"Por último, mas não menos importante, a actividade turística reclama, sempre em nome das condições de competitividade com os seus concorrentes mais próximos, um sistema de regulação da oferta turística comandado pelo mercado e não por regras apriorísticas, permanentemente desactualizadas perante a criatividade crescente exigida neste sector. Ao Estado cabe garantir a livre concorrência, a protecção do consumidor e pouco mais.
Sendo pacificamente aceite que a indústria turística é estratégica para o desenvolvimento económico de Portugal, torna-se ainda mais doloroso encarar os entraves criados por um Estado que teima em ser mais regulamentador do que regulador."
Trecho retirado do artigo "Competir sem tréguas", assinado porJosé Carlos Pinto Coelho na última página da revista Exame do mês de Agosto de 2007.
É reconfortante ler estas palavras, e descobrir que ainda há gente que acredita no mercado livre e na livre concorrência, longe da sombra do papá estado.
Esta filosofia de negócio, não podia estar mais em oposição à visão salazarenta do negócio do turismo apresentada aqui.
segunda-feira, setembro 03, 2007
domingo, setembro 02, 2007
Empresários trocam Portugal por Espanha
A propósito desta notícia do DN de hoje: "Empresários trocam Portugal por Espanha ", onde se pode ler:
"Em Portugal praticam-se normas absurdas que nos complicam a vida e que não são exigidas em mais nenhum outro país da União Europeia", afirmou. Os portugueses ficam a perder em tudo. Ganham menos e pagam muito mais", salientou.
Para já, Manuel Carneiro mudou apenas a sede da empresa mas pondera a hipótese de um dia, mais tarde, se mudar definitivamente para o lado de lá da fronteira."
Na sequência da minha principal leitura deste Verão, "The Origin of Wealth" de Eric Beinhocker, tenho deambulado pela internet em leituras sobre temas que fazem ponte para o Santo Graal da vantagem competitiva das organizações, por exemplo:
As empresas, organizações de humanos, são como organismos, seres vivos que vivem num mundo (n-dimensional) de vales e picos, nos vales paira uma neblina venenosa que mata, nos picos usufrui-se de uma atmosfera saudável e colhe-se alimento que permite a vida e o crescimento.
As empresas organizam-se para procurar, pesquisar um pico onde possam alimentar-se e crescer, contudo, quando chegam a um pico não podem lá ficar eternamente porque a paisagem está constantemente a alterar-se. Um pico hoje, pode ser ser um vale amanhã, e vice versa (basta lembrar-mo-nos, na versão animal, da extinção dos dinossauros).
Estudos feitos em universos virtuais, experimentam os vários tipos de estratégias de busca de picos e algumas conclusões que se tiram podem ser resumidas da seguinte forma:
Dou comigo a pensar na enormidade de uma geração, ter a lata, o descaramento e a arrogância de acreditar ter descoberto a Estratégia correcta, a Estratégia Verdadeira, e bloquear a procura de alternativas, para assegurar a sustentabilidade da sociedade.
Assim, ou me engano muito, ou um dia acordamos todos num vale. Nessa altura, em vez de uma busca local, vamos ter de dar um grande salto, vamos estar nas imediações, ou até mesmo ser engolidos, por uma singularidade. Um ponto onde as leis actuais não se aplicam, por isso é que é uma singularidade... e à semelhança dos dinossauros (já imaginaram a quantidade de direitos adquiridos que os dinossauros viram desaparecer de um momento para o outro, literalmente, com o meteorito no Iucatão?) esta sociedade actual, vai ter de criar outra, e como já não há colónias, vai ter mesmo de ser sustentável.
Outro sintoma, aqui, no JN de hoje: "Portugal com a maior subida de desemprego", por Célia Marques Azevedo.
"Em Portugal praticam-se normas absurdas que nos complicam a vida e que não são exigidas em mais nenhum outro país da União Europeia", afirmou. Os portugueses ficam a perder em tudo. Ganham menos e pagam muito mais", salientou.
Para já, Manuel Carneiro mudou apenas a sede da empresa mas pondera a hipótese de um dia, mais tarde, se mudar definitivamente para o lado de lá da fronteira."
Na sequência da minha principal leitura deste Verão, "The Origin of Wealth" de Eric Beinhocker, tenho deambulado pela internet em leituras sobre temas que fazem ponte para o Santo Graal da vantagem competitiva das organizações, por exemplo:
- "Interpreting Economic Change: Evolution, Structures and Games" de Giovanni Dosi e Sidney Witer;
- "Evolutionary Thought in Management and Organization Theory at the Beginning of the New Millennium" de Johann Peter Murmann, Howard Aldrich, Daniel Levinthal e Sidney Winter; e
- "Organisational Adaptation on Rugged Landscapes" de Tony Brabazon e Robin Mattews.
As empresas, organizações de humanos, são como organismos, seres vivos que vivem num mundo (n-dimensional) de vales e picos, nos vales paira uma neblina venenosa que mata, nos picos usufrui-se de uma atmosfera saudável e colhe-se alimento que permite a vida e o crescimento.
As empresas organizam-se para procurar, pesquisar um pico onde possam alimentar-se e crescer, contudo, quando chegam a um pico não podem lá ficar eternamente porque a paisagem está constantemente a alterar-se. Um pico hoje, pode ser ser um vale amanhã, e vice versa (basta lembrar-mo-nos, na versão animal, da extinção dos dinossauros).
Estudos feitos em universos virtuais, experimentam os vários tipos de estratégias de busca de picos e algumas conclusões que se tiram podem ser resumidas da seguinte forma:
- "In an evolutionary system such as Lindgren's model, there is no single winner, no optimal, no best strategy. Rather, anyone who is alive at a particular point in time, is in effect a winner, because everyone else is dead. To be alive at all, an agent must have a strategy with something going for it, some way of making a living, defending against competitors, and dealing with the vagaries of its environment."
- "Lindgren's model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor."
- "... evolution is a process of continuous innovation. The recursive nature of the algorithm never stops. This is essential, given the constantly changing nature of the landscape. There may be periods of more or less active search as evolution balances exploration and exploitation, but the search is never complete. The system has no equilibrium - in evolutionary systems, stasis is a recipe for extinction."
Dou comigo a pensar na enormidade de uma geração, ter a lata, o descaramento e a arrogância de acreditar ter descoberto a Estratégia correcta, a Estratégia Verdadeira, e bloquear a procura de alternativas, para assegurar a sustentabilidade da sociedade.
Assim, ou me engano muito, ou um dia acordamos todos num vale. Nessa altura, em vez de uma busca local, vamos ter de dar um grande salto, vamos estar nas imediações, ou até mesmo ser engolidos, por uma singularidade. Um ponto onde as leis actuais não se aplicam, por isso é que é uma singularidade... e à semelhança dos dinossauros (já imaginaram a quantidade de direitos adquiridos que os dinossauros viram desaparecer de um momento para o outro, literalmente, com o meteorito no Iucatão?) esta sociedade actual, vai ter de criar outra, e como já não há colónias, vai ter mesmo de ser sustentável.
Outro sintoma, aqui, no JN de hoje: "Portugal com a maior subida de desemprego", por Célia Marques Azevedo.
Pensar um pouco (parte II)
A contabilidade de custos obriga-nos a minimizar o custo dos produtos, isto acontece porque a contabilidade de custos baseia-se na premissa de que quanto mais baixo o custo de um produto, maior o lucro de uma empresa.
Como o custo de um produto resulta do uso que é feito dos recursos de uma empresa, uma forma de reduzir o custo de um produto consiste em reduzir o tempo de processamento de um recurso.
No caso da empresa das duas camisas (parte I), analisemos a redução no tempo de processamento das camisas de homem na máquina de corte. Actualmente, cada camisa de homem consome 10 minutos do tempo de corte da máquina, mas se investirmos 100€ podemos reduzir este tempo para 8 minutos.
Este investimento permitirá reduzir o tempo total de processamento de 20 para 18 minutos, uma redução de 10%, e para conseguir isto, apenas precisamos de investir 100€!!! A contabilidade de custos aprovará este investimento com toda a certeza.
Qual o impacte deste investimento nos lucros da empresa?
Para responder a esta questão temos de conhecer o impacte que estas decisões terão nas vendas da empresa. Vamos vender mais produtos? Não, afinal de contas é a máquina de costura que estabelece quanto conseguimos vender, e não actuamos sobre essa restrição.
Será que este investimento terá algum impacte?
Aumentará o investimento da empresa em 100€, logo aumentará os custos da empresa (amortização do investimento).
Assim, uma vez que as vendas não serão afectadas, e uma vez que haverá um aumento do investimento e do custo… o lucro diminuirá.
Mas o melhor ainda está por vir.
Como o custo de um produto resulta do uso que é feito dos recursos de uma empresa, uma forma de reduzir o custo de um produto consiste em reduzir o tempo de processamento de um recurso.
No caso da empresa das duas camisas (parte I), analisemos a redução no tempo de processamento das camisas de homem na máquina de corte. Actualmente, cada camisa de homem consome 10 minutos do tempo de corte da máquina, mas se investirmos 100€ podemos reduzir este tempo para 8 minutos.
Este investimento permitirá reduzir o tempo total de processamento de 20 para 18 minutos, uma redução de 10%, e para conseguir isto, apenas precisamos de investir 100€!!! A contabilidade de custos aprovará este investimento com toda a certeza.
Qual o impacte deste investimento nos lucros da empresa?
Para responder a esta questão temos de conhecer o impacte que estas decisões terão nas vendas da empresa. Vamos vender mais produtos? Não, afinal de contas é a máquina de costura que estabelece quanto conseguimos vender, e não actuamos sobre essa restrição.
Será que este investimento terá algum impacte?
Aumentará o investimento da empresa em 100€, logo aumentará os custos da empresa (amortização do investimento).
Assim, uma vez que as vendas não serão afectadas, e uma vez que haverá um aumento do investimento e do custo… o lucro diminuirá.
Mas o melhor ainda está por vir.
Traduzido e adaptado de “Throughput Accounting” de Thomas Corbett.
(Continua)
sábado, setembro 01, 2007
Pensar um pouco (parte I)
Atenção ao truque que vamos descrever a seguir...
Consideremos o caso de uma pequena empresa. Só tem duas máquinas – uma que corta pano e outra que cose as peças, para fazer diferentes tipos de camisas.
Primeiro, há que cortar e depois coser as peças. A empresa produz apenas dois tipos diferentes de camisas, um para mulher e outro para homem.
A operação de corte do pano, para as camisas de mulher, demora 2 minutos na máquina de corte, seguindo-se depois, 15 minutos na máquina de costura.
No caso das camisas para homem, o corte demora 10 minutos e o coser outros 10 minutos.
Segue-se uma tabela com os dados referentes a cada tipo de camisa:
Tanto as camisas de mulher, como as camisas de homem, têm uma procura semanal de 120 unidades. O preço de venda das camisas de mulher é de 105€ e de 100€ para as camisas de homem.
Para vender uma camisa de mulher, a empresa tem de comprar a Matéria-Prima 1 a 45€ a unidade. A matéria-prima, para as camisas de homem, a Matéria-Prima 2 é comprada a 50€ a unidade. A sequência processual é a mesma, para ambos os produtos, o que difere é o tempo de processo, o custo da matéria-prima e o preço de venda.
Cada máquina tem um operador, e todos os operadores trabalham 8 horas por dia, 5 dias por semana, o que dá um total de 2400 minutos por semana e por máquina.
O investimento e os custos de cada máquina são iguais. As despesas operacionais semanais da empresa são de 10 500€ (inclui, amortizações, rendas, energia e salários, ou seja, tudo o que a empresa tem de despender para que se possa manter a trabalhar).
Este é o nosso cenário.
A questão é simples, para maximizar o lucro, qual deverá ser o perfil de produção da empresa?
A primeira reacção passa por calcular quanto lucro se consegue fazer vendendo toda a procura para ambos os produtos. Contudo, a empresa não tem capacidade suficiente para produzir as 120 camisas de mulher e as 120 camisas de homem numa semana:
Uma vez que não podemos vender tudo o que o mercado é capaz de comprar, temos de decidir o que iremos produzir e vender, para conseguir maximizar o lucro.
Para maximizar o lucro temos de saber qual o produto mais lucrativo, para o produzirmos na íntegra e usarmos o resto de tempo disponível, para a produção do outro produto.
Independentemente do sistema de cálculo dos custos dos produtos, a última tabela demonstra que o melhor produto, o produto mais lucrativo é a camisa de mulher.
Assim, como não temos capacidade suficiente para fabricar todos os produtos, e queremos maximizar o lucro, temos primeiro de produzir para satisfazer a procura do produto mais lucrativo, e depois, se houver tempo disponível na máquina de costura, fabricar o outro produto.
Vamos pois produzir toda a procura de camisas de mulher, todas as 120 unidades. Como cada camisa de mulher ocupa 15 minutos da máquina de costura, para produzir as 120 unidades teremos de usar 1 800 minutos. Como temos disponíveis 2 400 minutos, sobram-nos 600 minutos que usaremos na produção de camisas para homem. Como cada camisa de homem precisa de 10 minutos de máquina de costura, poderemos produzir 60 unidades.
Assim, o mix de produtos que maximizará o lucro da empresa será: 120 blusas + 60 camisas de homem
Seguindo este raciocínio, o máximo que a empresa pode gerar é… um prejuízo semanal de 300€. A opção é fechar a empresa.
Antes de tomar essa decisão radical, vamos deixar de lado a contabilidade dos custos e examinar o que aconteceria ao lucro da empresa se se optasse por satisfazer primeiro toda a procura de camisas de homem e se completasse o tempo livre de produção com a produção das camisas de mulher. Assim, produziremos 120 camisas de homem e 80 camisas de mulher, dado que:
2400 = 120 x 10 + 80 x 15
Calculemos agora o lucro…
E esta hem!!!
Sem mudar nada nas condições da empresa, passamos de um prejuízo de 300€ para um lucro de 300€.
A contabilidade dos custos não forneceu a informação correcta sobre que produto mais contribui para o lucro da empresa.
Consideremos o caso de uma pequena empresa. Só tem duas máquinas – uma que corta pano e outra que cose as peças, para fazer diferentes tipos de camisas.
Primeiro, há que cortar e depois coser as peças. A empresa produz apenas dois tipos diferentes de camisas, um para mulher e outro para homem.A operação de corte do pano, para as camisas de mulher, demora 2 minutos na máquina de corte, seguindo-se depois, 15 minutos na máquina de costura.
No caso das camisas para homem, o corte demora 10 minutos e o coser outros 10 minutos.
Segue-se uma tabela com os dados referentes a cada tipo de camisa:
Tanto as camisas de mulher, como as camisas de homem, têm uma procura semanal de 120 unidades. O preço de venda das camisas de mulher é de 105€ e de 100€ para as camisas de homem.Para vender uma camisa de mulher, a empresa tem de comprar a Matéria-Prima 1 a 45€ a unidade. A matéria-prima, para as camisas de homem, a Matéria-Prima 2 é comprada a 50€ a unidade. A sequência processual é a mesma, para ambos os produtos, o que difere é o tempo de processo, o custo da matéria-prima e o preço de venda.
Cada máquina tem um operador, e todos os operadores trabalham 8 horas por dia, 5 dias por semana, o que dá um total de 2400 minutos por semana e por máquina.
O investimento e os custos de cada máquina são iguais. As despesas operacionais semanais da empresa são de 10 500€ (inclui, amortizações, rendas, energia e salários, ou seja, tudo o que a empresa tem de despender para que se possa manter a trabalhar).
Este é o nosso cenário.
A questão é simples, para maximizar o lucro, qual deverá ser o perfil de produção da empresa?
A primeira reacção passa por calcular quanto lucro se consegue fazer vendendo toda a procura para ambos os produtos. Contudo, a empresa não tem capacidade suficiente para produzir as 120 camisas de mulher e as 120 camisas de homem numa semana:
Uma vez que não podemos vender tudo o que o mercado é capaz de comprar, temos de decidir o que iremos produzir e vender, para conseguir maximizar o lucro.Para maximizar o lucro temos de saber qual o produto mais lucrativo, para o produzirmos na íntegra e usarmos o resto de tempo disponível, para a produção do outro produto.
Independentemente do sistema de cálculo dos custos dos produtos, a última tabela demonstra que o melhor produto, o produto mais lucrativo é a camisa de mulher.Assim, como não temos capacidade suficiente para fabricar todos os produtos, e queremos maximizar o lucro, temos primeiro de produzir para satisfazer a procura do produto mais lucrativo, e depois, se houver tempo disponível na máquina de costura, fabricar o outro produto.
Vamos pois produzir toda a procura de camisas de mulher, todas as 120 unidades. Como cada camisa de mulher ocupa 15 minutos da máquina de costura, para produzir as 120 unidades teremos de usar 1 800 minutos. Como temos disponíveis 2 400 minutos, sobram-nos 600 minutos que usaremos na produção de camisas para homem. Como cada camisa de homem precisa de 10 minutos de máquina de costura, poderemos produzir 60 unidades.
Assim, o mix de produtos que maximizará o lucro da empresa será: 120 blusas + 60 camisas de homem
Seguindo este raciocínio, o máximo que a empresa pode gerar é… um prejuízo semanal de 300€. A opção é fechar a empresa.Antes de tomar essa decisão radical, vamos deixar de lado a contabilidade dos custos e examinar o que aconteceria ao lucro da empresa se se optasse por satisfazer primeiro toda a procura de camisas de homem e se completasse o tempo livre de produção com a produção das camisas de mulher. Assim, produziremos 120 camisas de homem e 80 camisas de mulher, dado que:
2400 = 120 x 10 + 80 x 15
Calculemos agora o lucro…
E esta hem!!!Sem mudar nada nas condições da empresa, passamos de um prejuízo de 300€ para um lucro de 300€.
A contabilidade dos custos não forneceu a informação correcta sobre que produto mais contribui para o lucro da empresa.
Aumentamos a produção do produto menos lucrativo, ao mesmo tempo que diminuímos a produção do produto mais lucrativo e os lucros da empresa aumentaram!!!!
A única conclusão lógica é de que existe um erro qualquer na contabilidade de custos.
Traduzido e adaptado de “Throughput Accounting” de Thomas Corbett.
(Continua)
A única conclusão lógica é de que existe um erro qualquer na contabilidade de custos.
Traduzido e adaptado de “Throughput Accounting” de Thomas Corbett.
(Continua)
Rate My Teacher
A propósito do título do Público on-line "Governo pode vir a baixar nota mínima de acesso à carreira de professor " lembrei-me deste site, penso que seria mais eficiente na remoção de quem não serve para professor: http://www.ratemyteachers.co.uk/
Flashes de luz
"Muitas pessoas que vivem com dificuldades acabam por acomodar-se à situação e não lutam para melhorar a vida", explica Piménio Ferreira.
Não foi o seu caso. Nunca desistiu do seu sonho, apesar de ter estado à beira de abandonar o curso, devido às dificuldades financeiras. "Até que vi a luz ao fundo do túnel", sublinha."
No Jornal de Notícias de hoje "Histórias do professor Pardal inspiraram jovem cigano"
Não foi o seu caso. Nunca desistiu do seu sonho, apesar de ter estado à beira de abandonar o curso, devido às dificuldades financeiras. "Até que vi a luz ao fundo do túnel", sublinha."
No Jornal de Notícias de hoje "Histórias do professor Pardal inspiraram jovem cigano"
Big Man economy
Espero que os concorrentes portugueses da Maconde não fiquem "aborrecidos" com esta mãozinha do governo, ver no Jornal de Notícias de hoje "Maconde ganha acordo".
Nem de propósito o remate da crónica de Daniel Bessa no Expresso "... faltou sempre o dinheiro que o "Portugal profundo" preferiu gastar na "ajuda" a "empresas em situação económica difícil"...
Nem de propósito o remate da crónica de Daniel Bessa no Expresso "... faltou sempre o dinheiro que o "Portugal profundo" preferiu gastar na "ajuda" a "empresas em situação económica difícil"...
sexta-feira, agosto 31, 2007
o reflexo de um país que vive de clientelas, não de clientes.
"Portugal é assim. Escolhem-se líderes para as empresas não porque são líderes, mas porque assim os accionistas se sentem mais tranquilos. Podem até ser nomeados gestores sem grande perfil técnico, desde que garantam fidelidade a objectivos que não têm nada a ver com os negócios propriamente ditos. O resultado está à vista: repetem-se as guerras de poder. ... É por isso que o país funciona mal. "
André Macedo no Diário Económico, aqui.
André Macedo no Diário Económico, aqui.
Nunca esquecerei um vale como já não existe em Portugal
Vivo calma e pacatamente no litoral português, beneficiando das vantagens inerentes.
Reconheço os custos da interioridade em Portugal, reconheço a desertificação humana no interior português.
Não tenho informação suficiente para lidar com o assunto racionalmente.
No entanto, é com emoção, com tristeza que tomo conhecimento da inevitabilidade da construção da barragem no Baixo-Sabor, de acordo com esta notícia do Público "EDP anuncia hoje construção da barragem no rio Sabor ".
Nunca esquecerei um vale como já não existe em Portugal, um vale onde ainda impera(va) a vegetação autóctone, onde o rio da(va) guarida a uma razoável população de lontras, onde se podia apreciar a imponência do Cabeço do Santo Cristo,
onde ...
Reconheço os custos da interioridade em Portugal, reconheço a desertificação humana no interior português.
Não tenho informação suficiente para lidar com o assunto racionalmente.
No entanto, é com emoção, com tristeza que tomo conhecimento da inevitabilidade da construção da barragem no Baixo-Sabor, de acordo com esta notícia do Público "EDP anuncia hoje construção da barragem no rio Sabor ".
Nunca esquecerei um vale como já não existe em Portugal, um vale onde ainda impera(va) a vegetação autóctone, onde o rio da(va) guarida a uma razoável população de lontras, onde se podia apreciar a imponência do Cabeço do Santo Cristo,
onde ...
Teorias e estratégias
"... se uma teoria é um instrumento, então não pode ser verdadeira (mas apenas conveniente, simples, económica, poderosa, etc). Designam até, frequentemente, as teorias por "hipóteses"..."
Karl Popper in "Conjecturas e Refutações"
O mesmo se pode dizer da estratégia de uma organização, nunca é verdadeira, até porque aquilo que resulta hoje, falhará necessariamente no futuro. Assim, uma estratégia será sempre instrumental, situacional, transiente.
À posteriori uma estratégia pode ser avaliada como útil ou inútil.
À priori:
"... speculative judgments like these are the essence of strategic thinking, and they can be the starting points for taking a position. Can you predict clearly which positions will pay off? Not easily. If we could actually calculate the financial implications of such choices, we wouldn't have to think strategically; we would just run spreadsheets. Strategic thinking is essentially a substitute for having clear connections between the positions we take and their economic outcomes.
"Strategic thinking helps us take positions in a world that is confusing and uncertain. You can't get rid of ambiguity and uncertainty—they are the flip side of opportunity. If you want certainty and clarity, wait for others to take a position and see how they do. Then you'll know what works, but it will be too late to profit from the knowledge."
Richard Rumelt aqui.
Karl Popper in "Conjecturas e Refutações"
O mesmo se pode dizer da estratégia de uma organização, nunca é verdadeira, até porque aquilo que resulta hoje, falhará necessariamente no futuro. Assim, uma estratégia será sempre instrumental, situacional, transiente.
À posteriori uma estratégia pode ser avaliada como útil ou inútil.
À priori:
"... speculative judgments like these are the essence of strategic thinking, and they can be the starting points for taking a position. Can you predict clearly which positions will pay off? Not easily. If we could actually calculate the financial implications of such choices, we wouldn't have to think strategically; we would just run spreadsheets. Strategic thinking is essentially a substitute for having clear connections between the positions we take and their economic outcomes.
"Strategic thinking helps us take positions in a world that is confusing and uncertain. You can't get rid of ambiguity and uncertainty—they are the flip side of opportunity. If you want certainty and clarity, wait for others to take a position and see how they do. Then you'll know what works, but it will be too late to profit from the knowledge."
Richard Rumelt aqui.
quinta-feira, agosto 30, 2007
Poupar não é Ganhar
O historial dos cortes verificados nos últimos anos na Maconde (relatados no último postal), fez-me recordar um episódio com mais de 15 anos.
- Bom dia Sr. Costa!
- Bom dia Carlos!
- Então tudo bem, alguma novidade?
- Tudo bem. As estabilidades térmicas estão OK, os olhos de peixe estão OK, as absorções de plastificante estão OK.
- Óptimo!
- Sabes Carlos, hoje estou muito satisfeito!
- Então porquê, Sr. Costa?
- Ontem à noite ganhei mais de 20 contos!
- Como assim?
- Depois do jantar, com o meu mais novo, arregaçamos as mangas e desmontamos o motor da 4L. E resolvêmos um problema que me teria custado mais de 20 contos se fosse a uma oficina. Ganhei mais de 20 contos!!!
- Ganhaste não! Poupaste! - Interrompeu o Mota, que entretanto tinha chegado e ouvido parte da conversa.
- Pois é Sr. Costa, o senhor não ganhou 20 contos, o senhor poupou 20 contos!
Poupar, cortar nos custos, pode ser uma boa opção (nem sempre), mas poupar é uma coisa, ganhar dinheiro é outra!
"- A melhoria era interpretada sempre quase como um sinónimo de economia de custos. As pessoas concentravam-se na redução da despesa operacional como se esta fossse o indicador mais importante.
- Era pior do que isso - interrompeu Bob - Estávamos ocupados a reduzir custos que não tinham impacte na redução da despesa operacional.
- Isso mesmo - Lou continuou. - Mas o importante é que na nossa fábrica isso mudou e agora consideramos o ganho ( a taxa a que o sistema, a fábrica, gera dinheiro através das vendas) como a medida mais importante. Para nós, uma melhoria não é tanto uma redução de custos, mas sim um aumento do ganho.
- Você tem razão - concordou Stacey - O conceito de gargalo (de restrição) não visa a redução da despesa operacional, e sim o aumento do ganho."
Adaptado da versão brasileira do livro "A meta" de Eliyahu Goldratt.
E quantas empresas, que se concentram na redução de custos, esquecem-se de desenhar, formular uma teoria, uma hipótese, um caminho, uma estratégia, para ganhar dinheiro?
- Bom dia Sr. Costa!
- Bom dia Carlos!
- Então tudo bem, alguma novidade?
- Tudo bem. As estabilidades térmicas estão OK, os olhos de peixe estão OK, as absorções de plastificante estão OK.
- Óptimo!
- Sabes Carlos, hoje estou muito satisfeito!
- Então porquê, Sr. Costa?
- Ontem à noite ganhei mais de 20 contos!
- Como assim?
- Depois do jantar, com o meu mais novo, arregaçamos as mangas e desmontamos o motor da 4L. E resolvêmos um problema que me teria custado mais de 20 contos se fosse a uma oficina. Ganhei mais de 20 contos!!!
- Ganhaste não! Poupaste! - Interrompeu o Mota, que entretanto tinha chegado e ouvido parte da conversa.
- Pois é Sr. Costa, o senhor não ganhou 20 contos, o senhor poupou 20 contos!
Poupar, cortar nos custos, pode ser uma boa opção (nem sempre), mas poupar é uma coisa, ganhar dinheiro é outra!
"- A melhoria era interpretada sempre quase como um sinónimo de economia de custos. As pessoas concentravam-se na redução da despesa operacional como se esta fossse o indicador mais importante.
- Era pior do que isso - interrompeu Bob - Estávamos ocupados a reduzir custos que não tinham impacte na redução da despesa operacional.
- Isso mesmo - Lou continuou. - Mas o importante é que na nossa fábrica isso mudou e agora consideramos o ganho ( a taxa a que o sistema, a fábrica, gera dinheiro através das vendas) como a medida mais importante. Para nós, uma melhoria não é tanto uma redução de custos, mas sim um aumento do ganho.
- Você tem razão - concordou Stacey - O conceito de gargalo (de restrição) não visa a redução da despesa operacional, e sim o aumento do ganho."
Adaptado da versão brasileira do livro "A meta" de Eliyahu Goldratt.
E quantas empresas, que se concentram na redução de custos, esquecem-se de desenhar, formular uma teoria, uma hipótese, um caminho, uma estratégia, para ganhar dinheiro?
quarta-feira, agosto 29, 2007
Situação na Maconde pode levar a "grave crise social" em Vila do Conde e Póvoa do Varzim
O artigo do Público de hoje "Situação na Maconde pode levar a "grave crise social" em Vila do Conde e Póvoa do Varzim", assinado por Ângelo Teixeira Marques, parece ser feito de encomenda para ilustrar o outro postal de hoje "Qual a meta de uma empresa? ".
O que diz o presidente da câmara de Vila do Conde?
Fala em empregos...
Fala em encomendas...
Só não fala é em ganhar dinheiro!
Quando trabalho como consultor para uma organização, procuro ser provocador, para levar as pessoas a abandonar o terreno conhecido, mas aviso sempre, e tento manter a minha guarda interna: só sou consultor, no final do projecto não fico com a criança. Para que me oiçam, mas não dê-em demasiada ênfase ao que digo... posso estar errado.
Um consultor, tal como um gestor, sabe (ou julga saber) umas regras básicas de gestão, tem experiência e conhecimentos de casos anteriores, procura formar-se e informar-se, pode até desenvolver carinho, ou clubite, pelas instituições e amizade pelas pessoas com quem trabalha, mas falta-lhe uma especiaria, o conhecimento intrínseco do negócio, o instinto para o negócio da organização consultada. A abordagem do consultor corre o risco de ser asséptica, aplicam-se as fórmulas e "prontos".
Se isto se pode dizer de mim como consultor, será que posso generalizar e chamar a atenção para os gestores da Maconde? Será que não sofriam do mesmo mal, e estando numa posição de poder executivo, tomaram decisões demasiado assépticas?
Repare-se, depois da saída de Pais de Sousa (veio da Vulcano) em Março passado, a empresa viu entrar Cândida Morais (veio da Barbosa & Almeida)...
Quem sou eu, não tenho qualquer informação sobre este caso em particular mas... depois de ler todos os cortes e cortes que a empresa fez, acho que alguém se esqueceu que é preciso ganhar dinheiro (ver Gertz & Baptista: emagrecer, emagrecer até ser grande!!!)
Sinto que o sindicalista Domingos Pinto, do Sindicato Nacional dos Profissionais da Indústria e Comércio de Vestuário e de Artigos Têxteis entrevistado pelo JN toca num ponto fundamental:
"A empresa não pode viver de trabalhar a feitio para Inglaterra como qualquer fabriqueta de esquina", criticou Domingos Pinto, que vê, como única saída para a empresa, a aposta na marca própria a Oxford."
O Jornal de Notícias de hoje também traz um artigo sobre o caso "Maconde em risco de fechar e despedir 583 funcionários", assinado por Ana Trocado Mendes.
Já não é a primeira vez que faço notar que ter encomendas não quer dizer nada.
Se o dinheiro fosse da pessoa que ocupa o cargo de Presidente da Câmara de Vila do Conde, será que ele arriscava colocar lá o seu dinheiro???
O que diz o presidente da câmara de Vila do Conde?
Fala em empregos...
Fala em encomendas...
Só não fala é em ganhar dinheiro!
Quando trabalho como consultor para uma organização, procuro ser provocador, para levar as pessoas a abandonar o terreno conhecido, mas aviso sempre, e tento manter a minha guarda interna: só sou consultor, no final do projecto não fico com a criança. Para que me oiçam, mas não dê-em demasiada ênfase ao que digo... posso estar errado.
Um consultor, tal como um gestor, sabe (ou julga saber) umas regras básicas de gestão, tem experiência e conhecimentos de casos anteriores, procura formar-se e informar-se, pode até desenvolver carinho, ou clubite, pelas instituições e amizade pelas pessoas com quem trabalha, mas falta-lhe uma especiaria, o conhecimento intrínseco do negócio, o instinto para o negócio da organização consultada. A abordagem do consultor corre o risco de ser asséptica, aplicam-se as fórmulas e "prontos".
Se isto se pode dizer de mim como consultor, será que posso generalizar e chamar a atenção para os gestores da Maconde? Será que não sofriam do mesmo mal, e estando numa posição de poder executivo, tomaram decisões demasiado assépticas?
Repare-se, depois da saída de Pais de Sousa (veio da Vulcano) em Março passado, a empresa viu entrar Cândida Morais (veio da Barbosa & Almeida)...
Quem sou eu, não tenho qualquer informação sobre este caso em particular mas... depois de ler todos os cortes e cortes que a empresa fez, acho que alguém se esqueceu que é preciso ganhar dinheiro (ver Gertz & Baptista: emagrecer, emagrecer até ser grande!!!)
Sinto que o sindicalista Domingos Pinto, do Sindicato Nacional dos Profissionais da Indústria e Comércio de Vestuário e de Artigos Têxteis entrevistado pelo JN toca num ponto fundamental:
"A empresa não pode viver de trabalhar a feitio para Inglaterra como qualquer fabriqueta de esquina", criticou Domingos Pinto, que vê, como única saída para a empresa, a aposta na marca própria a Oxford."
O Jornal de Notícias de hoje também traz um artigo sobre o caso "Maconde em risco de fechar e despedir 583 funcionários", assinado por Ana Trocado Mendes.
Já não é a primeira vez que faço notar que ter encomendas não quer dizer nada.
Se o dinheiro fosse da pessoa que ocupa o cargo de Presidente da Câmara de Vila do Conde, será que ele arriscava colocar lá o seu dinheiro???
Qual a meta de uma empresa?
"Comprar de uma maneira eficiente á a razão de existir esta fábrica?
Tenho de me rir. Quase me engasgo.
Até parece. Alguns dos génios no departamento de compras até agem como se essa fosse a meta. Passam a vida a alugar armazéns para armazenar toda a porcaria que estão a comprar a preço baixo. O que é que temos hoje? Trinta e dois meses de inventário de arame de cobre? Um inventário de sete meses de chapas de aço inoxidável? Todo o género de coisas.
Eles têm milhões de dólares comprometidos, congelados, no que eles compraram - a preços óptimos.
Não, comprar a preços baixos não é definitivamente a meta desta fábrica.
...
Pessoalmente, fico feliz que a fábrica dê emprego a pessoas. Um salário seguro todos os meses vale muito. Mas concerteza que a fábrica não existe para dar empregos ás pessoas.
...
E, se a meta fosse realmente a qualidade, como é que uma empresa como a Rolls Royce quase foi à falência?
...
Produzir com eficiência um produto de qualidade não é suficiente. A meta tem de ser outra coisa.
Mas o quê?
...
Não, claro que não. Então a tecnologia é importante, mas não é a meta.
...
Então é isso. Obviamente que a UniCo. não opera as suas fábricas apenas para encher um armazém. A meta é vender.
...
Podemos ter uma grande quota de mercado, mas quem é que se importa com isso se não conseguirmos ganhar dinheiro?
...
A fábrica não foi construída para apenas não ter prejuizo. A UniCo. não está no mercado apenas para não ter prejuízo. A empresa existe para ganhar dinheiro.
Agora entendo.
A meta de uma empresa industrial é ganhar dinheiro."
Adaptado da versão brasileira do livro "A meta" de Eliyahu Goldratt.
E se a organização não tem fins lucrativos, e se for, por exemplo, o Serviço Nacional de Saúde? Qual é a meta?
Tenho de me rir. Quase me engasgo.
Até parece. Alguns dos génios no departamento de compras até agem como se essa fosse a meta. Passam a vida a alugar armazéns para armazenar toda a porcaria que estão a comprar a preço baixo. O que é que temos hoje? Trinta e dois meses de inventário de arame de cobre? Um inventário de sete meses de chapas de aço inoxidável? Todo o género de coisas.
Eles têm milhões de dólares comprometidos, congelados, no que eles compraram - a preços óptimos.
Não, comprar a preços baixos não é definitivamente a meta desta fábrica.
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Pessoalmente, fico feliz que a fábrica dê emprego a pessoas. Um salário seguro todos os meses vale muito. Mas concerteza que a fábrica não existe para dar empregos ás pessoas.
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E, se a meta fosse realmente a qualidade, como é que uma empresa como a Rolls Royce quase foi à falência?
...
Produzir com eficiência um produto de qualidade não é suficiente. A meta tem de ser outra coisa.
Mas o quê?
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Não, claro que não. Então a tecnologia é importante, mas não é a meta.
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Então é isso. Obviamente que a UniCo. não opera as suas fábricas apenas para encher um armazém. A meta é vender.
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Podemos ter uma grande quota de mercado, mas quem é que se importa com isso se não conseguirmos ganhar dinheiro?
...
A fábrica não foi construída para apenas não ter prejuizo. A UniCo. não está no mercado apenas para não ter prejuízo. A empresa existe para ganhar dinheiro.
Agora entendo.
A meta de uma empresa industrial é ganhar dinheiro."
Adaptado da versão brasileira do livro "A meta" de Eliyahu Goldratt.
E se a organização não tem fins lucrativos, e se for, por exemplo, o Serviço Nacional de Saúde? Qual é a meta?
terça-feira, agosto 28, 2007
Será que as universidades ensinam os seus alunos a cultivar a coragem?
O que leva alguém a trocar a segurança de um emprego, pelo risco de um projecto que pode falhar?
O que será mais atraente, um lugar seguro na função pública ou uma vida de incerteza?
Algo está errado numa sociedade, quando gera estes fenómenos "O concurso para 100 inspectores da Inspecção-Geral do Trabalho contou com cerca de 10.000 candidaturas" (aqui).
Quando um equilibrio pontual de mercado é quebrado, por alguém que descobriu uma forma mais adequada de satisfazer um grupo de clientes, é costume ouvir o "choradinho" dos "líderes" das organizações destronadas.
- Malditos chineses!!! - dizem uns.
- Devem ter roubado a matéria-prima!!! - argumentam outros.
- Precisamos de apoio do estado, para nos internacionalizarmos!!! - suplicam outros.
That's life! Cada vez mais a máxima do futebol tem aplicação na nossa vida económica: o que é verdade hoje, amanhã é mentira.
Ou como diria alguém "É a vida!"
Desde a primeira vez que ouvi esta frase ("É a vida") que me ficou no ouvido, porque é simples, e porque é terrivelmente verdadeira. A vida não é justa, nem injusta, é simplesmente a vida.
Conheço algumas pessoas, e já ouvi e li muitas nos media, a quem esta lição de Seth Godin seria útil.
O que será mais atraente, um lugar seguro na função pública ou uma vida de incerteza?
Algo está errado numa sociedade, quando gera estes fenómenos "O concurso para 100 inspectores da Inspecção-Geral do Trabalho contou com cerca de 10.000 candidaturas" (aqui).
Quando um equilibrio pontual de mercado é quebrado, por alguém que descobriu uma forma mais adequada de satisfazer um grupo de clientes, é costume ouvir o "choradinho" dos "líderes" das organizações destronadas.
- Malditos chineses!!! - dizem uns.
- Devem ter roubado a matéria-prima!!! - argumentam outros.
- Precisamos de apoio do estado, para nos internacionalizarmos!!! - suplicam outros.
That's life! Cada vez mais a máxima do futebol tem aplicação na nossa vida económica: o que é verdade hoje, amanhã é mentira.
Ou como diria alguém "É a vida!"
Desde a primeira vez que ouvi esta frase ("É a vida") que me ficou no ouvido, porque é simples, e porque é terrivelmente verdadeira. A vida não é justa, nem injusta, é simplesmente a vida.
Conheço algumas pessoas, e já ouvi e li muitas nos media, a quem esta lição de Seth Godin seria útil.
Balanced Scorecard: um foco tremendo na execução de uma estratégia (parte IV)
Os trechos apresentados na parte I desta série foram retirados daqui "The Tyranny of the Balanced Scorecard in the Innovation Economy".
Depois de descreverem como funciona um balanced scorecard, os autores chamam a atenção para alguns pontos críticos:
"When applied in the new innovation economy, the BSC displays significant limitations in dealing with the new, rapidly changing and networked corporate environment."
...
"The specific disadvantages of the BSC can be identified that endanger the survival of the firm in the innovation economy, and five major problem categories arise, as henceforth discussed.
The BSC is a measurement tool that is relatively rigid. The four perspectives are the main categories, according to which key success factors are defined. In consequence, the BSC tends to force indicators into one of the four perspectives. By doing so, it limits the view on the company, since it leaves little room for cross-perspectives that might have a simultaneous impact on the company. Those that do not fit or cannot be categorized within the given framework of the four dimensions are in danger of being neglected."
...
" the BSC might not only enhance a confirmation bias, enabling managers only to see what they want to see (or measure), but it ignores the changing nature of today’s business environment."
Seguem-se duas chamadas de atenção que considero muito relevantes, e que de alguma maneira já abordei em postais anteriores:
" The BSC creates a statism that tends to struggle with the challenges of a highly competitive and changing business world. Within the BSC approach, a centrally defined strategy is translated into certain measures that align all company activities to achieving these BSC goals. In consequence, the optimal implementation of a BSC leads to a high level of uniformity and goal orientation. This increases and possibly maximizes the focus on the given goal, but limits any further activities and initiatives that might go beyond the originally set targets."
E
" The external innovative connectivity of an organization is hampered by the BSC, which shows to be mostly an internal document thereby depicting a critical limitation in its ability to account for the external environment and systemic linkages. The BSC is a management and measurement tool that is primarily concerned with ”driving performance” and “translating strategy into action”, therefore promoting efficiency within an organization. It widely ignores the needs of an interlinked and highly networked innovation economy, in which companies coevolve and where competition is partly giving way to coopetition."
Creio que o uso do balanced scorecard, associado aos cenários, e o uso da Teoria das Restrições mo desenvolvimento das iniciativas estratégicas, pode ser uma maneira de reduzir a probabilidade de tomarmos a ferramenta sacrossanta e não a questionarmos, pode também ser uma forma de abrirmos a empresa ao resto do ambiente, com uma rede de ligações de causa-efeito.
Depois de descreverem como funciona um balanced scorecard, os autores chamam a atenção para alguns pontos críticos:
"When applied in the new innovation economy, the BSC displays significant limitations in dealing with the new, rapidly changing and networked corporate environment."
...
"The specific disadvantages of the BSC can be identified that endanger the survival of the firm in the innovation economy, and five major problem categories arise, as henceforth discussed.
The BSC is a measurement tool that is relatively rigid. The four perspectives are the main categories, according to which key success factors are defined. In consequence, the BSC tends to force indicators into one of the four perspectives. By doing so, it limits the view on the company, since it leaves little room for cross-perspectives that might have a simultaneous impact on the company. Those that do not fit or cannot be categorized within the given framework of the four dimensions are in danger of being neglected."
...
" the BSC might not only enhance a confirmation bias, enabling managers only to see what they want to see (or measure), but it ignores the changing nature of today’s business environment."
Seguem-se duas chamadas de atenção que considero muito relevantes, e que de alguma maneira já abordei em postais anteriores:
" The BSC creates a statism that tends to struggle with the challenges of a highly competitive and changing business world. Within the BSC approach, a centrally defined strategy is translated into certain measures that align all company activities to achieving these BSC goals. In consequence, the optimal implementation of a BSC leads to a high level of uniformity and goal orientation. This increases and possibly maximizes the focus on the given goal, but limits any further activities and initiatives that might go beyond the originally set targets."
E
" The external innovative connectivity of an organization is hampered by the BSC, which shows to be mostly an internal document thereby depicting a critical limitation in its ability to account for the external environment and systemic linkages. The BSC is a management and measurement tool that is primarily concerned with ”driving performance” and “translating strategy into action”, therefore promoting efficiency within an organization. It widely ignores the needs of an interlinked and highly networked innovation economy, in which companies coevolve and where competition is partly giving way to coopetition."
Creio que o uso do balanced scorecard, associado aos cenários, e o uso da Teoria das Restrições mo desenvolvimento das iniciativas estratégicas, pode ser uma maneira de reduzir a probabilidade de tomarmos a ferramenta sacrossanta e não a questionarmos, pode também ser uma forma de abrirmos a empresa ao resto do ambiente, com uma rede de ligações de causa-efeito.
segunda-feira, agosto 27, 2007
doubt is a natural part of everyone's life,
"... doubt is a natural part of everyone's life, be it an average believer's or a world-famous saint's. "
Aqui, na revista TIME "Mother Teresa's Crisis of Faith"
Aqui, na revista TIME "Mother Teresa's Crisis of Faith"
O copy-paste não é um bom conselheiro.
O offshoring é uma actividade perfeitamente respeitável. Contudo, o offshoring não é para quem quer, mas para quem pode, ou melhor, para quem faz realmente sentido.
A revista World Business no seu número de 6 de Junho, publicou um artigo assinado por Simon Caulkin “On Management: Outsourcing slowdown”, de onde sublinho este trecho:
“According to Compass Management Consulting: "A combination of high-profile outsourcing deals being taken back in-house and dissatisfaction with the business impact of sourcing decisions - such as uncompetitive costs and the negative customer services impact of offshoring - is creating a new mood of mistrust in many outsourcing relationships."
Up to 65% of large contracts are unravelling before their full term, claims Compass. In particular, it found that the much-touted cost savings of outsourcing were largely illusory. Contractors would have to be at least 20% more efficient than the in-house operation just to cover the bid costs and to break even, it estimates - without allowing for a profit margin, overhead costs and a margin for risk. As a result, in many cases, the company would have been better off keeping the operation in-house.”
No sítio da Compass Management Consulting podemos encontrar a referência ao estudo e às conclusões aqui “UK Call Centre Jobs Going Offshore for no Business Benefit” e sobretudo esta brochura “The Seven Deadly Sins of Offshoring”
Estas conclusões não são novas, há cerca de 2 anos conheci este documento: “Offshore 2005 Research Preliminary Findings and Conclusions“, o gráfico da página 16 é eloquente.
Por fim, o interessante livro “How we compete” de Suzanne Berger, na página 260, sob o subtítulo “Cheap Labor Is Not a Winning Strategy”, podemos encontrar: “When companies consider the true landed costs of goods that are coming from offshore production, and not just the manufacturing costs abroad, they find that the advantage over at-home production is greatly reduced.”
E ainda “These savings are so small that gains from satisfying customers with faster lead times of production can often outweigh them.” Como se chama a atenção neste postal.
Assim, antes de optar pelo offshoring há que pensar bem se é uma medida adequada, face ao posicionamento estratégico da organização.
A revista World Business no seu número de 6 de Junho, publicou um artigo assinado por Simon Caulkin “On Management: Outsourcing slowdown”, de onde sublinho este trecho:
“According to Compass Management Consulting: "A combination of high-profile outsourcing deals being taken back in-house and dissatisfaction with the business impact of sourcing decisions - such as uncompetitive costs and the negative customer services impact of offshoring - is creating a new mood of mistrust in many outsourcing relationships."
Up to 65% of large contracts are unravelling before their full term, claims Compass. In particular, it found that the much-touted cost savings of outsourcing were largely illusory. Contractors would have to be at least 20% more efficient than the in-house operation just to cover the bid costs and to break even, it estimates - without allowing for a profit margin, overhead costs and a margin for risk. As a result, in many cases, the company would have been better off keeping the operation in-house.”
No sítio da Compass Management Consulting podemos encontrar a referência ao estudo e às conclusões aqui “UK Call Centre Jobs Going Offshore for no Business Benefit” e sobretudo esta brochura “The Seven Deadly Sins of Offshoring”
Estas conclusões não são novas, há cerca de 2 anos conheci este documento: “Offshore 2005 Research Preliminary Findings and Conclusions“, o gráfico da página 16 é eloquente.
Por fim, o interessante livro “How we compete” de Suzanne Berger, na página 260, sob o subtítulo “Cheap Labor Is Not a Winning Strategy”, podemos encontrar: “When companies consider the true landed costs of goods that are coming from offshore production, and not just the manufacturing costs abroad, they find that the advantage over at-home production is greatly reduced.”
E ainda “These savings are so small that gains from satisfying customers with faster lead times of production can often outweigh them.” Como se chama a atenção neste postal.
Assim, antes de optar pelo offshoring há que pensar bem se é uma medida adequada, face ao posicionamento estratégico da organização.
domingo, agosto 26, 2007
Would you pay 50 cents extra to save half an hour at the checkout?
Eu sim!!!
Ainda na semana passada, num mesmo dia, expliquei essa lição ao meu filho mais novo, duas vezes:
- Pai por que é que viemos embora e deixaste as coisa na loja? Não eram precisas?
- Eram precisas (bem que me custou deixar uma caixa de 6 garafas de água com gás simples, Frize. Um água com gás, bem gelada é um prazer para mim)!
- Então por que viemos embora?
- Porque não quis recompensar essa loja pelo seu mau serviço. O propósito de uma loja é vender! Fazer com que as pessoas comprem e paguem com a maior das facilidades. Essa loja (Minipreço) e a outra de tarde (De Borla) querem tanto, tanto reduzir custos, que têm 4 ou 5 ou 6 ou 7 caixas instaladas mas só uma a funcionar. Não gosto de esperar quando a causa é má gestão. Quando há muita gente na loja e todas as caixas estão a funcionar, que remédio, sou mais um. Agora quando é má gestão, não quero pactuar!
Já agora, se há clientes que estão dispostos a pagar uns cêntimos pelos sacos, não haverá clientes dispostos a pagar 50 c por um serviço mais rápido? Eu estou!
Ler este postal e este ( o último parágrafo) de Seth Godin.
Ainda na semana passada, num mesmo dia, expliquei essa lição ao meu filho mais novo, duas vezes:
- Pai por que é que viemos embora e deixaste as coisa na loja? Não eram precisas?
- Eram precisas (bem que me custou deixar uma caixa de 6 garafas de água com gás simples, Frize. Um água com gás, bem gelada é um prazer para mim)!
- Então por que viemos embora?
- Porque não quis recompensar essa loja pelo seu mau serviço. O propósito de uma loja é vender! Fazer com que as pessoas comprem e paguem com a maior das facilidades. Essa loja (Minipreço) e a outra de tarde (De Borla) querem tanto, tanto reduzir custos, que têm 4 ou 5 ou 6 ou 7 caixas instaladas mas só uma a funcionar. Não gosto de esperar quando a causa é má gestão. Quando há muita gente na loja e todas as caixas estão a funcionar, que remédio, sou mais um. Agora quando é má gestão, não quero pactuar!
Já agora, se há clientes que estão dispostos a pagar uns cêntimos pelos sacos, não haverá clientes dispostos a pagar 50 c por um serviço mais rápido? Eu estou!
Ler este postal e este ( o último parágrafo) de Seth Godin.
Produtividade a sério.
O caderno de Economia do semanário Expresso de 25 de Agosto, traz um artigo com números interessantes sobre a evolução da indústria do calçado, “O novo fôlego verde das exportações”, assinado por Margarida Cardoso.
O gráfico que se segue é uma adaptação do que o jornal apresenta, feito com base em dados da APICCAPS.
Assim, segundo o gráfico, a produtividade da indústria de calçado portuguesa cresceu, em 10 anos, 14,70%. Notável.
Se considerarmos que a produtividade pode ser calculada pela equação:
Podemos concluir, como já aqui referimos várias vezes) que a produtividade pode crescer de duas maneiras. Pela redução do denominador, através do aumento da eficiência. Esta é a solução fácil, a solução que quase todas as empresas seguem, a maior parte das vezes acabam assim:
Quando se aposta só no aumento da eficiência, para aumentar a produtividade, entra-se no mercado das commodities, e na guerra dos preços cada vez mais baixos. Muitas empresas, com isso, apenas conseguem mais algum tempo de vida, apenas conseguem enganar-se a si próprias durante mais alguns trimestres. A guerra dos preços não é para todos!
E depois, não se pode “emagrecer até ser grande”
Quando as empresas optam pelo crescimento do numerador, como estratégia principal, para sustentar aumentos de produtividade, corre-se o risco virtuoso de infectar toda a cadeia de valor, porque empresas que criam vais valor privilegiam naturalmente fornecedores e clientes que também criam, fornecem, procuram mais valor. Quando a produtividade cresce desta forma, as empresas podem crescer e em simultâneo dar melhores condições de trabalho e de remuneração aos seus colaboradores.Mais valor acrescentado, mais diferenciação.
O que é diferente não se pode comparar, assim, sapatos de alto valor acrescentado “made in Portugal”, podem coexistir com sapatos de qualidade padronizados e baratos feitos na China ou no Vietname… UAAUUU quem diria que chegaríamos a Gause!!!!
O gráfico que se segue é uma adaptação do que o jornal apresenta, feito com base em dados da APICCAPS.
Assim, segundo o gráfico, a produtividade da indústria de calçado portuguesa cresceu, em 10 anos, 14,70%. Notável.Se considerarmos que a produtividade pode ser calculada pela equação:
Podemos concluir, como já aqui referimos várias vezes) que a produtividade pode crescer de duas maneiras. Pela redução do denominador, através do aumento da eficiência. Esta é a solução fácil, a solução que quase todas as empresas seguem, a maior parte das vezes acabam assim:Quando se aposta só no aumento da eficiência, para aumentar a produtividade, entra-se no mercado das commodities, e na guerra dos preços cada vez mais baixos. Muitas empresas, com isso, apenas conseguem mais algum tempo de vida, apenas conseguem enganar-se a si próprias durante mais alguns trimestres. A guerra dos preços não é para todos!
E depois, não se pode “emagrecer até ser grande”
Quando as empresas optam pelo crescimento do numerador, como estratégia principal, para sustentar aumentos de produtividade, corre-se o risco virtuoso de infectar toda a cadeia de valor, porque empresas que criam vais valor privilegiam naturalmente fornecedores e clientes que também criam, fornecem, procuram mais valor. Quando a produtividade cresce desta forma, as empresas podem crescer e em simultâneo dar melhores condições de trabalho e de remuneração aos seus colaboradores.Mais valor acrescentado, mais diferenciação.
O que é diferente não se pode comparar, assim, sapatos de alto valor acrescentado “made in Portugal”, podem coexistir com sapatos de qualidade padronizados e baratos feitos na China ou no Vietname… UAAUUU quem diria que chegaríamos a Gause!!!!
PS: Don't get me wrong, a guerra de preços é uma actividade perfeitamente respeitável, contudo, não é para quem quer, é para quem pode!
sábado, agosto 25, 2007
Big Brother
"Um grupo de trabalho está a estudar a hipótese da introdução de um "chip" em cada matrícula de veículos motorizados."
Na última página do Primeiro Caderno do semanário Expresso de hoje.
"A ideia consiste em determinar que cada proprietário tem um identificador electrónico associado à matrícula."
Esta gente não se enxerga?! A ideia tinha de vir do ministério de Mário Lino... o comunismo deixa sempre reflexos difíceis de apagar.
Na última página do Primeiro Caderno do semanário Expresso de hoje.
"A ideia consiste em determinar que cada proprietário tem um identificador electrónico associado à matrícula."
Esta gente não se enxerga?! A ideia tinha de vir do ministério de Mário Lino... o comunismo deixa sempre reflexos difíceis de apagar.
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