, em Março de 2002.

"Imagine the reactions of your organisation if you dumped a 400-piece jigsaw puzzle on a table and asked them to assemble it as a group without looking at the picture on the box top. Reactions would range from “frustrating” to “counterproductive” to “waste of time.” Think how much faster, smoother, more effective—and more enjoyable––this task would be if everyone knew what the final picture was supposed to look like. We can’t engage people in change by just giving them the pieces, and we can’t engage them by simply describing the picture. We need the pieces and the box top."

Captar a paixão, o interesse, a motivação das pessoas para a mudança, passa, segundos os autores, por criar uma ponte entre o mercado e o EU de cada um dos colaboradores de uma organização.
Isto, para mim, é poesia:

"Engagement begins with understanding. All the people in an organisation need to know as much about the big picture and critical systems of business as the leaders, so they can see how they “fit” and why they’re important."

Perceber porque é preciso fazer a mudança, porque é que aquilo que era verdade, ou suficiente ontem, passou a ser mentira ou uma deficiência.

O que segue é autêntica matéria-prima para criar o conteúdo de um plano de comunicação, para promover a mudança, para atrair as pessoas para a mudança:

The basic areas of understanding are:

• The “big picture,” so people know why you must change . They need to see what the marketplace “looks like” and how it has changed over time, as well as customers’ expectations, competitors, and the changes brought about by technology. Não mudamos por mudar. Temos de mudar porque a mudança é a única coisa constante no mundo. Como existimos para servir o exterior, temos de estar atentos à evolução desse exterior.
O exterior da organização é muito maior, e muito mais poderoso que a organização. O exterior, o mercado, é como um imenso mar. É a Natureza pura e dura, em que única forma de a aproveitar passa por a conhecer e respeitar.

• The economics lifelines of the business , so people know revenue sources, cost components, and critical financial measures. Todo o dinheiro vem do exterior, dos bolsos dos clientes. Qual é a nossa máquina de sifonar dinheiro de fora para dentro? Onde estão os nossos principais custos? Quais são os nossos principais indicadores financeiros?

• The customer value proposition, so people know what your customer wants and needs, how the company is answering those demands, and the vital performance attributes that are crucial to delighting customers. Os clientes não são todos iguais, quem são os clientes-alvo? que atributos os satisfazem? Qual é a proposta de valor que lhes vamos fazer, para que eles, no seu interesse próprio, escolham a nossa organização?

• The core business processes, so people know how those processes shape customer value and, most importantly, how each individual contributes to the process. Qual o modelo de funcionamento da nossa organização? Que processos existem, e que relações e interacções podemos desenhar entre eles? Onde é que cada um dos colaboradores entra? Em que processos? A fazer o quê? Qual o papel de cada um?

• The strategic direction, so people know where your company is headed and what each person’s role will be. This includes explaining strategy, the mission-critical initiatives that will help make that strategy a reality, and the key accomplishments you have already achieved. Qual a estratégia da organização? Explicar o desenho do mapa da estratégia, as hipóteses subjacentes às relações de causa-efeito plausíveis entre as várias perspectivas! Apresentar os indicadores do balanced scorecard e as metas associadas, o destino que queremos construir.

Desenvolver um plano de acção para construir o futuro desejado

Quando chegamos ao ponto representado na imagem.

Uma organização formulou uma estratégia para o negócio.
Traduziu essa estratégia num mapa da estratégia, um conjunto de relações de causa-efeito plausíveis, entre objectivos estratégicos.
Concretizou cada um desses objectivos estratégicos num, ou mais indicadores, para poder avaliar o desempenho, e a sua evolução.
Ao estabelecer indicadores, a organização tira a fotografia da situação actual, quando calcula ou mede o desempenho hoje.
Ao estabelecer indicadores, e ao conhecer a fotografia actual, a organização pode esboçar o retrato do estado futuro desejado, para onde quer convergir, materializando-o num conjunto de desafios palpáveis: as metas.

Neste documento, alinhavei um conjunto de ideias sobre como elaborar um plano de acção que promova a mudança em sintonia com a estratégia.

Comentários, sugestões, dúvidas... são bem vindos!

Pós-Graduação: Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável

Sessão 1


Primeira parte (<--- acetatos de apoio aqui)

• Preto no branco: onde e como é que uma organização interage com o ambiente!!!! (muitas organizações esquecem-se que espremido, espremido, um sistema de gestão é uma forma de lidar com as interacções organização-ambiente, não vale a pena começar pelo floreado, nem pelo politicamente correcto;
• Quais as potenciais consequências das interacções identificadas? Duas organizações distintas podem produzir óleos usados, uma entrega-o à entidade licenciada para a sua gestão, a outra vende-a para queima no forno de uma padaria. O mesmo vector (aspecto) - diferentes consequências;
• Por que é que uma organização se há-de preocupar com o ambiente?
• A ISO 14001:2004 - um referencil de apoio à concepção de um sistema de gestão ambiental;
  

Segunda parte

• O que é um sistema de gestão. Não é um conjunto de papeis, não é um conjunto de procedimentos, é uma máquina de guerra para concentrar recursos naquilo que é prioritário. Tudo o resto é treta!!!
• Moelação de sistemas. Temas fundamentais a incluir num qualquer sistema de gestão!
• Não há acasos!!! A culpa é mesmo do sistema!!!

Terceira parte

• Ligar ambiente e negócio;
• O conceito de proposta de valor;
• O que são clientes-alvo (ou partes interessadas);
• Relacionar ambiente e estratégia do negócio;

Quarta parte

• Identificação das estruturas sistémicas, que existem nas organizações que não têm uma abordagem sistemática à questão ambiental. Estruturas que calmamente conspiram, para que tenhamos hoje o desempenho ambiental que temos (de uma forma perfeitamente normal), e não o desempenho ambiental sonhado, aspirado, desejado, ...
• Um modelo de SGA.

Respeitar a Natureza, para a poder dominar!

Palavras de Francis Bacon

Aula # 1

Disciplina: Tecnologia e Inovação Ambiental I
4º ano de Engenharia do Ambiente, da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica Portuguesa
Módulo: Sistemas de Gestão Ambiental

Como prometido, os acetatos da primeira aula encontram-se aqui (não esquecer a palavra-chave):

• parte 1
• parte 2

Durante a aula, falamos da ferramenta de apoio à realização de um Levantamento Ambiental o Eco-Map, o qual pode ser obtido aqui.

Como combinado, vamos iniciar a próxima aula, com a apresentação pelos alunos, de propostas de argumentação sobre o tema:
"Vale a pena implementar um sistema de gestão ambiental numa escola?"; e
"Vale a pena certificar um sistema de gestão ambiental?".
Não serão bem vindas, nem bem vistas, argumentações pueris, infantis, ou politicamente correctas. Assim, são convidados a consultar na biblioteca da escola, o artigo "Deciding on ISO 14001: Economics, Institutions, and Context" de Pratima Bansal e William Bogner, o qual explana uma série de motivações, que uma organização pode considerar, antes de tomar uma decisão sobre como encarar o ambiente.

Depois, com base na ISO 14001, e com base na descrição de um caso, vamos iniciar um levantamento da realidade ambiental.

Pólo de Competitividade e Tecnologia da Saúde

Ainda recentemente escrevi sobre os meus receios associados a este Pólo.

A leitura da coluna de Daniel Bessa no Expresso de hoje "Um mundo novo", reporta-se à notícia do arranque, esta semana, do "Pólo de Competitividade e Tecnologia da Saúde", e chama a atenção para o que ele representa de novidade e "... é apenas um ponto de partida: para a viagem em que reside a nossa esperança"

Continuo com receio destes mega-mediáticos projectos. No entanto, constatei, no JN de quinta feira passada, algo que realmente pode dar alguma esperança:

"Do pólo fazem parte a Bial (cujo presidente, Luís Portela, coordena o grupo fundador do projecto)"

Na semana passada acompanhei a entrevista do presidente da Bial, no canal 2 da RTP, ao jornalista Sérgio Figueiredo, e confesso que me convenceu. A conversa transpirava visão, um trabalho de fundo, profundo, paciente..., a conversa transpirava conhecimento do negócio, talvez o mesmo espírito fique impregnado, na equipa de gestão de topo do pólo.
Hoje em dia capacidade produtiva e saber, desde que haja dinheiro, arranja-se em qualquer parte do mundo, agora unir saber e tecnologia produtiva com capacidade e visão de negócio... esse é que é o truque.

Ainda para mais, depois do que escrevi aqui ""o presidente da estrutura, Carlos Lage, nota que o Norte precisa deste pólo "como de pão para a boca"."Se o Norte precisa deste pólo "como de pão para a boca", porque é que os interessados não avançam já, cientes do retorno do projecto? Porque aguardam os apoios? "Os participantes acreditam que o trabalho de preparação estará pronto assim que o Governo abrir candidaturas para os Pólos de Competitividade e Tecnologia"

O presidente da Bial, Luís Portela, brinda-nos com estas palavras no JN "Luis Portela insistiu, ontem, que o pólo "irá existir com ou sem apoios"

A crua realidade

"... não há Constituição, nem discurso político, nem divagação ideológica que substituam o dinheiro, quando ele falta."
Medina Carreira em "O Dever da Verdade"

Escolha, no mundo actual

Seth Godin, no seu blog, escreve sobre a escolha, sobre o aumento exponencial do leque de escolhas. Segundo Seth, a "escolha" é o que mais distingue o hoje, do passado.

Relacionei logo esta ideia com este trecho retirado do Público de hoje:

"Também Edward Prescott, prémio Nobel da Economia, defendeu que o maior problema da economia portuguesa nos últimos anos é o fraco crescimento da produtividade. "Portugal não está ao nível da União Europeia a 15. Tem de se preocupar com políticas que criem bom ambiente para que os empreendedores e empresários criem mais-valias sociais", disse, lamentando o número elevado de portugueses que saem do país. "É preciso atrair essas pessoas", defendeu."

É outra forma de escolha, a progressiva liberdade, facilidade, em escolher o país onde trabalhar, onde viver.

A inflacção do número de escolhas, despromove muito mais rapidamente, aquilo que produzimos hoje, reduzindo-lhe valor ou poder de atracção. Com a diminuição do valor, é difícil aumentar a produtividade, só resta o corte nos custos... o rapar dos tachos.

Rapar o tacho é tarefa de gestor matemático, tarefa necessária mas não suficiente. Precisamos do lado criativo do cérebro, só este cria atracção, paixão, sedução... valor!

Sol de pouca dura!

Na manhã de ontem, ouvi estas palavras delicodoces do ministro Mário Silva, acerca da abertura do último troço do Eixo Norte-Sul:

"«Têm uma economia em tempo e em quilómetros por dia. Vai ter uma redução muito forte de CO2. O impacto desta via nessa matéria equivale a tirar oito mil veículos da circulação»"

Será que o ministro acredita mesmo nisto? Será que o ministro não sabe (não acredito) que existe uma relação viciada, contaminada, entre carros e estradas.

Quando aumenta o número de carros a circular nas estradas, aumenta a pressão para construir mais estradas. Quando se constrói uma nova estrada, diminuem os engarrafamentos e as bolas vermelhas no tráfego automóvel.

Como diminui a congestão do trânsito, torna-se mais atractivo usar as estradas, logo... aumenta o número de carros a circular nas estradas. Here we go again!

O meu presente não existe senão graças ao meu futuro

Desde o berço (se calhar até antes) que nos especializamos a detectar relações de causa-efeito, para aprender a agir, para aprender a tomar partido da realidade que encontramos, para influenciar resultados futuros desejados. Assim, parece ser claro, para todos uma figura como a que se segue:
À priori temos uma causa que gera um efeito. A causa precede, é anterior ao efeito.

O efeito pode, por sua vez, ser visto, ser classificado, como uma causa de um outro efeito futuro:Assim, podemos imaginar uma longa cadeia de relações de causa-efeito entre um estado actual (causa 1) e um estado futuro (efeito n). Ou seja: É pois possível traçar, desenhar uma cadeia de rastreabilidade entre o hoje e o futuro. O futuro aparece como uma consequência natural da sequência de acontecimentos ao longo do tempo.

Agora, imaginem a seguinte situação, avaliamos, documentamos, retratamos, descrevemos uma realidade actual. E depois, viajamos mentalmente no tempo, e imaginamo-nos num tempo, num estado futuro. Um estado futuro com uma particularidade interessante, é um estado futuro desejado, não é um local de descoberta, é um local de destino conhecido. Esta situação é diferente, sabemos onde estamos, e sabemos onde queremos chegar no futuro. Então, colocados mentalmente no futuro, vamos começar a “puxar” a nossa realidade, para que ela um dia, se transforme na realidade futura desejada.
Quando não equacionamos o futuro desejado, vamos, um pouco às cegas, tacteando, apalpando o caminho por entre uma noite de nevoeiro, vamos empurrando a realidade, para algures lá à frente.

Primeiro: Depois:
Quem se coloca mentalmente no futuro gera uma situação paradoxal (será?). O futuro desejado (o efeito n), a consequência, o resultado, transforma-se numa causa do presente!!!
Ou seja: Assim, há que equacionar o futuro desejado onde queremos chegar, para começar a actuar sobre o presente, de forma planeada, de forma deliberada.

“Isto faz-nos constatar de que a minha vida de agora, presente ou actual e, portanto, o meu “eu” agora, actual e presente é o que é graças a um meu eu futuro, à minha vida futura e não o contrário.”
…
“Quer dizer, que agora não vivem apenas a vossa vida de agora mas – ao mesmo tempo, no mesmíssimo tempo do relógio – vivem no vosso futuro.”
…
“Mas sucede que na vida a causa do nosso agora é o nosso futuro, portanto, é anterior.”
…
“O meu presente não existe senão graças ao meu futuro, sob a pressão do meu futuro. Pois bem, isto significa que neste agora do tempo que um relógio mede eu sou de cada vez o meu futuro e o meu presente”
“Digo, pois, que eu agora sou conjuntamente futuro e presente. Esse meu futuro exerce pressão sobre o agora e dessa pressão sobre a circunstância brota a minha vida presente”
.
Excertos de poesia retirados de “O que é o conhecimento?” de Ortega Y Gasset

Acetatos relativos à sessão de arranque do projecto Formação-Acção

Podem ser encontrados aqui:
01
02
03
04
05
06
07

Transformar as pessoas de uma organização em sintonia com a estratégia do negócio

Quaisquer que sejam os clientes-alvo de uma qualquer organização, eles só ficarão satisfeitos se os processos críticos da organização tiverem um desempenho excelente de forma sustentada.

Processos excelentes não são fruto do acaso.

Um dos factores que influencia o desempenho de um processo são as pessoas, as pessoas que nele operam.
Assim, qualquer mapa da estratégia que se preze, há-de incluir a necessidade de ter, de criar, de trabalhar para ter pessoas competentes.
Como alinhar a formação dos recursos humanos com as exigências da estratégia?
Como planear de uma forma racional, organizada a integração de novos colaboradores? (Definitivamente não basta ter uma descrição de funções. Pode estipular que o colaborador a admitir tem de ter o 12ºano de escolaridade e que tem de saber inglês, mas como assegurar que alguém lhe vai comunicar, formar, treinar, experienciar naquilo que é específico de uma organização? O quê? Quem? Ao longo de quanto tempo?)

Como relacionar formação com processos? Como avaliar a eficácia da formação?
Como fugir à formação da treta? O tradicional "Inglês" ou "Excel avançado" que as chefias impingem aos organizadores da formação, normalmente não tem nada a ver com a estratégia.

Procurei reformular e sistematizar as minhas ideias sobre o tema num documento que se encontra aqui, sugestões, críticas, questões,... são bem vindas.

"Os chineses vendem pincéis a dois tostões"

Este artigo no DN de hoje é tão esquisito!!!

Levanta-me tantas questões...

A única certeza que tenho é que os chineses não têm culpa de vender pincéis a dois tostões.
Uma casa que se apresenta como "uma loja dedicada aos produtos de belas-artes desde 1925" não pode estar no mesmo campeonato que as lojas chineses, definitivamente.

Ainda o carro cubano...

Para reforçar, e de que maneira, a imagem do carro cubano em que se transformou a educação estatal, gostava de colocar aqui as palavras que uma professora de matemática do Liceu Camões em Lisboa usou, no noticiário radiofónico das 9h00 da manhã, na Rádio Renascença, para descrever o dia-a-dia, as precauções a ter naquela escola. É surrealista!!!
Desde não se poderem ligar todas as lâmpadas de uma sala, para que a sala ao lado possa ter algumas lâmpadas ligadas, até... imperdível.