Context, interested parties and risks

I have a commitment to publish a video about context, interested parties and risks, according to ISO 9001:2015, during this month. So, I'm starting to gather raw material to that video.

Let us start with ISO 9000:2015 risk definition.

risk = effect of uncertainty

It's important to higlight the word "uncertainty". Something that we cannot control, something that it is outside of our level of control.

And an effect is a deviation from the expected — positive or negative.

So, one can say that risk is a deviation from the expected (positive or negative) resulting from a trigger event that we cannot control. BTW, the ability to control the trigger event is what separates a positive risk from an improvement opportunity.

What are we talking about when we talk about "the expected"?
Let us keep the conversation here at a strategic level.

Expected results are the results we want the organization as a whole to achieve.

Who expects these results?

The capital owners. 

So, the capital owners are an interested party of this organization. 

We started with expected results and connected those expected results to an interested party. Normally, things go in the opposite direction. Because we have an interested party with should work for some expected results.

Let us consider another example. 

Making money in a sustainable way has a funny particularity, we cannot elect that objective as a first order objective, we should consider that kind of objectives as an indirect consequence of other objectives (something that I learned to call obliquity)

To get a profit an organization must be able to sell a service to a set of target customers at a price above the cost. Why would a set of target customers decide to buy the service to a particular supplier?

Let us consider those target customers as another interested party for this organization.

So, we have here another set of expected results.

A risk would be a consequence, an impact that could afect negatively the ability of an organization to meet an expected result.

An opportunity would be a consequence, an impact that could afect positively the ability of an organization to meet an expected result.

When we think about expected results we can immediately realize that although we work for expected results, because the outside world and the organization are complex entities we can get undesired results that affect our ability to serve interested parties.

We started this text with the risk definition and keep coming to interested parties. Why are interested parties so relevant for managing risks and opportunities?

Interest parties are relevant at two levels.

Level 1 - relevant needs and expectations of relevant interested parties determine expected and undesired results.

Events that we can't control can act together to make our organization get an undesired result (no-compliance with legal requirements)

Level 2 - relevant needs and expectations of relevant interested parties can be used as a basis for determining the importance of each risk and opportunity.

This figure has the three topics that I want to include in the video:

Clause 4.1 (context) gives us a potential trigger event (internal ou external) that reacts with another Clause 4.1 (context) issue, an internal strength or vulnerability. The consequence of that reaction (risk - Clause 6.1) is evaluated against the requirements of interested parties (Clause 4.2).

 If the consequences are significant an action plan should be developed in order to minimize the risk or take advantage of the opportunity.

What is becoming more and more clear to me is the relevance of the expectations and needs of the interested parties in determining the risks and opportunities and their relevance.

Next topic will be focused on the events (Clause 4.1)

ISO 9001: Processes and risks (without complication)

I believe the relationship between processes and risks need not be complicated. I believe it is much easier to understand how to approach this relationship from the example of a company without any quality system. Consider the process "Manufacture parts":

The process starts when Production Manager gives a Production Order to a Production Operator.
The Production Operator starts producing parts and recording process control items in the Production Order. Then, the Production Operator Packages the parts.

Now, ask: What can go wrong? What can go wrong with our intended results? What undesirable results can come out of this process?

Evaluate each situation and decide if any action is needed to avoid or reduce that risk. For example:

And the process can be modified to include two new steps:

Lesson: We do not need to complicate things.

Um bom exemplo da aplicação da abordagem-baseada no risco

Através de uma pesquisa na internet aterrei no artigo "Co-creating collaborative food service opportunities through work context maps" de Fredrik Sandberg.

A certa altura no texto encontro esta figura:

Um bom exemplo da aplicação da abordagem-baseada no risco. Seleccionar um processo:

• Listar as principais actividades desse processo;
• Identificar os actores intervenientes em cada uma dessas actividades;
• Determinar os pontos fracos associados a cada uma dessas actividades (e o que pode correr mal em cada uma dessas actividades);
• Determinar os pontos fortes associados a cada uma dessas actividades;
• Determinar que resultados se pretendem conseguir com o processo.

Os pontos fracos tanto podem promover o aparecimento de resultados indesejados, como evitar ou prejudicar o cumprimento de resultados pretendidos.

Os pontos fortes podem ajudar a cumprir resultados pretendidos.

Determinar riscos e oportunidades

"Risk identification is a transformation process (commonly facilitated by a risk practitioner) where experienced personnel generate a series of risks and opportunities, which are recorded in a risk register.
...
The primary process goal of risk identification is to identify both the risks to the business, which would reduce or remove the likelihood of the business reaching its objectives, and the opportunities, which could enhance business performance.
...
The risk identification process was not commenced before the business objectives (or the objectives of the activity under examination) were made explicit. (Risks are only threats to objectives. Without understanding the objectives it is not possible to undertake risk identification.)
.
Risk identificationwas not commenced until the business objectives, deliverables and success criteria were aligned. Risk identification was not commenced prior to a “map” or flow chart of the business process being prepared."

Uma abordagem em linha com a que propusemos em "Apontamentos sobre os riscos na ISO 9001:2015" e que seguimos:

"Assim, as cláusulas 4.1 e 4.2 da ISO 9001:2015 apontam para um momento anterior à definição dos objectivos alinhados com a política, influenciando-o. Enquanto que a cláusula 6.1 da ISO 9001:2015 aponta para um momento posterior à definição dos objectivos, o que pode contrariar/beneficiar o seu cumprimento"

Só não gosto do uso da palavra identificação, prefiro a palavra determinação. Os riscos e as oportunidades não são algo intrínseco, são algo que resulta de um julgamento.

Trecho inicial retirado de "Simple Tools and Techniques for Enterprise Risk Management" de Robert J. Chapman.

Tail risks can screw you up

A propósito de "Eureka em PER com dívidas de 22 milhões a 622 credores" como não recordar da parte II:

"Of course, economies of scale can sometimes be required for success in certain markets and for some products, but often they aren’t required and it is ego, not a strong business strategy, that is forcing growth where growth isn’t necessary."

Para contextualizar: "De Vizela para o mundo" e "A atracção das marcas".

Primeiro um disclaimer: as pessoas da Eureka têm o meu respeito porque são gente com skin-in-the-game, são gente que fazem o que cada vez é mais difícil e arriscado, põem o pescoço no cepo e ao fazê-lo criam emprego.

Qual poderá ser o seu erro?

Added a section to explain that Goldman Sachs survived for 149 years by explicitly avoiding SOME tail risks and taking a lot of other risks. pic.twitter.com/Qk2f7GG6Ai

— Nassim Nicholas Taleb (@nntaleb) May 2, 2018

E recordo de "Jouer Sa Peau" de Nassim Taleb:

"On peu aimer le risque tout en nourrissant une aversion profonde pour la ruine.
L' asymétrie central de la vie est la suivante:
Dans une stratégie qui entraîne la ruine; les bénéfices ne compensent jamais les risques de ruine"

A atracção pelo crescimento rápido pode levar ao tail risk de tudo perder.

Abordagem baseada no risco e os processos

Ontem recebi uma pergunta interessante:

"Estou um pouco confuso sobre se as inspecções de recepção das mercadorias dos clientes devem ou não ser incluídas no procedimento de recepção.  Somos um armazém que recebe e armazena as mercadorias dos clientes. Como os produtos não são de fornecedores, mas de clientes, as verificações a serem realizadas precisam estar no procedimento de recepção?"

A pergunta é interessante porque permite exemplificar como sempre vi a aplicação aos processos da abordagem baseada no risco.

Vamos imaginar que o autor da pergunta observou as actividades em torno da recepção de mercadorias do cliente para serem armazenadas no seu armazém. Vamos supor tenha anotado as seguintes atividades:

• Receber camião;
• Verifique papéis;
• Determinar o local de armazenamento;
• Descarregar camião; 
• Armazenar mercadorias;
• Atualizar inventário.

Agora, aplicando a abordagem baseada no risco e pensando com as pessoas que trabalham no processo: o que é que pode correr mal no processo?

E listam-se coisas como:

• Recepção de mercadorias endereçadas a outros;
• Recepção de mercadorias (quantidades e / ou referências) diferentes do que está no manifesto de carga;
• Recepção de mercadorias com embalagem danificada ou violada;
• …

Agora, há que aplicar uma avaliação a estes riscos, para os classificar como críticos ou não críticos.

Se a organização considera alguns dos riscos determinados como críticos, então é preciso desenvolver planos de ação para lidar com esses riscos críticos. Um dos planos de ação pode ser verificar quantidades e referências durante a descarga e registar o resultado. Outro plano de ação poderá ser a criação de um conjunto de imagens que serão usadas para classificar um dano ou violação de embalagem como relevante. Nesse caso, os eventos são registados, fotografados e comunicados imediatamente ao cliente.

A organização não usará os produtos, mas será responsável pelas quantidades e estado enquanto estiver à sua guarda.

Se os riscos são críticos, então as acções realizadas diariamente para os controlar ou minimizar devem fazer parte do procedimento.

Risk management

J&J model to deal with risk management:

"Risk can be viewed as the combination of the probability of an event and the impact of its consequences. Events with a negative impact represent risks that can prevent value creation or erode existing value. In order to deliver value to our stakeholders we must understand the types of risks faced by our organization and address them appropriately.
Generally, risks to the Company’s success can be grouped into four categories: (1) Strategic, (2) Operational, (3) Compliance and (4) Financial & Reporting. Specific examples of each type of risk are included in the table below.

Our J&J Enterprise Risk Management Framework is made up of six process components
...
Objectives are set by the Executive Committee in alignment with our strategic framework and are cascaded throughout the organization.
...

Trechos retirados daqui.

Riscos e oportunidades decorrentes de uma estratégia (parte II)

Parte I.

"Besides strategic problems, we distinguish a second type of issue: strategic opportunities. We define a strategic opportunity as a positive development or event that may allow your firm to substantially and structurally raise its overarching performance objective. ... 

Such opportunities also create performance gaps: difference between your firm’s old objective and its new, raised objective (see Fig. 3.1). Opportunities require new strategies for your firm to realize its raised overarching objective. Whereas problems create performance gaps by reducing your firm’s realized performance, opportunities create gaps by raising your firm’s objective. Both types of issues require exploring a performance gap for developing insights into how best to close your firm’s gap.
...
Although you may know that your firm has a problem, you may only imagine you have an opportunity. An opportunity gap is not about a decline of the realized performance but about an increase of the objective, that is potential performance.
...
You cannot measure the opportunity gap right away, like a problem gap. You need to explore the opportunity by starting to investigate its potential sources: Why would there be an opportunity? Potential sources of opportunities are a firm’s strengths and external opportunities. Here you use components of your SWOT analysis. In an opportunity exploration, you may even start with an exploration of your firm’s potential strengths and potential external opportunities.
.
How to use your SWOT to identify opportunities for your firm? You create a two-by-two confrontation map. You map the strengths and weaknesses on one axis against the opportunities and threats on the other. Next you search for matches of internal components (strengths and weaknesses) and external components (opportunities and threats). By pairing internal and external components you create four quadrants in the map. Two quadrants point to opportunities. The other two quadrants point to potential explanations for problem gaps.

• Matches between strengths and opportunities are high-priority opportunities because they offer the biggest upside potential for the firm.

• Matches between weaknesses and opportunities are low-priority opportunities because your firm (at present) lacks the potential to seize the opportunities.

• Matches between weaknesses and threats are high-priority problems because they present the biggest downward risk for your firm.

• Matches between strengths and threats are low-priority problems because your firm has the potential to counter these threats and thus solve these problems.”

Excerto de: Marc Baaij. “Mapping a Winning Strategy”

Riscos e oportunidades decorrentes de uma estratégia (parte I)

Há dias recordei o uso da SWOT dinâmica no postal "SWOT -> TOWS". Agora, encontro um texto que usa a TOWS (SWOT dinâmica) para determinar riscos e oportunidades:

“We define two kinds of strategic issues (problems [Moi ici: Riscos] and opportunities) in terms of a substantial and structural gap between your firm’s overarching performance objective and its realized performance. A firm’s overarching objective is generally profit, but firms can also aim at objectives related to people and the planet. A strategic problem is a negative development or event that substantially and structurally prevents your firm from achieving its overarching objective, if your firm does not adapt its strategy. [Moi ici: Recordar a definição de risco da ISO 9000: risco = efeito da incerteza, sendo efeito = desvio ao esperado]
...
Your firm’s performance gap exists ‘out there.’ It is a fact. You measure that performance gap to identify your firm’s strategic problems. By defining problems in terms of their consequences (that is, the performance gap) instead of causes or symptoms, you create objectivity and clarity. You reduce the chance of subjective problem exploration which can easily turn into political fights and ‘blame games’ of stakeholders. Taking an objective performance gap as the point of departure for problem exploration makes your strategy processes less political.
.
The potential causes of strategic problems are your firm’s weaknesses and/or external threats.
...
You do not start with the causes of present problems but with their consequences: underperformance. For present problems, you begin with measuring the performance gap. But when you need to explain the gap, then you may use the SWOT analysis, in particular, the weaknesses and threats.”

 Considerar, por exemplo, uma empresa com capacidade de produção livre e vendas abaixo do limiar de sustentabilidade.

Empresa olha para o exterior e vê:

• a procura está a aumentar por causa das preocupações ambientais;
• a procura está a aumentar por causa da evolução legislativa;
• a procura está a aumentar por causa da evolução tecnológica que torna os componentes mais baratos e a eficiência muito maior.

Então, porque não aumentamos as vendas e ocupamos a capacidade produtiva? Não é por causa das oportunidades, é por causa dos pontos fracos da empresa:

• não temos actividade comercial sistemática;
• não divulgamos a nossa marca;
• não temos o produto certificado, quando é uma exigência legal.

Os pontos fracos contribuem para que a empresa não aproveite a boleia do mercado e não atinja os resultados esperados para as vendas.

Excerto de: Marc Baaij. “Mapping a Winning Strategy”.

Riscos e oportunidades (parte II)

Parte I.

“How to Discover OpportunitiesYou may not have a clue whether you have an opportunity or not. You do not know what you do not know. Verifying whether your firm has present strategic problems is relatively easy. You only have to look for performance gaps. Uncovering “present strategic opportunities generally requires more work. Your stakeholders may already have ideas about potential opportunities but you may also have to search for potential sources of new opportunities for your firm.
Although you may know that your firm has a problem, you may only imagine you have an opportunity. An opportunity gap is not about a decline of the realized performance but about an increase of the objective, that is potential performance. ... You cannot measure the opportunity gap right away, like a problem gap. You need to explore the opportunity by starting to investigate its potential sources: Why would there be an opportunity? Potential sources of opportunities are a firm’s strengths and external opportunities. Here you use components of your SWOT analysis. In an opportunity exploration, you may even start with an exploration of your firm’s potential strengths and potential external opportunities.
...
“How to Use a SWOT to Discover OpportunitiesHow to use your SWOT to identify opportunities for your firm? You create a two-by-two confrontation map. You map the strengths and weaknesses on one axis against the opportunities and threats on the other. Next you search for matches of internal components (strengths and weaknesses) and external components (opportunities and threats). By pairing internal and external components you create four quadrants in the map. [Moi ici: Recordar a análise TOWS] Two quadrants point to opportunities. The other two quadrants point to potential explanations for problem gaps.
Matches between strengths and opportunities are high-priority opportunities because they offer the biggest upside potential for the firm.
Matches between weaknesses and opportunities are low-priority opportunities because your firm (at present) lacks the potential to seize the opportunities.
Matches between weaknesses and threats are high-priority problems because they present the biggest downward risk for your firm.
Matches between strengths and threats are low-priority problems because your firm has the potential to counter these threats and thus solve these problems.”

Excerto de: Marc Baaij. “Mapping a Winning Strategy”.

Riscos e oportunidades

“We define two kinds of strategic issues (problems and opportunities) [Moi ici: Riscos e oportunidades na linguagem da ISO 9001] in terms of a substantial and structural gap between your firm’s overarching performance objective and its realized performance. A firm’s overarching objective is generally profit, but firms can also aim at objectives related to people and the planet. A strategic problem is a negative development or event that substantially and structurally prevents your firm from achieving its overarching objective, if your firm does not adapt its strategy. For example, the consumer trend to use less sugar reduces the profit of a bottler of sweet soft drinks. A strategic problem negatively affects your firm’s realized performance and hence creates a so-called performance gap between that performance and your firm’s overarching performance objective...
The potential causes of strategic problems are your firm’s weaknesses and/or external threats. We acknowledge that these causes are components of a strengths, weaknesses, opportunities and threats (SWOT) analysis. Such analysis can support the exploration of your firm’s present problem but not as a start. You do not start with the causes of present problems but with their consequences: underperformance. For present problems, you begin with measuring the performance gap. But when you need to explain the gap, then you may use the SWOT analysis, in particular, the weaknesses and threats.
...
Besides strategic problems, we distinguish a second type of issue: strategic opportunities. We define a strategic opportunity as a positive development or event that may allow your firm to substantially and structurally raise its overarching performance objective. For example, the development of a new drug is an opportunity for a pharmaceutical company. Such opportunities also create performance gaps: difference between your firm’s old objective and its new, raised objective. Opportunities require new strategies for your firm to realize its raised overarching objective. Whereas problems create performance gaps by reducing your firm’s realized performance, opportunities create gaps by raising your firm’s objective. Both types of issues require exploring a performance gap for developing insights into how best to close your firm’s gap.”

Excerto de: Marc Baaij. “Mapping a Winning Strategy”

Riscos e impactes

Um artigo interessante sobre diferentes alternativas para incorporar a análise de risco no desenvolvimento de um sistema de gestão ambiental em "Environmental Management System Risks and Opportunities: A Case Study in Pertamina Geothermal Energy Area Kamojang".

E para um visual como eu, o uso de esquemas é muito bom. Pessoalmente uso algo deste género:

Não sigo a abordagem que se segue, mas concordo que é bem possível alguém optar por ela:

Ou seja, considerar que os impactes ambientais significativos são o mesmo que os riscos e oportunidades prioritários.

Não consigo deixar de pensar que há muito a melhorar nesta norma ISO 14001:2015.

Riscos e seu tratamento nos processos (ISO 9001)

Ontem estive numa empresa a trabalhar no desenvolvimento de um sistema de gestão (da qualidade). Estivemos a analisar um processo designado "Entregar materiais para produção" e com três grandes etapas:

• Enviar encomendas a fornecedores;
• Receber e controlar entregas;
• Separar e preparar materiais para produção.

Reunidos com o responsável do projecto e com o Director de Produção olhávamos para o fluxograma que descreve o processo actual. A certa altura o Director de Produção comentou:

- Há algo que não fazemos actualmente, mas que gostava de que se passasse a fazer no futuro. É preciso arranjar alguém com pulso que no dia seguinte à data prevista para a chegada dos materiais ligue aos fornecedores para os controlar em caso de atraso.

Por causa deste comentário, fomos ao fluxograma e criámos um passo para esta actividade. Identificámos uma pessoa que poderia executar esta actividade em acumulação com a carga de trabalho que já tem.

No final, já a conversar com o responsável do projecto comentei:

- Em boa verdade o que estivemos a fazer, sem registos, sem classificação de riscos foi o que a ISO 9001 prevê quando fala de riscos associados aos processos. 

Olhamos para um processo, para a forma como é executado e identificámos um resultado indesejável que ocorre com uma frequência não tolerada pela gestão: o risco de entregas não realizadas na data prevista e que não são comunicadas ao Planeamento. Por isso, o Planeamento não altera o planeamento e ocorrem perdas de produtividade. 

O Director de Produção considerou, sem necessidade de esquemas de classificação, esse risco como relevante e propôs uma alteração ao processo actual para minimizar a ocorrência futura desse risco.

Como se evidencia o tratamento deste risco? Conversando com o responsável do projecto ou com o Director da Produção.

A caminho de Mongo

Mongo é a designação que dou à metáfora que ilustra o universo económico para onde caminhamos, um mundo de cada vez mais diversidade e cada vez mais afastado da produção em massa que caracterizou o século XX.

Eis o que encontrei em "The Anxious Optimist in the Corner Office - What’s on the mind of 1,293 CEOs around the world?" - PwC's 21st CEO Survey (claro que estes CEO não são de PME)
"Echoing the theme of the World Economic Forum this year, PwC’s 21st CEO Survey speaks to how companies are navigating an increasingly fractured world. We asked CEOs to consider a number of opposing political, economic, and trade trends and pick a side in terms of which way the world was moving (see Exhibit 11). The results are revealing.
...
Q Considering the following opposing political, economic, and trade trends, please select the one you believe the world is moving more towards:

most CEOs see the world moving ... towards multiple belief systems and rules of law, regional trading blocs and increased tax competition, and rising nationalism and diverse economic models. In the wake of Brexit, the Trump administration’s withdrawal from trade"

BTW, neste tempo de interesse nos riscos, também por causa da ISO 9001, à pergunta sobre qual o risco mais elevado para os CEO europeus temos:

Como não pensar logo nos populistas que por cá querem criar mais barreiras à criação de riqueza.

Provocação para PME certificadas (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

Nos meus Workshops sobre a abordagem baseada no risco costumo usar uma sequência de imagens que culmina nesta:

Aquilo que era um desempenho positivo num ano passará a ser um desempenho negativo no ano seguinte se for repetido.

Por isso, faço as perguntas:

Se pesquisarmos a palavra risco na ISO 9001:2015 verificamos que aparece nas cláusulas:

• 4.4.1 - riscos nos processos (risco de não cumprir o que se espera de um processo)
• 5.1.1 - a gestão de topo deve promover a abordagem baseada no risco
• 5.1.2 - riscos associados à conformidade dos produtos e serviços e ao seu impacte na satisfação dos clientes (pode ser associado não só às especificações como à adequação do produto ao job-to-be-done do cliente. O mesmo produto que se adequa às necessidades dum cliente não serve para outro cliente com um outro desafio. Por isso, foco no cliente é, também foco nos clientes-alvo)
• 6.1 - título
• 6.1.1 - determinar riscos, tendo em conta o contexto e as partes interessadas, e prioridades para tratamento
• 6.1.2 - planear acções para lidar com os riscos e avaliar a sua eficácia
• 9.1.3 - avaliar eficácia das acções para lidar com os riscos
• 9.3.2 - avaliar eficácia das acções para lidar com os riscos
• 10.2.1 actualizar o levantamento dos riscos se necessário, quando acontece uma não-conformidade

Onde determinar riscos?

• nos processos - o que pode levar um processo a não atingir o seu propósito e nível de desempenho esperado?
• nos produtos e serviços - o que pode levar a falhas no cumprimento das especificações dos produtos e serviços?
• na satisfação dos clientes - o que pode levar a falhas no propósito de aumentar a satisfação dos clientes?
• nos objectivos do sistema de gestão - o que pode levar a falhas no cumprimento dos objectivos da organização?

Como se começa 2018?


Viajando no tempo até ao futuro para começar 2018 com os pés em 2019!

 Que resultados quero estar a ver no meu sistema de gestão? Não os resultados do responsável do sistema de gestão, mas os resultados que interessam ao Mr. Burns da organização.


BTW, usava este exemplo em 2008 para explicar a minha interpretação para o uso das acções preventivas. Engraçado como as acções preventivas desapareceram do texto da norma porque foram integradas na abordagem baseada no risco.

Provocação para PME certificadas (parte III)

Este tipo de reflexão, "Creating urgency amidst comfort - a leadership agenda for 2018", é cada vez mais importante para as PME portuguesas.

As que se dedicam ao sector transaccionável da economia estão a crescer desde 2010, quando comparamos as exportações desse ano com as de 2017 verificamos coisas como:

Por exemplo, o sector da Metalurgia e Metalomecânica cresceu mais de 56%. Nesse sector encontra-se o subsector dedicado à produção de moldes com este desempenho impressionante. Portugal, este pequeno país é o 3º maior fabricante de moldes na Europa e 8º no mundo.

Parece que tudo corre bem, e corre. No entanto, um antifragilista deve estar sempre em guarda. Por exemplo, há tanto trabalho a fazer para subir na escala de valor ou, estando este subsector tão concentrado na produção para a indústria automóvel, como o preparar para um inevitável período de baixa neste sector?

Conseguem imaginar o papel de uma revisão do sistema pela gestão que não se fica pelos rituais para auditor ver e se concentra em provocações para PME? (parte I e parte II)

Qual ou quais das sugestões de Reeves no artigo citado no início poderiam ajudar a revisão do sistema da sua empresa?

Provocação para PME certificadas (parte II)

Parte I.

Ontem tive de pesquisar na internet as sugestões do PMBOK acerca da monitorização e controlo de projectos. A certa altura encontrei esta figura:

E comecei logo a fazer comparações com o esquema e pensamento da parte I.

Olhar para o "Orçamento de Vendas" como as estimativas para o projecto-chave para o ano de 2018.
Olhar para as actividades que realizamos ao nível de cada processo e vê-las como as actividades do Projecto 2018.
Tendo em conta os gargalos da organização, determinar riscos que devem ser avaliados para decidir actuação ou não, tendo em conta o impacte que poderão ter no cumprimento dos objectivos do projecto-chave.

Esta ideia surgiu-me na semana passada por causa de uma empresa em que os riscos maiores estavam no interior da empresa, na sua capacidade de produção. Ontem de manhã estive numa empresa em que os riscos maiores estão no exterior, o gargalo está na capacidade de angariar clientes na quantidade e volume compatíveis com o nível de investimento em pessoas e instalações que foram forçados a fazer para conseguirem entrar em certos sectores.

Olhar para a forma como correu 2017 e massacrar, nada resolve. O que procurei foi olhar para 2017 e tentar arranjar uma forma de aprender com ele para que os mesmos problemas não apareçam e façam estragos. E o que me preocupou foi ver demasiado "picar cartão". Ainda que bem intencionado, picar cartão é fazer figura de corpo presente sem ir à essência da coisa.

Pensem nisto a sério, pensem em fazer de 2018 um projecto. Pensem em quais serão os entregáveis que pretendem ter no final do ano (esqueçam a norma e pensem nos resultados fundamentais da organização). Pensem no contexto em que 2018 vai decorrer. Que gargalos, que riscos, que oportunidades conseguem equacionar?

Provocação para PME certificadas

Há dias, nesta minha outra vida, colocaram-me uma questão sobre a actualização dos riscos e oportunidades. Entretanto, numa auditoria recente, extra-auditoria pediram-me uma opinião sobre o mesmo tema.

A verdade é que há uns tempos que ando a repensar seriamente no tema. A norma ISO 9001:2015 é muito vaga sobre o tema e, portanto, temos toda a liberdade para testar diferentes formatos e ver o que funciona com cada empresa.

Assim, pode ser interessante fazer um levantamento inicial dos riscos e oportunidades que sirva de ponto de partida. E depois?

Uma abordagem possível pode passar pelo que se segue, até para evitar o by-pass da gestão ao sistema de gestão da qualidade:

Há luz do contexto externo (cláusula 4.1 da ISO 9001:2015) e da percepção de quem são as partes interessadas relevantes e de quais os seus requisitos relevantes (cláusula 4.2 da ISO 9001:2015), gerência e responsável comercial formalizam um orçamento de vendas para o ano seguinte.

Um orçamento de vendas define:

• Objectivos de facturação para o ano seguinte; 
• Objectivos de facturação por segmentos, margens, 
• Requisitos e exigências que o orçamento vai impor, testar, exigir, colocar sobre stress (custos, prazos, capacidades, perfis, ...)

Segue-se a revisão anual extraordinária do sistema. Um momento Janus: um balanço do ano que finda e uma discussão sobre as exigências para o ano seguinte. É a resposta à cláusula 9.3 da ISO 9001:2015, mas pode também servir de actualização da cláusula 4.1 relativa aos factores internos

A equipa de gestão fica ciente dos desafios que ajudarão a vencer no próximo ano e do stress a que irão estar submetidos se o orçamento de vendas se concretizar.

Depois da revisão anual extraordinária do sistema, no recato do seu sector, com a sua equipa, cada chefia deve mergulhar nos desafios do próximo ano e determinar riscos e oportunidades. O que os pode levar a contribuir ou não para o que orçamento de vendas requer?

Por fim, uma kick-off meeting para o ano seguinte, onde o compromisso formal de cada sector sobre como vai contribuir para o cumprimento do orçamento de vendas, e tendo em conta a orientação estratégica, os requisitos das partes interessadas relevantes, e os riscos e oportunidades, é validado e divulgado.

A ideia de fazer de cada ano um espécie de projecto, algo único e irrepetível, em vez de uma continuação da rotina de sempre, é capaz de ser útil para mudar mentalidades em muitas empresas.

Mudar de vida ou não

Neste esquema relaciono a ISO 9001:2015 com uma sugestão que me deram para abordar um projecto em curso.

Além de uma abordagem baseada em números, partir da situação actual com as fragilidades e forças da organização. Considerar um conjunto de cenários plausíveis que se podem manifestar no futuro, tendo em conta o contexto da empresa.

Em cada um desses cenários determinar o que podem ser riscos e oportunidades.

Depois, equacionar o que ignorar, o que reduzir, o que evitar, o que assumir e o que aproveitar.

E no todo, avaliar se a empresa precisa de mudar de vida ou não.

Como é na sua empresa?

Pesquisando o marcador "abordagem por processos" pode ter-se uma ideia do que penso sobre o tema e como a uso. Sinto que a uso de uma forma bastante diferente da maioria.

Por exemplo, num projecto em curso:

Entrevistei duas pessoas que identificaram algumas dores da empresa, falhas, que associei a dois processos. À medida que entrevistar mais gente vou associar outras dores a estes e outros processos. Assim, quando chegar a hora de desenhar os projectos de transformação da empresa todos saberemos, por exemplo,  que o novo referencial para o processo "6. Comprar materiais" terá de evitar/minimizar a frequência de ocorrência destas falhas.

Entretanto, com a leitura de "Value First Then Price" editado por Andreas Hinterhuber e Todd Snelgrove encontrei este exemplo:

"We recently completed a pricing project with a German B2B company with sales in excess €5 billion. As part of the diagnosis, we mapped the key processes where pricing decisions were made. The key process in B2B is, as mentioned, the offer development process - most industrial companies have a similar process in place that covers 

The client illustrated ... had an offer development process in place, but the analysis revealed that profitability suffered as a result of a poor design on nearly all elements in this process.
.
Customer insights, for example, were not shared between sales managers and regions, so the salesforce was perceived, as out of sync by some customer segments. Likewise, executives did not systemically collect, let alone share, information on price levels or offer configurations of competitors.
.
Sales managers responded passively to request for proposals rather than actively developing new markets and cross-selling new products to existing customers.
.
Sales managers used revenues and not gross margins to evaluate market opportunities, meaning that the company's best available technical talent was regularly assigned to large but unprofitable deals.
.
Also, the offer development reflected what salespeople thought customers wanted instead of taking customer insight to develop the value proposition; ...."

 Estes trechos dão uma ideia de como a abordagem por processos pode ser usada com cabeça, tronco e membros conjugada com a abordagem baseada no risco.

Como é que a sua empresa usa a abordagem por processos?