Para reflexão

"we humans, when thinking about risk, need to develop policies that take into consideration our inherent cognitive limitations.
...
Most modern approaches to risk management start by analyzing the objective likelihood and consequences of risks faced by individuals or communities, then design measures that could mitigate these risks—and hope people choose to implement them.
...
But since people often don’t adopt these measures, we argue, effective risk management has to proceed in the reverse order, starting with an understanding of why people may not choose to adopt risk-reduction measures and then designing approaches that work with, rather than against, our natural biases."

Trechos retirados de "Why You’re Not Prepared For Disasters (And What To Do About It)"

O contexto tem muita força (parte XV)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI, parte XII, parte XIII e parte XIV.

"Many companies do a good job of analyzing and planning for competitive risks, such as new market entrants or the threat of substitution, but they give only pro forma attention to noncompetitive uncertainties, including cybersecurity, natural disasters, and geopolitical risk—even though the impact of these events can be immediate and catastrophic. And herein lies the proverbial problem and opportunity. The problem for companies—and sometimes also economies and societies—is what to do and how to react when things go awry (as they inevitably will) and there is no plan in place."

A importância do contexto. Agora imaginem quando uma empresa é liderada por fragilistas... olha! Veio-me à mente a recordação do "He puffed, and puffed and puffed one last time."

Trecho retirado de "Taking Advantage of Risk"

Análise de risco à la FMI

Será que isto pode ser útil para quem quiser investir um pouco mais na abordagem baseada no risco?

Risco - o que a incerteza pode gerar se não mexermos.

Oportunidade - o que podemos ambicionar se mexermos?


Imagem retirada de "Italy : 2017 Article IV Consultation-Press Release; Staff Report; and Statement by the Executive Director for Italy"

Compreender o contexto

"Internal Factors• Results of internal audits and self-assessments.
• Analysis of quality cost data.
• Analysis of technology trend information.
• Competitive analysis.
• Results of customer reviews, audits,
complaints and feedback.
• Actual versus intended internal values
and culture.
• Organizational performance.
• Best practices of the organization and
comparisons with industry benchmarks.
• Employee satisfaction data analysis.
External Issues• Economic environment and trends.
• International trade conditions.
• Competitive products and services.
• Opportunities and conditions related
to outsourcing.
• Technology trends.
• Raw material availability and prices.
• Potential changes in statutes
and regulations.
• Benchmarks of best-in-class performers in and outside of the current marketplace."

Trechos retirados de "How Organizational Context and Risk-Based Thinking Influence a Quality Management System", publicado por The Journal for Quality & Participation em Abril de 2017.

Stress-test

"Companies often maintain a list of the main risks that managers believe they face, which they report as their “risk register” in annual reports. These include discrete operational events, such as major industrial accidents, cyberattacks, or employee malfeasance. If they take the next step to quantify those risks, many simply turn to that list and model them, often for the first time, onto their financial outlook. That’s a good start, as it gives managers some insight into how sensitive the company’s financial health is to changes around individual risks, which many companies don’t do. But measuring individual risks discretely does little to illuminate a more complex landscape of interrelated risks that often move together in the real world. That requires the further step of coherently clustering risks together into scenarios.
...
Scenarios are more appropriate because they help managers consider the effects of a variety of severe but plausible scenarios without being farfetched. They can also accommodate interaction effects among sensitivities.
...
We frequently encounter companies willing to model broader, everyday market variables, such as GDP or inflation, or more specific variables, such as the rate of formation of new companies. But we seldom find companies willing to model more extreme variables (see sidebar, “Stress testing for an energy utility company”) or one-off events, such as a cyberattack or a natural disaster. The data to measure the effects of the former are fairly easy to come by, some argue, while reliable data on the latter are not. Others believe that their employees would sufficiently rally together to counter such events."

Trechos retirados de "Stress testing for nonfinancial companies"

14. Abordagem por processos e riscos

Voltando ao fluxograma que descreve o fluxo do processo.

Esta tarde estarei numa empresa sem sistema da qualidade, sem controlo sistemático do processo ou da qualidade. No âmbito do trabalho inicial para implementar um sistema da qualidade ISO 9001, para cada processo, os participantes preencheram uma tabela com as seguintes colunas:

• Etapa do processo
• O que pode correr mal (riscos)
• Medidas preventivas existentes
• Medidas preventivas que poderão ser implementadas
• Oportunidades de melhoria
• O que controlar?
• Quem controla?
• Frequência de controlo?
• Ferramentas de controlo?
• Onde registar?

A base para implementar um sistema de controlo do processo e da qualidade a partir do fluxograma

Pensa que só acontece aos outros? (parte II)

Parte I.

Recordar o "Aon Global Risk Management Survey" de 2017 e o Top 10 dos riscos:

Hearing reports of GPs affected by #ramsomware attack because apparentl CCGs and CSU turning off IT system on mass as a "precaution".

— Ben Heather (@BHeatherJourno) May 12, 2017

#Ramsomware #WannaCry Ciberataque de gran impacto. Lo que estamos viviendo hoy me temo que será, cada vez, más habitual.

— Luis Miguel Sánchez (@sanchezvscrime) May 12, 2017

New ransomware attack that hit over 45,000 computers in 74 countries may have used leaked NSA hacking tool https://t.co/qomsvYzUy0 pic.twitter.com/mJ2ffpKT9d

— Forbes (@Forbes) May 12, 2017

• Empresas portuguesas alvo de ataque informático em larga escala
• Ataque informático a empresas portuguesas terá tido origem no Brasil
• A Massive Ransomware 'Explosion' Is Hitting Targets All Over the World

Adequar a RBT ao estado do SGQ de cada organização

Há tempos trabalhei com uma empresa com um sistema de gestão da qualidade bem maduro e oleado. Aquando da transição para a versão de 2015 da norma ISO 9001, acerca dos riscos e oportunidades, resolveram aproveitar a prática que já seguiam de realizar uma série de reuniões anuais para analisar documentos do tipo "Aon Global Risk Management Survey" e identificar eventuais acções a desenvolver para aproveitar oportunidades, para minimizar eventuais impactes de riscos ou a sua ocorrência.

A tabela de 2017 da Aon, por exemplo, dá bem que pensar para minimizar riscos ou aproveitar oportunidades:

Entretanto, esta semana comecei um serviço de apoio a uma empresa que pretende implementar de raiz um sistema de gestão da qualidade (SGQ) baseado na ISO 9001:2015. A empresa não tem controlo da qualidade sistematizado, não tem registos, tem um planeamento ainda na cabeça de uma chefia intermédia, ... como vamos usar a abordagem baseada nos riscos nesta empresa?

Depois de desenhado o mapa dos processos ficou o trabalho de casa, para cada processo:

• o que pode correr mal?
• gravidade e probabilidade?
• que medidas preventivas (estilo poka-yoka) podem ser tomadas desde já?
• o que controlar?
• por quem?
• com que frequência?
• recursos de monitorização?
• registos?

Desta forma, usa-se a abordagem baseada no risco como ferramenta para construir o SGQ, da mesma forma que se usa o levantamento dos aspectos e impactes ambientais na ISO 14001 para construir um sistema de gestão ambiental. Uma abordagem que já defendíamos em "Gestão Ambiental - Sintonizar Ambiente e Estratégia para o Negócio".

O importante é adequar o uso da abordagem baseada nos riscos ao estado de desenvolvimento do SGQ de cada organização.

Premortem e gestão de riscos

"A premortem, which is beneficial for just about every endeavor, from running a marathon to starting a business, simply asks you to envision that you failed and to ask yourself: What went wrong? Or, in the words of Kahneman, “Imagine that you are [X amount of time] into the future. You implemented your plan as it now exists. The outcome was a disaster. Take five to ten minutes to write a brief history of that disaster.” [Moi ici: O desastre pode ser provocado porque tivemos demasiado sucesso e a nossa empresa não estava preparada para ele. Por exemplo, falta de capacidade produtiva. Fornecedores incapazes de escalarem o seu fornecimento, armazém insuficiente ]
.
Going through this exercise not only helps to ensure that your optimism is at least somewhat grounded in reality, but it also helps you to uncover potential pitfalls on the path to your goal that might otherwise be overlooked. This way, you can prepare for them in advance."

Posso relacionar isto com a abordagem baseada nos riscos da ISO 9001:2015, por exemplo.

Trecho retirado de "To Reach Your Goals, Imagine You Already Tried and Failed"

Workshop Abordagem Baseada no Risco - ISO 9001:2015

Lá estaremos!

Workshop ISO 9001:2015 - Abordagem Baseada no Risco

Em colaboração com o Centro Tecnológico do Calçado, no próximo dia 14 de Março em São João da Madeira, animaremos um Workshop ISO 9001:2015 - Abordagem Baseada no Risco.

Estão convidados a aparecerem.

Que raio de sistema de gestão...

"You need a progressive segmentation! One-size-fits-all approaches are a waste of time. They mean that you overprice people who don't want to pay for your products and services and that you undercharge people who are deriving considerable value from what you do. You don't know the difference, and that is wasteful and costly. Having a segmentation built around geography and size is not much better, because these distinctions don't reveal much from a value perspective. You need end-user, needs-based segmentation."

Recordar:

• "É o que te chateia, é o que te cria desconforto no trabalho"
• Intercom on Jobs-to-be-Done (parte IV)
• Intercom on Jobs-to-be-Done (parte III)
• JTBD e estratégia
• Intercom on Jobs-to-be-Done (parte I)

Matéria-prima para reler durante viagem de comboio, para preparar sessão de kickoff de um novo projecto de transição ISO 9001:2015.

A transição ISO 9001:2015 na sua empresa não abordou o tema dos clientes-alvo ou do JTBD, ou da segmentação? Não? Que raio de sistema de gestão é que a sua empresa tem?

Trechos retirados de "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value" de Stephan M. Liozu.

ISO 9001: riscos e oportunidades

Alguma evolução no meu pensamento sobre este tema.

A ISO define risco como o efeito da incerteza num resultado esperado.

Esse efeito pode ser negativo (risco) ou positivo (oportunidade)

Ontem de manhã estive numa PME industrial que tem como um dos seus indicadores o valor médio dos serviços prestados em euros.

Vamos supor que essa empresa em 2016 teve um valor médio de 103,1 euros por serviço. Agora, suponhamos que a gestão de topo estabeleceu uma meta para 2017 de 111,5 euros em média por serviço.

Uma coisa é a meta, o desejo. Outra coisa será o valor real que será atingido no conjunto do ano.

A verdade é que entre Janeiro e Dezembro de 2017 muita coisa pode acontecer, no interior e no exterior da empresa. Por isso, existe alguma incerteza quanto ao resultado que realmente vai ser atingido no final do ano:

Na verdade, em teoria, podemos equacionar duas variações em relação à meta:

Em teoria podemos equacionar um cenário em que o valor médio ultrapassa a meta e um outro cenário em que o valor médio fica aquém da meta.

A incerteza pode afectar um resultado esperado:

Se essa afectação for positiva então estamos perante uma oportunidade, algo que queremos que aconteça, algo positivo que queremos agarrar.

Se essa afectação for negativa então estamos perante um risco, algo que queremos que não aconteça, algo negativo que queremos evitar.

Será que as duas alternativas têm igual probabilidade de ocorrência? Aí entra o texto da cláusula 6.1.1 da ISO 9001:2015:

"Ao planear o sistema de gestão da qualidade, a organização deve considerar as questões referidas em 4.1 (Compreender a organização e o seu contexto) e os requisitos mencionados em 4.2 (Compreender as necessidades e expectativas das partes interessadas) e determinar os riscos e as oportunidades que devem ser tratados"

Por exemplo, relativamente a 4.1 podemos ter:

Por causa de factores internos como:

• (+) Lançar novo produto - o preço médio pode aumentar
• (-) Não sabemos defender os preços - o preço médio pode baixar

Por causa de factores externos como:

• (+) Procura está a crescer - o preço médio pode aumentar
• (-) Taxas de juro podem subir ou Preço das matérias-primas pode disparar - o preço médio pode baixar

Quais são os factores que acreditamos serem mais prováveis?

O governo fragilista por um lado, o aumento da cotação do dólar e o aumento da inflação alemã vão forçar uma subida das taxas de juro. Como os nossos clientes são maioritariamente do mercado interno (4.2) é muito mais provável que haja uma forte pressão para baixar o preço médio dos serviços restados. Ou seja, identificamos um risco.

Comentários?

Os riscos da estratégia (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

"When most of us think of disruption, innovative firms like Uber or Airbnb come quickly to mind. However, strictly speaking, Uber, for example, is not a disruptive innovation. Disruption describes a process whereby a smaller player with fewer resources is able to successfully challenge established incumbent businesses. They do so by targeting overlooked segments, offering more suitable functionality (frequently at a lower price). Incumbents typically ignore this move, and eventually new entrants move upmarket delivering the performance customers require, while preserving the advantages (chiefly lower cost) that drove their early success. Technically, Uber did neither of these, but that certainly hasn’t stopped it from forever altering the taxi industry.
.
Rather than disruption, we could term the changes Uber and others are employing as “business model innovations,” but regardless of the terminology employed the fact remains, there are hungry (nay, starving) companies that you’ve never heard of,who are at this verymomentplotting to steal your market share. No industry is immune to this assault. Take shipping companies. They face a very unanticipated threat: 3D printing. As more manufacturers have the option to print parts and products in finished formonsite, shipments by air, sea, and roadway will plummet. It is estimated that as much as 41 percent of the air cargo business, 37 percent of ocean container shipments, and 25 percent of truck deliveries are vulnerable to 3D printing. Given the undeniable threat, it’s vital that organizations embrace agility and possess the ability to swiftly modify their business model based on new information."

Trecho retirado de "Objectives and Key Results: Driving Focus, Alignment, and Engagement with OKRs"

E os riscos da estratégia (parte III)

Parte I e parte II.

"Disruptive forces in manufacturing
In manufacturing, managing strategic risk takes on an increasing degree of urgency. With the sector in the midst of an era of unprecedented changes and challenges, technology and economic factors present new opportunities to create and capture value. Changing dynamics in the following areas can result in shifts in a manufacturer’s ability to deliver products, manage the supply chain, and serve customers in the traditional manner.
...
Customized demand. Changes in demand require more customization and personalization. In some cases, the customer is actually creating its own product.
...
Products. With smart manufacturing and connectivity on the rise, including the Internet of Things (IoT), sensors, controls, and man-to-machine and related interfaces and connections, products themselves are changing from “dumb” to “smart.” [Moi ici: É meter código nisso] Instead of simple products, manufacturers are delivering entire platforms or services throughout the life cycle of their manufactured goods.
...
Economics of production. Meanwhile, advanced manufacturing methods are changing the economics of production. Robotics can help lower production costs while time to market is shrinking. Where are the disruptors appearing? Additive manufacturing can eliminate traditional tooling used in conventional manufacturing techniques such as die casting, injection molding, and others in the value chain, reducing the number of assembly steps and parts, with “printed”— rather than assembled—parts.
Economics of the value chain. Intelligence and insights enabled by digital manufacturing are revolutionizing the economics of the value chain. This is eroding the value proposition for intermediaries and allowing direct customer engagement from the moment an order is placed through sourcing materials and customization— even after the product is delivered to the customer.
What is enabling the disruptors? Sensors and controls, wearables, and IoT, among other things."

E os riscos da estratégia (parte II)

Parte I.

Um número super interessante e a merecer reflexão: os departamentos de auditoria dedicam uns escassos 6% do seu tempo aos riscos para a estratégia do seu negócio quando esse risco é, de muito longe, o risco mais provável de provocar danos reais e levar a um declínio.

"Strategic risk can actually help create value by taking advantage of uncertainty and volatility to maximize gains and improve competitive positioning.
Strategic risk forces organizations to react because it:
Attacks the foundation of competitive advantage...
Challenges the logic of strategic choices that creates a competitive sustainable advantage, including where to play, how to win, and how to organize.
Threatens an organization’s position relative to competitors, whether it’s a premium player, a low-cost player, or an innovator.
Undermines a firm’s ability to achieve or maintain exceptional performance, as determined by investments, assets, equity, or some other measure.
Manufacturers have a choice to make: To focus solely on value protection, or shift the focus to anticipate trends, drive new strategies, and capture value."

E na sua empresa como é?

Acha que isto é só para multinacionais?

Lembra-se de 2009?

Lembra-se de 2011?

Lembra-se de 2015?

Por que é que tem de andar sempre a correr atrás do prejuízo com as calças na mão? Por que é que não pode tirar partido da antecipação do que pode vir aí, enquanto os outros continuam embalados pelos tocadores de flauta da situação e dos capachos dos media?

E os riscos da estratégia? (parte I)

O amigo @armando_moreira fez-me chegar a "Disruption in Manufacturing" de onde sublinhei:

"While disruption isn’t always welcomed, it may lead to unexpected opportunities that lie off the beaten path.
What if, rather than avoiding risk completely, an organization looked for value by anticipating and addressing disruptive forces head on? What if managing disruption was as much a part of the journey as reading a map or consulting a compass?...
Consider a producer that predicted the commoditization of the global industrial metals industry. [Moi ici: Leiam e reflictam nos avisos que aqui fazemos há anos. Sobre a China, sobre os fragilista, sobre a exportação para países como Angola com base no preço] By identifying the risks presented by the state-sponsored industry in China and effectively anticipating market changes, the company was able to adapt: reducing [Moi ici: Como não recordar a série "despedir é sempre resultado de uma maldade ou de preguiça da gestão"] its mining and smelting operations and increasing its focus on specialty product manufacturing for specific sectors.[Moi ici: Como não recordar o destino da imprensa. Em vez de se especializar abastardou-se]
On the other hand, staying on course can be short-sighted. One manufacturer enjoyed tremendous growth when its unique technology gave it a cost advantage over rivals. [Moi ici: Shit Happens!] But when the cost of traditional materials decreased and low-cost overseas manufacturers entered the business, the market shifted. The manufacturer made a strategic bet on its own technology with little consideration of outside risks. And the company filed for bankruptcy protection in 2011."

Oportunidades e ISO 9001 (parte II)

Parte I.

À hora a que este postal é publicado estarei numa empresa a discutir, entre outros temas, o esquema da figura que pretende representar a primeira ronda de caracterização de um processo.
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Fusão de duas empresas, crescimento muito forte e introdução de um novo ERP foram os motivos para repensar o processo "Subcontratar produção".
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A caracterização ainda está muito "verde". A preto aquilo que parecem ser as etapas fundamentais. A azul as actividades realizadas e a vermelho algumas chamadas de atenção a considerar na reunião de hoje.
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No final pergunto:

• O que está mal?
• O que falta?

Depois, num outro registo:

• O que pode correr mal?
• O que devemos melhorar?
• Que oportunidades de melhoria?

Isto saiu-me naturalmente, sem pensar:

• O que pode correr mal? (estamos a falar de riscos)
• O que devemos melhorar? (estamos a falar de oportunidades)

Oportunidades e ISO 9001

A propósito da ISO 9001:2015 e dos riscos e oportunidades pergunto: quantos exemplos de tratamento de oportunidades já viram?
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Acerca do tratamento dos riscos há muita coisa mas acerca das oportunidades ... talvez por isso tenha recebido esta semana um e-mail a perguntar-me como lido com o tema.
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A minha resposta foi mais ou menos esta:
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Com uma empresa, usámos o mesmo método que para os riscos (matriz que avalia a interacção da probabilidade com a gravidade) com esta interpretação:
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Avaliar se a oportunidade merece ser perseguida proactivamente, tendo em conta: a gravidade (aqui lida como benefício potencial) X a probabilidade (probabilidade da oportunidade se manifestar). Por exemplo:
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Oportunidade: Participar em feiras;
Gravidade/Benefício: Poder chegar ao conhecimento de potenciais clientes que nunca ouviram falar de nós ou não sabem o que fazemos - Avaliação: Elevada (para empresa que nunca participou em feiras) ou Média (para empresa que tem participado em feiras regularmente)
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Probabilidade: A feira em causa é visitada pelo tipo de clientes que procuramos? Sim - Avaliação:
Elevada (Potencial para nos darmos a conhecer a clientes novos que nunca trabalharam connosco) ou Média (Se não sabemos usar as feiras ou se o histórico de conversão de contactos em negócios é fraco)
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Com outra empresa usámos outra avaliação para as oportunidades. Uma oportunidade é avaliada pelo potencial que tem de provocar dois tipos de beneficios:
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Avaliação de uma oportunidade = Potencial para satisfazer clientes que interessam X Potencial para aumentar a facturação (Ambos os potenciais avaliados como Elevado, Médio ou Baixo).
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Que método usam?

BTW,  Mirandela é uma cidade bonita.

"clientes satisfeitos impedidos de trabalhar com fornecedor da sua confiança"

Ontem, ao preparar o material para a revisão do sistema ISO 9001 numa empresa X, B2B, um factor aparecia constantemente nas conversas, quer como um risco, quer como um factor externo relevante para o contexto da empresa X.
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Cada vez mais clientes querem, ou preferem trabalhar com o sector A, migrando de outros sectores onde os clientes são mais autónomos. Clientes que trabalham para o sector A não podem recorrer aos serviços da empresa X porque isso é definido pelos seus clientes, que normalmente preferem mandar recorrer a multinacionais que cobram 10 vezes mais, literalmente.
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Assim, temos clientes satisfeitos impedidos de trabalhar com fornecedor da sua confiança.
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Assim, temos a empresa X a ter de equacionar alternativas de actuação:

• perceber quem está a ficar com os trabalhos que os clientes estão a abandonar;
• melhorar o trabalho comercial, muito localizado;
• incluir no ecossistema da procura os clientes dos clientes, ou melhor ainda, e isto não é um jogo de palavras, os clientes dos clientes dos clientes. Desafio maior: como lhes dar a confiança de que fazem tão bem como as multinacionais? Como chegar a eles? Que proposta de valor apresentar?

Agora há que deixar marinar para depois decidir: que alternativas aproveitar, que plano de actuação desenvolver para cada uma.

E assim temos, de forma natural, abordadas as cláusulas: 4.1 (compreender o contexto); 4.2 (partes interessadas relevantes) e 6.1 (riscos e oportunidades).