Modelos de negócio (parte II)

Continuado da parte I.

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Ao conjunto incluído na figura:Ao conjunto de escolhas e consequências decorrentes da sequência da figura posso chamar, talvez de forma tosca, modelo do negócio.
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Amit e Zott, no seu artigo “Designing Your Future Business Model: An Activity System Perspective” escrevem, acerca dos modelos de negócio:
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“Each of these choices (Moi ici: As escolhas da intenção estratégica, da primeira etapa da figura) involves a fundamentally different business model; that is, each one implies a different set of activities, as well as the resources and capabilities to perform them – either within the firm, or outside it, through cooperation with partners, suppliers or customers.”
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“we have defined the business model as depicting “the content, structure, and governance of transactions designed so as to create value through the exploitation of business opportunities.” Of course, transactions link activities, and transactions and activities can be viewed as two sides of the same coin. …Therefore, a business model can either be conceptualized as set of transactions or as an activity system (Moi ici: Abordaremos este termo “activity system” na parte III) – a “system that is made up of components, linkages between the components, and dynamics.”

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Viewed as an activity system, the business model encompasses “the set of which activities a firm performs, how it performs them, and when it performs them.” Key activities might include “training, development, manufacturing, budgeting, planning, sales, and service.” The business model thus addresses the “how” of providing customers and end-users with products and services. Indeed, it refers to the nature of the services that firms provide to customers, and the activities that they perform to deliver those services.”
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“A business model can be viewed as a template of how a firm conducts business, how it delivers value to stakeholders (e.g., the focal firms, customers, partners, etc.), and how it links factor and product markets.”
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Não gosto da frase “escolher o modelo de negócio” porque não acredito que os modelos de negócio concretos sejam ideias na prateleira à espera de serem recolhidas. Um modelo de negócio é uma arquitectura de escolhas e consequências que decorre da intenção estratégica inicial, da selecção dos clientes-alvo e da proposta de valor a oferecer-lhes, ou seja, um modelo de negócio é uma construção iterativa para operacionalizar a estratégia, traduzindo-a em acções, em actividades, em prioridades, em decisões tácticas.
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Na parte III desta série vamos abordar o tema mais interessante do artigo, o conceito de “activity system”, algo que julgo estar em linha com o princípio da abordagem por processos da ISO 9000.

Modelos de negócio (parte I)

Eis um interessante artigo “Designing Your Future Business Model: An Activity System Perspective” de Christoph Zott e Raphael Amit, que procura desenvolver o conceito de modelo de negócio e que procurarei "esmiuçar" nas reflexões seguintes.
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Primeiro vem a estratégia, primeiro vêm as escolhas fundamentais
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“Once a target industry (say, automobile) has been chosen, what kind of company would you build in order to commercialize the intellectual property? What “model” or “template” of a firm would you adopt in order to embed the new firm into the existing ecology of original equipment manufacturers (OEMs), and the myriad of tier one, two and three suppliers to the industry? Would you choose to become a machine manufacturer, building machines that embed the new technology, and selling them to the OEMs? Or would you rather build and operate a factory (a “job-shop”) that would perform the surface treatment of moving parts for clients who would outsource that step in their commercial production line to your factory? Or would you rather opt for a pure R&D firm that sells its technology (via licensing agreements, for example) to third parties such as machine manufacturers?”
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A resposta, a escolha fundamental, vai implicar a selecção dos clientes-alvo.
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A selecção dos clientes-alvo, vai implicar a selecção, ou antes, a formulação de uma proposta de valor.
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A formulação de uma proposta de valor é o passo que gera, que bloqueia, no sentido de determinar, de implicar, uma torrente de consequências.
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A formulação de uma proposta de valor determina, elege um conjunto de actividades como críticas.
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Se modelarmos o funcionamento de uma organização, através da abordagem por processos, podemos identificar processos críticos para o fornecimento da proposta de valor aos clientes-alvo, ou seja, processos críticos para a execução da estratégia.
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A determinação dos processos críticos vai ditar os recursos e infra-estruturas onde faz sentido investir (pessoas, competências, máquinas, sistemas de informação, cultura organizacional).

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Uma pergunta que gera muitas outras perguntas (parte V)

Continuado da parte I, parte II, parte III e parte IV.

Sou um visual, uma imagem, um esquema, um gráfico, são uma boa maneira de atrair a minha atenção.

Daí apreciar o conceito de mapa da estratégia.

Acompanho há anos Alex Osterwalder e a evolução do seu trabalho sobre o conceito de modelo de negócio. Alex é também um visual que ilustra muito bem a ideia de modelo de negócio recorrendo a um conjunto de 9 componentes reunidos num quadro que dão uma panorâmica global interessante e reveladora.

A partir de uma das suas últimas apresentações vou seleccionar alguns acetatos para rapidamente mostrar quais são os componentes de um modelo de negócio e facilitar a ligação ao mapa da estratégia e às perguntas da parte II.

O resultado pode ser encontrado aqui. Seguem-se as duas últimas figuras que ilustram a conclusão final.

Depois disto… fiquei a pensar na relação com os ciclos de JC Larreche.

Será isto original?

Já uso a metodologia que vou expor neste postal, para identificar os objectivos estratégicos (e o seu conteúdo) de um mapa da estratégia na perspectiva de Recursos e Infraestruturas há algum tempo.
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Ontem, ao ler um capítulo do último livro de Paul Niven "Balanced Scorecard Diagnostics - Maintaining Maximum Performance" dei comigo a pensar - será que a metodologia que sigo é original? Sinceramente, nunca a vi descrita nos vários livros que tenho lido ao longo dos anos.
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Assim, peço a ajuda de quem passar por este postal, se conhecer algum autor que apresente uma abordagem parecida com esta, para a determinação dos objectivos na perspectiva de Recursos e Infraestruturas de um mapa da estratégia que me dê uma ajuda e me envie a referência para ccruz@redsigma.pt.
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A perspectiva Recursos e Infraestruturas corresponde à base de um mapa da estratégia.
Como já referi várias vezes neste blogue, proponho que se comece pela identificação dos clientes-alvo e de eventuais distribuidores para incluir na perspectiva Clientes. Uma vez identificados esses alvos podemos definir a proposta de valor que vamos oferecer a cada um deles.
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A partir dos atributos que estão na base da satisfação dos clientes e distribuidores chegamos aos objectivos estratégicos a atingir na perspectiva Interna/Processos.
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Os objectivos estratégicos incluídos num mapa da estratégia serão atingidos através da execução de um conjunto de iniciativas estratégicas. Até aqui nada de novo.
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Os objectivos estratégicos na perspectiva Interna/Processos serão atingidos porque as iniciativas estratégicas vão actuar, modificar, melhorar a forma como a organização trabalha em alguns dos seus processos, os processos críticos para a estratégia.
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Até aqui nada de novo.
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Recorrendo à abordagem por processos que nos permite modelar o funcionamento de uma organização:
Podemos identificar os processos críticos, aqueles onde as modificações introduzidas pelas iniciativas estratégicas vão ficar ancoradas.

A partir do momento em que conseguimos associar iniciativas estratégicas a processos concretos começa o meu ponto.

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Na perspectiva de Recursos e Infraestruturas colocamos objectivos estratégicos que se relacionam com:

• Melhoria das competências dos colaboradores;
• Melhoria dos equipamentos;
• Melhoria dos sistemas de informação;
• Alinhamento numa cultura assente na estratégia.
  

Melhorar que competências de que colaboradores? Todos?

Melhorar que equipamentos? Todos?

Melhorar que sistemas de informação? Todos?

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Voltemos aos processos críticos (aqueles que vão ser modificados pelas iniciativas estratégicas). Cada processo pode ser visto como um empreendimento que reune o seguinte conjunto de factores:

Assim, podemos identificar as pessoas cujas competências e funções devem ser melhoradas através da análise das fichas de processos dos processos críticos. Fichas que listam para cada processo, que funções entram no processo e a realizar que tarefas.

Voltando aos processos críticos, podemos identificar os equipamentos e sistemas de informação críticos para a execução da estratégia.

Será que isto é original?

Modelo de negócios e processos (parte II)

Continuado daqui.
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A figura que se segue mostra como um modelo de negócio se divide em duas partes: uma virada para o exterior, concentrada na criação de valor; e outra virada para o interior, concentrada na captação de algum retorno desse valor criado através da organização e desenvolvimento interno.

Espero que a figura ilustre a quantidade de trabalho, a arquitectura, a filigrana a criar, desenvolver e fomentar antes de se olhar para o interior da organização.
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Assim, o que dizer dos projectos de re-engenharia, de melhoria que começam sem se perceber o mecanismo de criação de valor: quem são os clientes-alvo; quem são os distribuidores; qual a proposta de valor; quais os momentos de verdade e de batota.
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Isso por que se parte do princípio de que o propósito da melhoria de um processo é sempre o de o tornar mais rápido e mais barato.
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Contudo, assumir que o objectivo é sempre o de baixar os custos, aumentar a eficiência e reduzir o tempo de ciclo significa admitir que a proposta de valor é a do preço-baixo.
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Se o cliente-alvo não der a prioridade máxima ao preço (order qualifier não order winner), então, simplesmente fazer as coisas mais rapidamente ou mais barato não tornará as coisas melhores.
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Quando o mundo é recalibrado e muda de nível ou de temporada, é fundamental reflectir sobre o que fazer, e não só sobre o como fazer.

Modelo de negócios e processos (parte I)

Qual é o modelo de negócio que uma empresa arquitecta para se desenvolver de forma sustentada?
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Modelo

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Qual grande restrição, qual o grande constrangimento ao desenvolvimento de uma empresa?
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A escassez de clientes!
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Assim, tudo deve convergir para eles. Por isso, a primeira parte do modelo é virada para o exterior:
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Quem são os clientes-alvo?
Por que não podemos servir bem todo o tipo de clientes.
Por que não conseguimos defender-nos dos imitadores se não os obrigar-mos a fazer opções, opções difíceis, opções 'perigosas', temos nós, empresa, de fazer escolhas e seleccionar o tipo de clientes que melhor se ajusta ao nosso posicionamento, à nossa essência, aos nossos recursos e experiências.
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Como vamos cultivar a relação com esses clientes-alvo?
Que momentos de verdade vamos 'engenheirar' para criar as experiências que captarão os clientes-alvo e os prenderão à nosa oferta?
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Se não vendemos directamente aos clientes, se temos distribuidores entre nós e os utilizadores, que relações, que experiências, que momentos de verdade vamos criar, cultivar, alimentar e desenvolver com eles?
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Qual é a proposta de valor que vamos oferecer?
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Primeiro: Focar todo o esforço na criação de valor.
Sem criação de valor nunca teremos clientes dispostos a trocar o seu dinheiro por algo que lhes oferecemos.
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Uma vez criado o valor há que garantir que a empresa consegue ser paga e ganhar com isso.
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Muitas empresas carregadas de encomendas fecham por que fazem com que os clientes ganhem, capturem valor, mas elas próprias não conseguem captar o minimo para a sua subsistência, quanto mais para o seu desenvolvimento.
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O interior da empresa deve ser disciplinado, moldado, adequado à produção sistemática, dedicada, paranóica da proposta de valor e momentos de verdade para os clientes-alvo e distribuidores. Tudo o que se afaste disto é canga, é desperdício, é treta.
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Quais são os processos em que temos de ser bons, execelentes? Aqueles onde o que é importante é a eficácia e não a eficiência.
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Em que recursos e infra-estruturas devemos investir?
Aqueles que farão dos processos críticos máquinas de competição impecáveis!
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Será que faz sentido recorrer a parceiros externos que nos podem ajudar a queimar etapas, que nos podem ajudar a reforçar as nossas competências?
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Agora, depois desta viagem, convido a uma reflexão sobre os projectos de melhoria dos processos, sobre os projectos de re-engenharia dos processos.
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Continua na parte II

Parte I - EKS e as quatro perspectivas de um mapa da estratégia

No postal “Somos todos alemães” referi o artigo "The German Miracle Keeps Running: How Germany's Hidden Champions Stay Ahead in the Global Economy" de Bernd Venohr e Klaus Meyer. Nele pode encontrar-se a referência à EKS de Wolfgang Mewes:
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“Wolfgang Mewes, who promoted a “bottleneck-focused strategy” (Engpass konzentrierte Strategie = EKS). Essentially, EKS suggests that the key to success is to concentrate all resources, however limited, to solve a specific “burning problem” (the bottleneck) for a well-defined customer group (os clientes-alvo, sempre e só eles – os dez mandamentos da EKS soam-me muito familiares com o que se tem defendido neste blogue.).
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In addition, Mewes advised companies to shift their objectives from profit maximization to maximize their “power of attraction” for their target group.
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Profit is not the objective, but rather the result of these efforts. (o lucro é uma consequência, nunca se trabalha directamente para o lucro, a verdade em que assenta o racional para criar um modelo de negócio)..
Instead of trying to achieve maximum profits, companies should create maximum benefits for a target group (os clientes-alvo), solving their most burning problems better than any competitor (proposta de valor)..
Since most companies he worked with, were small and had limited resources (esta caracterização faz-me recordar as PME’s portuguesas, por exemplo empresas como a Ach Brito) , Mewes advised them to select specific segments of the market by building on their own strengths and avoid blindly imitating perceived leaders. Based on its own resource profile the company should analyze which specific customer problem it can solve best, and find a customer segment that matches its available resources.
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(Assim: Successfully solving this problem would then create a “success spiral”: A supplier’s rising attraction for its target group would raise sales, and correspondingly profits, which can be reinvested to create even more powerful solutions. Since niches are typically small and subject to changing market demand, Mewes recommends focusing on the underlying fundamental needs that persist even when specific products and techniques to fulfill these needs become obsolete.”
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Como se satisfazem os clientes-alvo? Como se oferece a proposta de valor que os vai cativar e fidelizar?
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Trabalhando, realizando actividades, executando tarefas que contribuem para o atingir de objectivos estratégicos que servem a satisfação dos clientes-alvo.
As actividades e tarefas que contribuem para a satisfação dos clientes-alvo fazem parte de processos especiais, os processos críticos.
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Cada um dos objectivos estratégicos que temos de, e queremos atingir são um resultado desejado, são um efeito, são uma consequência de factores que operam a montante. Cada um dos objectivos estratégicos é um ponto de chegada, influenciado por um ou mais processos onde trabalhamos no dia-a-dia da empresa.
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Os factores que influenciam o desempenho de um processo podem ser agrupados em 5 famílias, algo que decorre do diagrama de causa-efeito de Ishikawa e dos textos de Deming:

Assim, se atentarmos ao que sucede relativamente a um objectivo estratégico em particular, no âmbito da perspectiva processos (ou interna) de um mapa da estratégia, podemos visualizar o que se passa desta forma:

Dois processos críticos convergem para o cumprimento do Objectivo estratégico P2, ou seja, actividades desenvolvidas no âmbito de 2 processos serão chave para o sucesso medido e representado pelo Objectivo estratégico P2.

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Daqui retira-se facilmente que, para termos bons resultados ao nível dos processos críticos, para a execução da estratégia temos de investir em:

Pessoas competentes e motivadas, Máquinas e sistemas de informação adequados e Meio ambiente & instalações adequadas.

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Assim, chegamos a uma base para a identificação dos investimentos necessários em Recursos & Infraestruturas, para a execução de uma estratégia, falta apenas a cola que há-de ligar diferentes pessoas a operar em diferentes processos para um mesmo fim: a cultura organizacional.
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Continua na Parte II com uma reflexão sobre as implicações deste raciocínio no desenho de uma mapa da estratégia com a crítica a um caso em particular.

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Continua na Parte III com uma relação entre pessoas e processos críticos.

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Continua na Parte IV com uma reflexão sobre a EKS.

Comentários

Kaplan e Norton, no seu mais recente livro "The Execution Premium - Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage", escreveram:
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“Strategy execution requires alignment and execution of both strategic initiatives and process improvement programs…"
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Esta afirmação faz-me alguma incomodidade... por que distinguir as iniciativas estratégicas dos programas de melhoria dos processos?
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Essa é, aliás, uma das incomodidades que os bons livros de Michael Hammer me deixam. Livros sobre reengenharia (excelente técnica), livros sobre a abordagem por processos (excelente ferramenta), mas Hammer não relaciona estratégia e processos. Assim, podemos estar a aplicar a reengenharia a processos sem relevância estratégia.
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“Organizations can use the strategic objectives on their strategy maps and scorecards to enhance and align their process management programs. (Cá está!!!)
Quality models, by themselves, often focus on local, tactical, and unlinked process improvements. Quality resources are committed to processes that have been identified as falling short of best practices. This allocation process, however, occurs independently of strategic priority setting. (Cá está a falha que atribuo aos livros de Hammer, cá está a falha dos sistemas da qualidade. São sistemas da qualidade... a qualidade elegida como o alvo, como o fim. Devemos ter sistemas de gestão do negócio que utilizam técnicas e ferramentas que nasceram na área da qualidade) The BSC provides explicit causal links from quality and process improvements to successful outcomes for customers and shareholders. The cause-and-effect relationships in a strategy map and the strategic objectives on the Balanced Scorecard highlight the process improvements that are most critical for successful strategy execution. (a tradução da antepenúltima figura deste postal) The BSC provides the guidance that organizations need to redeploy their scarce resources of people and funds away from improving vital processes that are already operating satisfactorily and toward those processes most critical for implementing the strategy.”
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“Aligning quality and process improvement programs with strategy starts with the value proposition – the heart of a strategy. For example, companies offering a low-cost value proposition to customers will focus on reducing the cost, improving the quality, and shortening the cycle time of supply-chain, production, distribution, and service delivery processes.” (Ainda ontem escrevemos sobre esta falha da ISO 9001, ao não distinguir clientes de clientes-alvo nunca entra na base da definição de uma proposta de valor)
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“In addition to improving existing processes, a newly created strategy map often identifies entirely new processes at which the company must excel.” (Como escrevemos neste postal)
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Continua

Dealing with Darwin

Já por várias vezes me referi a este livro "Dealing with Darwin" neste espaço.

É um livro útil para sistematizar ideias sobre inovação, e só por isso valeu a pena comprá-lo e lê-lo.

Não estava era preparado para a terceira parte do livro... "Managing Inertia"!!! UAUU

Ao implementar um sistema de gestão do negócio com base nesta metodologia:

Procuro que as organizações se concentrem nos processos críticos, desafio-as a optimizarem esses processos, para que seja possível convergir para os níveis de desempenho desejados futuros, as metas do balanced scorecard. Isto é verdade, isto é um must.

O que este autor, Geoffrey Moore, me atirou à cara, me abanou e fez tomar consciência, foi que os outros processos, os processos que não são críticos para a execução da estratégia, são contexto, não são nucleares, e como contexto, consomem demasiados recursos.

Assim, investir nos processos críticos pode não ser suficiente, pode ser necessário "mexer" nos processos "contexto" para, sem prejudicar o nível de desempenho actual (não precisam de ser melhorados), sifonar, transferir recursos desses processos, para os processos críticos.

Interessante também, é a proposta que o autor faz para recuperar trabalhadores tornados redundantes... bem vista. Realmente é absurdo, embora possa fazer sentido financeiramente no curto-prazo, mandamos embora operários educados, treinados e impregnados de cultura da empresa, para os substituir por trabalhadores temporários.

Desenvolver indicadores para a perspectiva Recursos & Infra-estruturas (parte 4 de 4).

Que cultura, que ambiente precisamos, para encorajar os nossos colaboradores a serem mais produtivos?

Esta é o terceiro vector, normalmente associado à perspectiva de recursos e infra-estruturas.

Até hoje ainda não encontrei, nem desenvolvi, uma metodologia que considere adequada, razoável, para captar o essencial. Identificámos processos críticos, identificámos desafios estratégicos a atingir com esses processos críticos, identificámos competências-chave, identificámos equipamentos e sistemas de informação fundamentais para a operação deses processos. Falta assegurar que as pessoas vão utilizar o que têm à sua disposição, e que o vão utilizar de forma sintonizada com a estratégia.

Assim, precisamos de gente: motivada para agir; alinhada e conhecedora da orientação estratégica; conhecedora e situada; empreendedora e que trabalha em equipa.

Em função da dimensão da organização, vários tipos de indicadores podem ser propostos. Numa empresa com uma equipa a trabalhar na área dos recursos humanos, pode fazer sentido, periodicamente, fazer um levantamento, uma sondagem, para avaliar o clima organizacional: o grau de motivação dos colaboradores; a extensão em que os colaboradores conhecem as principais linhas da estratégia; o grau de conhecimento dos objectivos, do nível de desempenho, dos processos.

No passado já experimentei, numa PME, usar um indicador compósito, um index resultante de indicadores nas outras perspetivas, para avaliar até que ponto, no seu conjunto, a viagem estava a correr bem, ou não.

O essencial, o teste do ácido, é que os indicadores seleccionados não sejam treta para preencher o espaço em branco. Se a nossa hipótese de sucesso der certo, se a nossa estratégia resultar e fizermos uma viagem ao futuro, que clima organizacional vamos presenciar? Que cultura, que valores, que comportamentos observaremos?

Se compararmos esse estado futuro desejado, com o estado actual, onde estão as lacunas a colmatar?

Podemos estabelecer marcos, etapas progressivas na evolução até ao futuro? Como nos aferimos face a cada atributo?.

Desenvolver indicadores para a perspectiva Recursos & Infra-estruturas (parte (2+1/2) de 4).

Mão amiga remeteu-me uma ligação para este texto "ANALYZING CORE COMPETENCE AND VALUE ADD OF SMALL SOFTWARE FIRMS IN TELECOMMUNICATIONS", a propósito da identificação das competências estratégicas das organizações.

Desenvolver indicadores para a perspectiva Recursos & Infra-estruturas (parte 3 de 4).

Já tratamos das pessoas que operam os processos críticos.
E os meios de produção?
Temos os equipamentos adequados ao funcionamento dos processos críticos, ao nível exigido pela estratégia?

Que meios utilizamos actualmente? Que avaliação pontual e global fazemos do estado de preparação desses meios de produção?Qual o nível necessário?

A que nível queremos estar dentro de 24 meses?

Desenvolver indicadores para a perspectiva Recursos & Infra-estruturas (parte 2 de 4).

Uma sugestão para medir a evolução do grau de competência dos colaboradores da organização.


Consideremos os processos críticos, identificados através da intercepção da estratégia com o mapa de processos. Seleccionemos, a título de exemplo, o processo "Produzir". Analisando o processo em pormenor identificamos as actividades realizadas e os intervenientes:Consideremos a função "Operador".

O que faz um operador em concreto neste processo? O que caracteriza um operador competente?Que conhecimentos tem um operador competente que possuir, para, por exemplo, realizar o controlo da qualidade de forma eficaz e eficiente?

Um operador competente, para realizar o controlo da qualidade, precisa de saber ler e interpretar os desenhos das peças.

Será que os operadores sabem ler e interpretar os desenhos das peças?

Dois operadores são muito bons, são mestres, podem formar outros. Dois operadores têm formação suficiente, com lacunas pontuais. Dois operadores têm formação deficiente.

Qual a panorâmica global?

Relativamente a este ponto "Saber ler e interpretar os desenhos das peças", a pontuação global (65%) é inferior à imposta pela gestão da empresa (75%); e dois operadores têm pontuação inferior a 3. Assim, há que melhorar o grau de competência dos operadores, relativamente deste ponto.

Generalizando, para outro caso:

Etapa 4

Etapa 5

Desenvolver indicadores para a perspectiva Recursos & Infra-estruturas (parte 1 de 4).

Consideremos uma empresa que presta serviços de injecção de peças plásticas, para um conjunto de clientes-alvo que privilegia o preço-baixo. A figura que se segue ilustra os atributos mais valorizados:O que a empresa pretende é satisfazer os clientes-alvo, para conseguir resultados financeiros interessantes, e recompensar os investidores.

Clientes-alvo satisfeitos não são obra do acaso, são o fruto de processos do negócio operados de forma excelente, não todos os processos, mas aqueles que são mais relevantes. Consideremos um modelo do funcionamento da empresa com base na abordagem por processos:O cumprimento dos atributos relevantes para satisfazer os clientes-alvo resulta de uma concentração no que é essencial. E para os clientes-alvo que privilegiam o preço-baixo, os objectivos a perseguir são:
Relacionando estes objectivos com o modelo de processos, identificamos os processos críticos:
A relação entre objectivos e processos críticos pode ser ilustrada da seguinte forma: Por exemplo, só através de um bom desempenho do processo "Comprar materiais", se conseguem bons resultados nos desafios: reduzir custo de aquisição; reduzir "importação" de defeitos; reduzir inventário; e reduzir atrasos nas entregas.

Um desempenho excelente dos processos críticos não ocorre por acaso.

Um processo, para funcionar pode precisar de:

• pessoas que desempenham as tarefas;
• equipamentos utilizados durante a execução das tarefas;
• sistemas de informação que facilitam a realização das tarefas;
• uma cultura que embebe e lubrifica todo este conjunto.
  

A base de um mapa da estratégia é composta pela perspectiva de recursos e infra-estruturas, onde se elegem os indicadores estratégicos relevantes para suportar um desempenho excelente na perspectiva interna, nos processos.

Assim, pode ser importante definir desafios a nível das pessoas, a nível dos equipamentos e sistemas de informação e a nível da cultura da organização.

Como desenvolver indicadores estratégicos na a perspectiva Recursos e Infra-estruturas, sem confundir com as iniciativas estratégicas?

(continua)

Falta algum processo no seu sistema?

No Capítulo II do livro “Balanced Scorecard – Concentrar uma Organização no que é Essencial” apresentamos o caso Salix. A Salix é uma empresa que concebe e produz malhas exteriores com marca própria, para o mercado da gama média-alta. A Salix não tem lojas próprias. Assim, tem de satisfazer os lojistas, para que estes sintam vantagem em expor os artigos com a marca Salix.

A Salix identificou os seus clientes-alvo como clientes que privilegiam os seguintes atributos:

Ainda na perspectiva clientes do seu balanced scorecard, a Gestão de Topo da Salix acrescentou os seguintes objectivos e relações de causa-efeito.
Paralelamente ao esforço de formulação da sua estratégia, a Salix desenvolveu um modelo do seu funcionamento, com base na abordagem por processos. A figura ilustra esse modelo ao nível dos macro-processos. Clientes satisfeitos são um produto natural dos processos de uma organização, não podem ser uma obra do acaso.
Contudo, nem todos os processos têm o mesmo peso, ou influenciam de igual forma os resultados a nível dos clientes.

O exemplo que se segue, procura ilustrar como nem todos os processos são igualmente relevantes para a estratégia, e mais, como o desenvolvimento de um mapa da estratégia, permite concluir que a empresa não só precisa de melhorar o desempenho de alguns processos, como pode precisar de criar novos processos de raiz.

Assim, ao desenvolver uma matriz que relacione os resultados na perspectiva clientes, com os processos do negócio a Salix chegou a uma situação curiosa:Actualmente a Salix não tem nenhum processo que trabalhe, que contribua, para que os clientes-alvo possam dizer:
Apoiam-me na venda;
Têm uma marca conhecida;
E para conseguir “Atrair novos lojistas” de forma sistemática.

Identificar os processos críticos para a execução da estratégia

Há dias, escrevemos sobre a aplicação do princípio de Pareto, como ferramenta "mental", para identificar os processos críticos, para a execução da estratégia de uma organização.

Ontem, ao re-estudar a norma francesa “Management des processus” FD X 50-176 (versão de Outubro de 2005) reencontrei o tema na cláusula:

“5.3.2 Sélectioner les processus clés
Il s’agit d’identifier les processus les plus significatifs pour l’organisme en fonction de leur impact sur l’un ou plusieurs des critères suivants:
atteinte des objectifs stratégiques de la direction;
contribution au chiffre d’affaires et aux résultats opérationnels;
satisfaction du client et des autres parties intéressées;
performance durable de l’organisme;
maîtrise des risques et opportunités, notamment au niveau de la maîtrise des interactions entre processus.”

A norma refere que pode ser interessante trabalhar com uma matriz, para visualizar os impactes dos processos sobre os objectivos gerais, com o fim de:
- facilitar e orientar as escolhas;
- medir e comparar as escolhas;
- efectuar várias simulações.

Parece-me uma boa sugestão. No entanto, usaria como critérios, os objectivos estratégicos presentes no mapa da estratégia, sobretudo os associados à perspectiva interna.
Os objectivos associados ás perspectivas clientes e financeira são consequências, estão a jusante, são resultados da actuação dos processos críticos.
Os objectivos associados à perspectiva recursos e infra-estruturas estão a montante, referem-se a instrumentos para melhorar o desempenho dos processos críticos.