"If you’ve ever caught a deer in your headlights, you’ve seen that the first reaction to uncertainty is to freeze. The status quo seems the safest situation from which to assess.Trechos retirados de "3 Ways to Take Action in the Face of Uncertainty"
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It’s not an instinct limited to the wild.
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Uncertainty is not going away anytime soon, and inaction can’t be the default response. So how should leaders adapt?
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three recommendations for managing uncertainty that we all can use:
- Learn faster than your opponent
- Focus guidance on bigger issues
Learn faster than your opponent. Uncertainty may darken the entire horizon, but not everyone is affected equally. The edge often goes to those who can learn quickly.
- Be ready to exploit surprise gains
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the aspiration in uncertainty is not to reduce the chances of failure, but to minimize its costs, and the odds that the same failure recurs.
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Of course if errors are going to be a font of faster learning, they need to be reported and shared. That’s a culture that has to be set at the top.
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Give less guidance, and save it for the big issues. In uncertainty, more decisions need to be made by those closest to new information.
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For decentralized authority to succeed, senior managers need to reinforce core principles to guide newly empowered decision-makers.
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Be ready to exploit surprise gains. For most people, uncertainty breeds anxiety. Amidst it, we lose sight of the potential for unexpected gains.
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Despite the opportunity for upside, uncertainty breeds indecision in many managers. They defer difficult choices by demanding more data and further study, habits that will only be exacerbated by the advent of big data. While data can strip away some uncertainty, it rarely eliminates it."
terça-feira, dezembro 29, 2015
Em tempos de incerteza crescente
quinta-feira, julho 23, 2015
Bonito e libertador!
"The complex problems we face nowadays go by many names: ‘social messes’, ‘wicked problems’ and ‘big hairy problems’; I like to call them ‘enigmatic problems’.Bonito e libertador!
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As we go about solving enigmatic problems, the ends and the means are not only unclear, they are also interdependent: as efforts to solve them proceed, the ends evolve as means are generated. Likewise, as means unfold, new ends become possible which, in turn, may demand new means. All of which invites an observation: that the enigmatic problems we face are comprised of features identical to those routinely found in the arts – including uncertainty, ambiguity, complexity, change, surprise, choice, subtlety, indeterminacy, uniqueness and the aforementioned interdependence between ends and means.
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Artists see the features of enigmatic problems not as obstacles, but as exciting opportunities; rather than fearing ambiguity, they seek it out; and rather than avoiding surprises, they embrace them. Might this mean that the enigmatic problems that permeate modern organizations can be treated as opportunities for artistry? I believe so, but only if we cross an oft-forbidden boundary and enter a world that has always been open to artists, but seldom to the rest of us: the world of qualitative thought and experience, where judgment and imagination take their place alongside quantitative analysis and deductive reasoning."
domingo, maio 31, 2015
A lição dos nabateus e a crença nos números
"With the size and complexity of supply chains soaring, a daunting challenge is confronting companies: identifying the critical nodes hidden within the vast expanse of their supply networks. These are suppliers, or supplier sites, that might be in the second-tier or lower, which means the big buying companies would ordinarily have no contact and might not even know exist.Comecei por recordar:
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If companies could get their hands on such data for all the members of their supply networks, they could compute centrality measures for all of their suppliers and identify the most critical ones based their scores. Yes, there could be thousands of these nexus suppliers, but we now have the computing power to identify how critical each is.
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Once a buying firm has identified and scored the nodes in its supply chain, it can group its nexus suppliers into different categories according to their distinct network positions and develop and implement suitable strategies to manage each type in order to achieve such objectives as minimizing costs, mitigating risks, increasing responsiveness, and discovering and accelerating the development of potential innovations. Then it can start monitoring its nexus suppliers and make use of the knowledge they can provide.
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In an era when extended, complex supply chains pose unprecedented risks and opportunities, big buying companies cannot afford to be in the dark about suppliers far down their supply chains. Thanks to advances in knowledge about network modelling, databases, and analytics, they don’t have to be."
- "Mazda e Mitsubishi recolhem 630 mil veículos por causa dos airbags";
- "Takata vai recolher airbags de mais de 30 milhões de veículos"
sábado, janeiro 17, 2015
A "Grande" lição da minha vida
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A "Grande" lição da minha vida profissional, e reconheço-o com contentamento, agora que estou deste lado do precipício e onde vejo que há muitas mais oportunidades de criar futuros melhores, foi ter percebido, descoberto, aprendido, ouvido e lido a mensagem deste artigo.
"Thinking artistically may help us in the liberal and fine arts, but how the artistic method works outside of an artist’s realm is still unclear. What exactly does it entail?E, sobretudo:
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Be open, we’re told. Be aware. Be empathetic. Engage with the moment. Embrace uncertainty." [Moi ici: Para quem acaba de ler Spender, esta referência à incerteza no mundo dos negócios está carregada de simbolismo e profundo significado. O resto encaminha-nos para o particular, para o diferente, para o único, para longe do vómito industrial]
"· Scientific inquiry starts with a question–then encodes qualities with symbolic or numeric values. Its findings are objective facts, derived from analyzing data and stated in standardized language including reports, theories, recipes, algorithms, statistics and charts.Quando a maioria capitulou e absorveu a frase "China a fábrica do mundo" (recordar André Macedo e Daniel Bessa), já a abordagem artística, não sabia que tinha esse nome, me tinha salvo e até permitiu este acto contrarian em Março de 2008.
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· Artistic inquiry starts with a person experiencing qualities–then relates, shapes, and creates further qualities to create qualitative forms. [Moi ici Como não pensar no sucesso das indústrias tradicionais portuguesas, no momento 3, depois de terem percebido que o low-cost era impossível com a China por perto e, terem descoberto as alternativas] Its findings entail personal understandings expressed through stories, prose, poetry, speeches, images, compositions, objects, actions and performances."
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BTW, ontem no Twitter o @mlopes publicou esta imagem:
Notável este desempenho... recordar "O que é que vão inventar agora?"
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Conseguido com os tais piores empresários do mundo, segundo os teóricos de Lisboa. E, muito pouco à custa da abordagem científica... interessante relacionar isto com "Governo quer mais doutorados nas empresas". Não estou contra, mas a "Grande" lição da minha vida profissional não rejeitando essa via, ultrapassa-a de longe com o lado humano... lembro-me sempre de um final de tarde, já noite fria de Dezembro, em Felgueiras, em que industrial e filho "brincavam" com máquina comprada em 2ª mão para perceber que efeitos conseguiriam produzir no calçado com mais ou menos tempo de lavagem, temperatura e centrifugação.
sexta-feira, outubro 17, 2014
"Desconfiar sempre de médias sem conhecer a dispersão associada"
"- Cuidado com as médias! Desconfiar sempre de médias sem conhecer a dispersão associada"Lembrei-me dessa lição a propósito de:
Imagem retirada de "The importance of uncertainty"
quarta-feira, outubro 15, 2014
O papel da intuição (parte II)
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Um comentário à parte I conclui:
"Se os governos não podem tomar boas decisões com base nesta diferença, ninguém pode."Ao ler isto, vindo de um estatista empedernido, pensei logo:
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- Q.E.D.
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Mas é claro que governos e privados, de boa fé, não estão isentos de cometerem erros. Qual é a grande diferença entre os erros dos privados e dos governos?
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Quando um privado comete um erro paga por ele, ponto. E recordo Taleb em "Antifragile", o sistema precisa dessa capacidade de agentes individuais perderem, para que o todo avance e progrida.
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Quando um governo comete um erro, pagamos todos e pela medida grande.
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Claro que num país socialista como o nosso, e não só, Estado e oligarcas conluiados, criam as tais empresas "To Big To Fail".
sábado, setembro 13, 2014
Acerca da incerteza sectorial
"It’s a cliché to say that the world is more uncertain than ever before, but few realize just how much uncertainty has increased over the past 50 years. To illustrate this, consider that patent applications in the U.S. have increased by 6x (from 100k to 600k annually) and, worldwide, start-ups have increased from 10 million to almost 100 million per year. That means new technologies and new competitors are hitting the market at an unprecedented rate. Although uncertainty is accelerating, it isn’t affecting all industries the same way. That’s because there are two primary types of uncertainty — demand uncertainty (will customers buy your product?) and technological uncertainty (can we make a desirable solution?) — and how much uncertainty your industry faces depends on the interaction of the two."Trecho retirado de "The Industries Plagued by the Most Uncertainty"
quinta-feira, julho 26, 2012
Conselhos acerca da reflexão estratégica
"a powerful means of coping with today’s more volatile environment is increasing the time a company’s top team spends on strategy. Involving more senior leaders in strategic dialogue makes it easier to stay ahead of emerging opportunities, respond quickly to unexpected threats, and make timely decisions."
By the time executives have reached the upper echelons of a company, almost all of them have been exposed to a set of core strategy frameworks, whether in an MBA or executive education program, corporate training sessions, or on the job. Part of the power of these frameworks is that they can be applied to any industry. (Moi ici: E é aqui que um gerente de uma PME sem formação em gestão pode perder)
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But that’s also part of the problem. General ideas can be misleading, and as strategy becomes the domain of a broader group of executives, more will also need to learn to think strategically in their particular industry context. (Moi ici: E é aqui que um gerente de uma PME sem formação em gestão pode ganhar. Se todos jogarem o jogo segundo as mesmas regras, o número de jogadas e posições é limitado. Se cada um seguir as suas regras, a diferenciação impera e, por isso, o número de posições e jogadas possíveis aumenta exponencialmente) It is not enough to do so at the time of a major strategy review. Because strategy is a journey, executives need to study, understand, and internalize the economics, psychology, and laws of their industries, so that context can guide them continually.
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Expanding the group of executives engaged in strategic dialogue should boost the odds of identifying company or industry-disrupting changes that are just over the horizon—the sorts of changes that make or break companies.
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A more adaptive strategy-development process places a premium on effective communications from all the executives participating."
sexta-feira, abril 01, 2011
segunda-feira, dezembro 20, 2010
"The truth is, in 2010, 100% of private sector jobs are temporary"
sexta-feira, novembro 05, 2010
27 meses depois
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No entanto, os humanos podem criar cenários sobre o que poderá ser o futuro, sobre quais os futuros alternativos que podem acontecer... o objectivo não é acertar, o objectivo é preparar a empresa para o que aí pode vir.
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Hoje, no Público encontramos "Ministério vai cortar 70 milhões nos apoios aos alunos do privado", quem não se preparou inventa defesas indefensáveis:
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""Tudo leva a crer que é um ataque ao ensino privado, a pretexto das dificuldades económicas do país", interpreta João Alvarenga, presidente da Aeep. "Trata-se da extinção dos contratos com o ensino privado e, por essa via, de todo um sector", diz a associação, em comunicado."
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Convido a recuar até Julho de 2008 com "O paradoxo da estratégia (parte VIII: cenários, futurização e incerteza)" e a apreciar a segunda imagem.
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Era clarinho que viria aí o fim dos contratos de associação para reduzir os custos... só quem não queria ver, só quem se quis enganar a si próprio é que ficou na ratoeira tempo demais.
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Mateus XIII, 9
sábado, dezembro 19, 2009
Blitzkrieg contra a incerteza
Explain the “Why”: Employees should understand explicitly how their actions support their team’s objective and how their team supports the organization. Without this knowledge, people stand around and wait for orders. (Moi ici: Boyd diria, without this knowledge como aspirar a responder rapidamente às mensagens de resposta às nossas acções no terreno? E sem resposta rápida, existe flexibilidade? Só sabendo o porquê das coisas podemos aspirar a ter mais sensores alinhados a perscrutar o terreno.)
Delegate: Teams must develop the habit of letting junior people make decisions and be held accountable for them in periods of relative calm, because when things heat up, the team will win or lose based on the quality of their snap judgments. (Moi ici: cá está a aposta no desenvolvimento da intuição - Kleine e Zaltman). Boyd escreveu: ""Give lower-level commanders wide freedom, within an overall mind-time-space scheme, to shape/direct their own activities so that they can exploit faster tempo/rhythm at tactical levels yet be in harmony with the larger pattern/slower rhythm associated with the more general aim and larger effort at the strategic level."
terça-feira, dezembro 15, 2009
Dealing with uncertainty
If, on the other hand, one accepts the fact that the future is uncertain and shows a willingness to cope with it, then there will be plenty of room to maneuver."
terça-feira, agosto 18, 2009
Em busca de um novo paradigma de operação (parte II)
Neste blogue sou um apologista da subida na escala de valor, da adopção de propostas de valor associadas à diferenciação (flexibilidade ou inovação) em detrimento do preço mais baixo.
Como não podemos competir e alimentar aumentos de produtividade pelo preço mais baixo, devemos procurar abandonar o combate da eficiência e das economias de escala e apostar no numerador da equação da produtividade.
Compreendo pois, perfeitamente, o sentido destas palavras:
“In the industrial-era model, companies focus on efficiency above all else—on getting things done at the lowest cost possible. In the name of efficiency they boil their business operations into routinized practices that suppress the creative instincts of their workers, who become standardized parts of a predictable machine. They not only suppress the creative instincts of their workers, they ultimately suppress the individuals themselves. The push-driven programs of these institutions require standardization and predictability. But individuals, especially passionate ones, are ultimately unique and unpredictable.” neste artigo da revista BW.
Precisamos de fugir deste paradigma da eficiência, da produção em massa, do ritmo elevado e concentrarmo-nos na criação de valor.
No entanto, é difícil mudar! Há quem associe a essa dificuldade a designação de O Paradoxo de Ícaro:
“Over the years, companies begin to focus on the thing that made them successful (a particular product, service, production method, etc.). Initially that serves them well and they become even better at it. It will also come at the expense of other products, processes, and viewpoints that the company considers less important and off the mark, that are discarded or brushed aside.
As a result, firms are too late to adapt to fundamental changes in their business environments such as new competitors, different customer demand, radical new technologies, or business models… It also causes organizations to carry on activities too long and too far, despite the presence of some fundamental design or organizational flaws…“
Ao abandonarmos a concentração na eficiência e ao dedicarmo-nos à criação de valor temos de perceber que temos de optar por um novo paradigma de operação. O que era importante deixou de o ser, o que era crítico deixou de o ser:
“Canon is also looking to boost productivity. Already, the company has seen great gains from "cell assembly," where small teams build products from start to finish rather than each worker repeatedly performing a single task on a long assembly line. Canon now has no assembly lines; it ditched the last of its 20 kilometers of conveyor belts in 2002, when a line making ink-jet printers in Thailand was shut down.”
Quantas empresas já despertaram para esta realidade? Com encomendas cada vez mais pequenas, com prazos de entrega cada vez mais curtos, será que faz sentido manter linhas de montagem? Será que faz sentido continuar a planear a produção da mesma forma?
Continua.
BTW, a propósito do primeiro parágrafo do artigo da BW convém ver estes números “Four-in-Five Workers Looking to Small Businesses for Jobs”
segunda-feira, agosto 17, 2009
Em busca de um novo paradigma de operação (parte I)
Tenho percebido, no último semestre, o acentuar de uma tendência no mundo industrial actual.
A diminuição do tempo disponível para produzir bens no ramo do “pronto moda”:
A data de entrega dos produtos para as prateleiras e montras no inicio de uma época mantém-se constante (?) (em Julho no Porto já vi lojas em centros comerciais com uma das montras dedicadas à nova época de Outono-Inverno), no entanto, a data de colocação das encomendas firmes vai deslizando cada vez mais para a frente diminuindo o tempo disponível para produção.
Esta compressão temporal acarreta uma mudança de paradigma que tem de ser encarada de frente.
Durante aqueles dois meses, de meados de Março a meados de Maio, as empresas têm de pagar salários e não produzem. Os operários têm de compensar dando horas-extra durante o tempo de produção. Contudo, por mais horas que dêem, como o tempo está comprimido e as máquinas estão ocupadas, as empresas acabam por ter de subcontratar produção para além do que seria necessário ou desejável.
Por isso, assistimos a um fenómeno deveras interessante e sintomático de algo não corre bem no modelo, os subcontratados negoceiam numa posição de força porque não são suficientes para as encomendas.
Esta compressão temporal é algo que já vem de há anos, por causa da progressiva aposta na flexibilidade e no serviço em detrimento do preço-baixo puro e simples, no entanto, agora, com a crise actual acentuou-se.
A incerteza, a quebra na procura, a baixa do poder de compra, tudo contribui para que as encomendas sejam postas cada vez mais tarde, cada vez mais em cima da hora, devido ao receio e ao risco envolvido.
A par desta compressão temporal acentuam-se tendências que já vêm em aceleração há alguns anos: encomendas cada vez mais pequenas; maior variedade de modelos e explosão do número de amostras na fase pré-produção.
Tudo isto contribui para a necessidade de repensar:
· O planeamento da produção (definitivamente optar pelo puxar em vez do empurrar, pull vs push);
· A subcontratação;
· O aprovisionamento;
· A organização das equipas de produção (células versus linhas);
· A modelação, ou a engenharia de processo, ou a engenharia de produto.
Precisamos de:
· Reduzir os tempos de ciclo;
· Aprender a trabalhar com muita variedade;
· Aprender a controlar os custos de outra forma;
· Aumentar a flexibilidade.
Só que o modelo mental que funcionava no passado é cada vez mais um entrave a este novo panorama.
Continua.