Transformar uma empresa de forma alinhada com a estratégia (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

Alguns exemplos de iniciativas, retiradas da experiência de várias empresas:

• A – Comprar melhor;

• B – Melhorar custos unitários de produção;
• C – Avaliar e comunicar desempenho;
• D – Melhorar sistema informático e comunicações;
• E – Melhorar controlo de stocks;
• F – Subcontratar melhor;
• G – Controlar moldes;
• H – Produzir melhor;
• I – Formar melhor;
• J – Melhorar conservação;
• K – Melhorar planeamento da definição do produto;
• M - Desenvolver prescrição;
• N - Promover marca

Quanto ao conteúdo genérico de cada iniciativa podemos ter:

A etapa seguinte passará pela capacidade de monitorizar, quer a execução do plano de acção, quer os resultados associados à sua implementação. Ou seja, estamos mesmo a convergir para o futuro desejado?

As iniciativas estratégicas representam o como, como fazer a transformação que fará com que a empresa se concentre na execução da sua estratégia, na satisfação dos clientes-alvo. 50% das organizações não relacionam a estratégia com planos de curta-duração e orçamentos.

As iniciativas estratégicas representam o esforço para colocar a empresa numa acção alinhada, concentrada, sintonizada, para vencer a inércia e a resistência à mudança.

As iniciativas estratégicas são colecções de projectos discretos e de duração limitada, que saem da rotina diária das operações e que são desenhados para ajudar a empresa a tingir as suas metas de desempenho.

Falta-nos mostrar um exemplo de ficha de missão, o documento usado para planear e monitorar cada uma das iniciativas.

Falta-nos mostrar outro exemplo de mapa de relações de causa-efeito e de como determinar os tópicos a abordar em cada iniciativa.

Continuar.

Transformar uma empresa de forma alinhada com a estratégia (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

"Agora a equipa deverá equacionar que acções concretas elementares deverão ser executadas, que “injecções” deverão ser inoculadas, para eliminar cada uma das causas-raiz da figura.

Por exemplo:

• “Não seguimos boas práticas de gestão de projectos no desenvolvimento das colecções”, a organização pode decidir que a injecção necessária pode passar por formar os estilistas e equipa de desenvolvimento de produtos, em boas práticas de gestão de projectos, e por disponibilizar software de apoio;
• “Não damos o apoio adequado aos subcontratados” a organização pode decidir seleccionar um colaborador actual, com conhecimentos de costura e com conhecimento das exigências do mercado, para apoiar e acompanhar o trabalho dos subcontratados.

Listando todas estas acções elementares, convertemos o desafio da transformação alinhada com a estratégia num, ou mais projectos. Depois, há que definir responsáveis por cada uma dessas acções e calendarizar a sua execução e monitorização.

Repetindo esta metodologia para a totalidade da comparação entre a empresa de hoje com a empresa do futuro desejado, conseguimos desenhar um conjunto de iniciativas estratégicas que actuando onde é preciso, permitirão criar a organização do futuro, uma organização sintonizada com a estratégia delineada no mapa da estratégia.

Uma equipa pode, normalmente, identificar entre 3 a 8 iniciativas estratégicas, cada uma traduzida, materializada num plano de acção com compromissos temporais, da responsabilidade de pessoas concretas, o resultado de todo o esforço de procurar concentrar, alinhar, sintonizar os recursos, vontades, atenções e emoções da organização no cumprimento, na execução da estratégia.
Estes planos de acção vão transformar a realidade, vão fazer com que a estratégia deixe de ser um conjunto de conceitos abstractos e se visualize em desafios quotidianos que as pessoas podem ver e apalpar.

Continua.

Transformar uma empresa de forma alinhada com a estratégia (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Olhando para a figura:

É possível detectar ciclos sistémicos:

Identificação explícita de ciclos que se auto-alimentam e influenciam o sistema

Assim, o ciclo C1 relata que há medida que as vendas para clientes de exportação (CE) crescem:

-> aumenta a taxa de ocupação dos estilistas da empresa com as peças dos CE -> o que promove o aumento da satisfação dos CE com o nível de serviço prestado;

-> aumenta a taxa de ocupação da capacidade produtiva com as peças dos CE -> dando-se prioridade aos trabalhos para os CE -> a empresa pode cumprir os prazos de entrega para CE;

-> aumenta a taxa de ocupação da capacidade produtiva com as peças dos CE -> dando-se prioridade aos trabalhos para os CE -> a produção para os CE é realizada internamente, com tempo e por colaboradores internos formados e experientes -> as peças são produzidas sem defeitos.

Tudo isto contribui para CE satisfeitos -> o que contribui para o aumento das vendas para CE e o ciclo repete-se, aumentando cada vez mais a dedicação do gabinete de estilismo e da produção para o serviço aos CE.

O ciclo C2 descreve a seguinte estrutura:

Como nos atrasamos na produção das nossa peças da nossa marca, que serão vendidas aos clientes de colecções próprias (CCP) -> os CCP ficam insatisfeitos -> os CCP decidem deixar de trabalhar com a empresa -> o que liberta capacidade produtiva interna para prestar um melhor serviço aos CE -> o que leva à produção de peças sem defeitos e dentro dos prazos -> o que gera CE satisfeitos -> o que gera mais vendas para CE e maior dedicação dos estilistas para com os CE -> o que rouba disponibilidade para tratar das colecções próprias e gera atraso na produção das nossas peças.

O ciclo C3 descreve a seguinte estrutura:

Como nos atrasamos na produção das nossas peças -> roubamos tempo disponível para a produção -> o que diminui a capacidade da empresa para produzir internamente as colecções próprias o que:
-> inflaciona os atrasos na produção para os CCP; e
-> promove o recurso a muita subcontratação -> o que aumenta o risco de se entregar peças defeituosas -> o que gera insatisfação dos CCP -> o que leva ao seu abandono -> o que leva, como visto no ciclo C2 a aumentar a influência e peso dos CE.

A par disto a empresa em termos estratégicos quer apostar no mercado das colecções próprias, onde tem uma marca forte e margens muito superiores. O trabalho com os CE fornece liquidez, são clientes que pagam a pronto, mas está em risco de ser tomado por fábricas concorrentes no Leste da Europa, com as quais a empresa não pode competir no mercado pelo preço mais baixo.

Agora, se recolhermos todas as causas-raiz e as combinarmos em grupos mais ou menos homogéneos, encontramos a matéria-prima para o desenvolvimento das iniciativas estratégicas. Ou seja, para melhorar o desempenho do indicador “% da facturação devolvida por atraso na entrega” (e outros, por efeito sinérgico, como por exemplo, o grau de satisfação dos clientes, a taxa de reclamações, …), há que desenvolver acções que ataquem:

• Recebemos as matérias-primas demasiado tarde;

• Desviamos os nossos estilistas para o apoio às colecções dos clientes de exportação;
• Não cumprimos as regras internas para número máximo de modelos;
• Não seguimos boas práticas de gestão de projectos no desenvolvimento das colecções;
• Os estilistas não gostam de se sentirem pressionados a cumprir prazos;
• Temos dificuldade em cortar referências da proposta inicial dos estilistas;
• Desenvolvemos muitas peças para jogos de máquinas que não temos;
• Não avaliamos correctamente o potencial dos subcontratados;
• Não damos o apoio adequado aos subcontratados.

Causas-raiz identificadas e seleccionadas pela empresa

Continuação.

Transformar uma empresa de forma alinhada com a estratégia (parte III)

Parte I e parte II.

Contemplando todas as relações de causa-efeito que a equipa “desenhou” na figura:

Conjunto inicial de relações de causa-efeito

Podemos questionar-nos: há alguma relação entre as relações de causa-efeito?

A figura seguinte responde a esta pergunta.

O conjunto das várias relações de causa-efeito base, com as respectivas interligações

A figura acima mostra-nos, por exemplo, que a causa a3 além de influenciar 3, também influencia b2. b2 além de influenciar 2, também contribui para A4.

Ao olhar para o conjunto da última figura o grupo pode procurar completar o panorama acrescentando mais elementos para completar as relações de causa-efeito, olhando a montante e perguntando:”Quais serão as causas que geram os efeitos?”:

Completar as estruturas sistémicas questionando o porquê

Depois, olhando a jusante e perguntando: “Quais poderão ser as consequências daquilo que já sabemos?” podemos continuar a completar o mapa das estruturas sistémicas que conspiram entre si para gerar o desempenho actual.

Completar as estruturas sistémicas questionando “e daí?”

O desdobramento a montante pode continuar até onde desejarmos, normalmente recuamos até encontrarmos causas-raiz, ou seja, teorias que julgamos terem um impacte significativo sobre os sintomas e que podem ser controladas, sobre as quais podemos actuar, por exemplo, “a4. Recebemos as matérias-primas demasiado tarde”. Assim, uma das mudanças a introduzir no sistema passará por desenvolver acções, de forma a conseguir receber as matérias-primas mais cedo e assim iniciar o desenvolvimento das colecções mais cedo.

Algumas das frases têm de ser encaradas como constrangimentos sobre os quais não podemos actuar, por exemplo, “a5.Os clientes querem receber as peças com antecedência para prepararem as montras”, não há nada a fazer, é uma realidade imutável, tal como a lei da gravidade.

Neste exemplo, foi possível identificar um sistema que se auto-alimenta e contribui para o comportamento do indicador “% da facturação devolvida por atraso na entrega”. A empresa tem dois tipos de clientes: o cliente lojista (que recebe e expõe os produtos da marca, das colecções da empresa) e o cliente exportação (que compra capacidade produtiva à empresa) e o que a equipa conseguiu descrever foi:

 Estrutura sistémica a funcionar na empresa

Continua.

Transformar uma empresa de forma alinhada com a estratégia (parte I)

Meu Deus! Como o tempo passa... 7 anos! Já passaram 7 anos da morte de Eliyahu Goldratt.

Foi com Dettmer, baseado no trabalho de Goldratt, que finalmente encontrei uma metodologia para criar as iniciativas, os projectos, capazes de transformar uma empresa de forma alinhada com a sua estratégia.

Comecemos por uma situação em que desenvolvemos um mapa da estratégia e indicadores estratégicos com metas associadas:

O desempenho actual de uma empresa tem de ser visto não como um resultado inesperado, não como um acontecimento pontual, mas como a consequência natural do comportamento do sistema que é a empresa. Uma empresa é um sistema e os resultados produzidos por um sistema não são acidentais.

Assim, se o desempenho actual do sistema, é consequência natural do funcionamento do sistema actual (1) e, se a organização aspira a um desempenho futuro diferente, então, tem de se promover a transformação do sistema actual no sistema futuro (2), o sistema capaz de gerar o desempenho futuro desejado de uma forma natural, de uma forma sistemática.

Quando comparamos a empresa de hoje com a empresa do futuro desejado constatamos que existe uma lacuna.

Ao olhar para a empresa de hoje e comparando-a com a empresa do futuro desejado é possível concluir que a empresa de hoje não está a conseguir proporcionar e comunicar as experiências consideradas necessárias para sustentar o sucesso.

Porquê?

Ou seja, o desempenho actual é consequência das actividades realizadas actualmente.

Assim, é possível defender que o desempenho actual não é o desempenho futuro desejado, porque ou não temos actividades a serem executadas actualmente para conseguir atingir esses resultados, ou as actividades que executamos actualmente têm falhas que precisam de ser identificadas e resolvidas. 

Essas falhas fazem parte de estruturas sistémicas que conspiram para que tenhamos o desempenho que temos e não o desempenho desejado.

Retrato da conspiração que gera o desempenho actual.

Uma vez identificadas essas estruturas sistémicas, podemos identificar as causas-raiz que as geram e alimentam para, então, desenvolver projectos destinados a eliminar essas causas-raiz e, a criar novas actividades em falta. E assim, criar o conjunto de actividades futuras que compõem a organização do futuro capaz de gerar o desempenho futuro desejado, como descrito a seguir:

Os planos de acção, os projectos, que criam a empresa do futuro.

Continua.

"portray a wide array of causes as a causal network"

Em Junho de 2009 no postal "Fazer a mudança acontecer (parte VI e meio)" escrevi:

"Durante muitos anos utilizei o diagrama de causa-efeito para organizar, para arrumar as diferentes causas que podem estar na origem de um dado efeito.
.
Continuo a usá-lo para problemas de menor dimensão.
.
Contudo, para problemas mais complexos, considero a sua abordagem cada vez mais "perigosa" porque veícula uma visão demasiado linear do mundo."

Em Julho de 2018, leio o artigo "Explaining Explanation, Part 3: The Causal Landscape", publicado por IEEE Computer Society em IEEE Intelligent Systems em Março/Abril de 2018, onde encontro:

"The concept is to portray a wide array of causes as a causal network, to help people escape from their single-cause, determinate mindset, but then to highlight a smaller number of causes that matter the most and that suggest viable courses of action. These are the causes that: (a) contributed most heavily to the effect (if they hadn’t occurred, neither would the effect), and (b) are the easiest to negate or mitigate.
.
When we want to take steps to prevent an adverse event, the highlighted nodes in a causal network are the places to start exploring.
.
The causal landscape’s two-step method highlights the few causes worth addressing through: their impact score, which reflects how much each cause influenced the effect; and their reversibility score, which reflects the ease of eliminating that cause. The causes that had the strongest impact and are the easiest to reverse are the ones that offer the greatest potential to prevent future accidents or adverse events.
The causal landscape is a hybrid explanatory form that attempts to get the best of both worlds—both triggering and enabling causes. It portrays the complex range and interconnection of causes and identifies a few of the most important ones. Without reducing some of the complexity, we’d be confused about how to act."

"algum apodrecimento do negócio das auditorias de certificação" (parte II)

A Parte I aborda situações de falta de ética, no mínimo.

Há algumas semanas terminei uma formação sobre o balanced scorecard numa empresa. Ao construir um balanced scorecard da 3ª geração termino com o desenvolvimento de um conjunto de iniciativas estratégicas com base na metodologia que aprendi com Dettmer.

O dono da empresa não queria acreditar na validade ou na importância dos factos negativos (exemplo):

A argumentação que ele usava era simples:
- A minha empresa está certificada, o que fazemos está validado pela empresa de certificação. Você acha que seríamos certificados se os processos não estivessem a ser seguidos?

Este é outro ponto que me incomoda na ISO 9001. Vender gato por lebre. Lá expliquei ao senhor que a ISO 9001, por exemplo, não está preocupada com a actividade de prospecção, mas sem prospecção que futuro é que uma empresa pode ter? Lá expliquei ao senhor que a ISO 9001 não manda as empresas despedirem clientes, mas por vezes o futuro das empresas começa por aí, pelo despedimento de certo tipo de clientes.

Como consultor gosto de vender projectos de implementação de sistemas de gestão da qualidade concentrados no negócio, na estratégia, no ecossistema da procura. Ao mesmo tempo, acho que isso é uma opção de cada empresa e, por isso, a norma devia voltar a ser de garantia da qualidade. Mais uma vez, como se pode falar em gestão se não se fala de captar novos clientes.

Assim, promove-se a ISO 9001 como uma panaceia e, no entanto, o simples cumprimento da norma não garante a execução de actividades mínimas.

Continua.

De volta a Dettmer e à teoria das restrições (parte II)

Parte I.

Sempre algo emocionante ver as pessoas agarrarem a ferramenta, a encontrarem as relações de causa-efeito, a pensarem em termos sistémicos e não como político jogador amador de bilhar.

Quando um post-it dizia a secção A está colada ao ecrã em vez de ir à produção. Atrás havia outro que justificava essa postura, e atrás deste último um outro, e atrás desse um outro ainda.

The big picture!!!

Não admira que se descubra que é a realidade a conspirar.

Problema: Isto é matéria-prima para um diagnóstico e já há quem queira mandar o relatório formal para as malvas para se concentrar já na transformação.

De volta a Dettmer e à teoria das restrições

Manhã passada no escritório a fazer corte e colagem.

Extracto de e-mail:

"Proponho que na próxima sessão de 14 de Fevereiro próximo façamos o seguinte exercício. As pessoas, nos 3 levantamentos anteriores, identificaram situações negativas. Devemos olhar para elas e sistematizar o que podem ser causas a montante dessas situações negativas e, por outro lado, validar a importância/relevância dessas situações negativas quanto ao seu impacte a jusante para os resultados da empresa.

Algo deste tipo:

Levo os factos/situações negativas em post-its preenchidos e levo post-its para preenchermos com as hipóteses de causa e os motivos para a importância."

A metodologia que aprendi há muitos anos com Dettmer para usar a teoria das restrições.

6. I’ll be back!

Ora bem. Estabelecemos lá atrás que não há acasos!

Se queremos um desempenho futuro desejado diferente temos de ter uma empresa diferente da actual. Estabelecemos lá atrás o que temos de fazer para realizar essa transformação da empresa actual na empresa do futuro desejado.

Convertemos a necessidade de transformação num conjunto de iniciativas que podem ser geridas como projectos, controladas como projectos, acompanhadas como projectos. E numa empresa que nutra um mínimo respeito pela disciplina isso deve ser meio caminho andado para concretizar a transformação.

Enquanto cada um dos projectos estiver na fase de execução terá os holofotes da empresa apontados sobre si. E o que é que acontece quando o projecto termina e o controlo termina?

Muitas vezes as velhas práticas regressam, mais ou menos sorrateiramente. O dia a dia de uma empresa é resultado de um conjunto de trilhos:

E quanto mais antigos mais alicerçados e estabelecidos estão esses trilhos mais provável é que, uma vez terminado o projecto, os velhos trilhos regressem. Não por terrorismo empresarial, mas porque se trata da lei do menor esforço, porque ao entrar em velocidade de cruzeiro e ao trabalhar de forma inconsciente... as velhas práticas regressam. É mais fácil aproveitar a "cama" feita, o trilho tradicional, do que enveredar por um trilho novo, um trilho ainda por estabelecer.

Como minimizar a probabilidade desta reversão?

Ancorando o que mudou e pode ser revertido pela tradição, pelo inconsciente, naquilo que é permanente: os processos que constituem o modelo da empresa e que são alvo de auditorias periódicas e assinalam desvios de conformidade.

Já estão a imaginar onde isto nos leva?

5. Eliminar as estruturas sistémicas conspirativas (parte II)

Parte I.

Há medida que cresce o negócio da subcontratação para clientes de exportação (margens mais baixas mas prazos de pagamento muito curto) são desviados recursos do negócio das colecções próprias (margens mais altas mas prazos de pagamento muito longo).

Assim, o ciclo C1 relata que há medida que as vendas para clientes de exportação (CE) crescem:

• aumenta a taxa de ocupação dos estilistas da Salix com as peças dos CE, o que promove o aumento da satisfação dos CE com o nível de serviço prestado; 
• aumenta a taxa de ocupação da capacidade produtiva com as peças dos CE dando-se prioridade aos trabalhos para os CE, a Salix pode cumprir os prazos de entrega para CE; 
• aumenta a taxa de ocupação da capacidade produtiva com as peças dos CE dando-se prioridade aos trabalhos para os CE; a produção para os CE é realizada internamente, com tempo e por colaboradores internos formados e experientes, as peças são produzidas sem defeitos. 

Tudo isto contribui para CE satisfeitos, o que contribui para o aumento das vendas para CE e o ciclo repete-se, aumentando cada vez mais a dedicação do gabinete de estilismo e da produção para o serviço aos CE.

Isto seria bom se a empresa não descuidasse e pusesse em stress o serviço aos clientes das suas colecções próprias.

O ciclo C2 descreve a seguinte estrutura:
Como se atrasam na produção das suas peças, que serão vendidas aos clientes de colecções próprias (CCP), os CCP ficam insatisfeitos, os CCP decidem deixar de trabalhar com a Salix, o que liberta capacidade produtiva interna para prestar um melhor serviço aos CE, o que leva à produção de peças sem defeitos e dentro dos prazos, o que gera CE satisfeitos, o que gera mais vendas para CE e maior dedicação dos estilistas para com os CE, o que rouba disponibilidade para tratar das colecções próprias e gera atraso na produção das suas peças.

O ciclo C3 descreve a seguinte estrutura:
Como se atrasam na produção das suas peças, roubam tempo disponível para a produção, o que diminui a capacidade da Salix para produzir internamente as colecções próprias o que:
* inflaciona os atrasos na produção para os CCP; e
* promove o recurso a muita subcontratação, o que aumenta o risco de se entregarem peças defeituosas, o que gera insatisfação dos CCP, o que leva ao seu abandono, o que leva, como visto no ciclo C2 a aumentar a influência e peso dos CE.

A transformação da empresa de hoje na empresa do futuro desejado decorrerá da identificação das causas-raiz que geram as estruturas sistémicas, e da definição do pacote de actividades a desenvolver para as eliminar.

Se recolhermos todas as causas-raiz (tópicos sublinhados a azul na figura acima) e as combinarmos em grupos mais ou menos homogéneos, encontramos a matéria prima para o desenvolvimento das iniciativas estratégicas. Ou seja, para melhorar o desempenho do indicador “% da facturação devolvida por atraso na entrega” (e outros, por efeito sinérgico, como por exemplo, o grau de satisfação dos clientes, a taxa de reclamações, …), há que desenvolver acções que ataquem:

• Recebemos as colecções de fio demasiado tarde; 
• Desviamos os nossos estilistas para o apoio às colecções dos clientes de exportação; 
• Não cumprimos as regras internas para número máximo de fios, cores e referências; 
• Não seguimos boas práticas de gestão de projectos no desenvolvimento das colecções; 
• Os estilistas não gostam de se sentirem pressionados a cumprir prazos; 
• Temos dificuldade em cortar referências da proposta inicial dos estilistas; 
• Desenvolvemos muitas peças para jogos de máquinas de tricotar que não temos; 
• Não avaliamos correctamente o potencial dos subcontratados; 
• Não damos o apoio adequado aos subcontratados. 

Assim, a equipa deverá equacionar que acções concretas elementares deverão ser executadas, ou usando a linguagem da Teoria das Restrições, que “injecções” deverão ser inoculadas, para eliminar cada uma das causas-raiz.

Por exemplo:

• “Não seguimos boas práticas de gestão de projectos no desenvolvimento das colecções”, a organização pode decidir que a injecção necessária pode passar por formar os estilistas e equipa de desenvolvimento de produtos, em boas práticas de gestão de projectos, e por disponibilizar software de apoio; 
• "Não damos o apoio adequado aos subcontratados” a organização pode decidir seleccionar um colaborador actual, com conhecimentos de confecção e com conhecimento das exigências do mercado, para apoiar e acompanhar o trabalho dos subcontratados.

Listando todas estas acções elementares, converteu-se o desafio da transformação alinhada com a estratégia num, ou mais projectos.

O que é um projecto senão a resposta a:

• o que fazer?
• por quem?
• até quando?
• com que recursos?

E estes projectos podem ser acompanhados, geridos, controlados para assegurar que são cumpridos. Cumprir estes projectos significa executar a estratégia, significa convergir para o futuro desejado.

Tudo bem?

Hmmm! Talvez falte algo.

I'll be back!

5. Identificar as estruturas sistémicas conspirativas (parte I)

Resultados futuros desejados terão de ser um produto perfeitamente normal da empresa do futuro desejado, uma empresa diferente da empresa de hoje. Assim, há que fazer a transição entre uma empresa e a outra:

Três notas fora do âmbito deste tema:

• Quando uma empresa descreve o “Futuro desejado” está a formular uma estratégia
• Quando uma empresa descreve o que precisa de fazer para realizar a “transição” está a descrever como vai operacionalizar a estratégia
• Isto é sempre um processo iterativo. Recordar o ditado asiático “As oportunidades multiplicam-se à medida que são agarradas”

E onde actuar para fazer a transição?

Temos de identificar as estruturas sistémicas que geram o desempenho de hoje e que estão embebidas nas actividades e comportamentos de hoje, naquilo que acontece no dia-a-dia.

Costumamos recorrer a uma técnica aprendida com William Dettmer, no âmbito da teoria das restrições, para identificar as estruturas sistémicas que conspiram para gerar os resultados actuais e chegar até ao que realmente precisa de ser alterado (mais tarde descreveremos esta técnica).

Voltando ao exemplo anterior da Salix uma análise da actuação da empresa permitiu identificar um conjunto de estruturas sistémicas a funcionar e que, enquanto não forem quebradas, continuarão a conspirar para que o desempenho futuro seja mais ou menos o desempenho actual, ou se deteriore por causa da entropia.

Primeiro, começar pelo fim, onde queremos chegar? (e daí a minha ênfase no CAPD em detrimento do PDCA)

 Aqui é claro que o indicador “% da facturação devolvida por atraso na entrega” serve perfeitamente para medir o grau de sucesso do projecto que vai ser desenvolvido.

A Salix está certificada segundo a ISO 9001 e tem um modelo do seu funcionamento com base na abordagem por processos. Cada processo é descrito por uma ficha de processo (mais tarde descreveremos esta ficha).

Esses documentos, auditados por auditorias internas, são uma boa ilustração de como funciona a Salix actual. São esses processos que geram, ou que permitem o desempenho actual (os famosos 6,5% em média). Por isso, esses processos vão ter de ser alterados.

Onde? Em que sentido? Porquê?

Essa resposta vai ser dada após a identificação das estruturas sistémicas que conspiram para que tenhamos os tais 6,5%.
Seguindo a metodologia que aprendi com Dettmer, foi possível representar as estruturas sistémicas:

Para depois perceber que existem ciclos que se autorreforçam e actuam como uma espécie de conspiração da realidade actual:

 O que a figura permite descobrir que a Salix está a sofrer com um dos arquétipos identificados por Peter Senge, “Success to the Successful”.

Continua.

Transformar uma empresa em 3 passos

Gosto de começar um projecto relacionado com a estratégia de uma empresa pelo fim. Ou seja, depois de seleccionada a vantagem competitiva, depois de seleccionados os clientes-alvo, depois de desenhado o ecossistema da procura que vai ser trabalhado, peço à equipa que faça uma viagem ao futuro (1).
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Já no futuro, peço que apreciem, que gozem, que visualizem o sucesso da empresa.

 - O que estão a ver?

Acrescento, não se preocupem com mais nada, não perguntem como foi, não perguntem quanto custou, simplesmente visualizem e saboreiem esse futuro desejado.
.
Depois, acabo com o sonho e desperto os participantes para a dura realidade. Estamos aqui e agora, não no futuro desejado.
.
Há um provérbio japonês que diz que diz:

"Visão sem acção não é mais que fantasia,
acção sem visão é apenas um pesadelo"

Fomos ao futuro desejado, estivemos lá, vimos como era e experimentámos como era/será bom. E, agora, voltamos ao presente... muito menos brilhante, muito menos atraente, com mais problemas e tomamos consciência que não fizemos nada, que não agimos.

"three approaches when considering how to reach a desired outcome. The first is indulging: a mental state achieved by creating a vivid picture of what the future looks like when you have achieved your goal. Most of us tend to go to this place of fantasy quite readily; it is a quite seductive place to be. But it’s easy to get stuck in fantasy, partly because our brains find it hard to distinguish the fiction from the reality. The fantasy gives us some of the psychological rewards of having done the thing itself, and so our motivation to act is reduced."

Nesta altura, peço à equipa que faça um novo exercício mental. Estão no hoje, estão na realidade actual, conseguem ver o que corre mal, conseguem ver o que não está bem ... (continuo já a seguir com o exercício)

"The second approach is called dwelling, which consists of creating an equally powerful and fully realized picture of all that could go wrong along the journey. If you’re naturally inclined to pessimism, this can be a seductive place, too, because  it tells you that there is really no point in the whole exercise. It can be very difficult to get out of the dwelling ditch and on to the road to change. This is where the victim resides."

Onde existe uma vítima, onde existe alguém com o sentimento de que é uma vítima, há um manancial tremendo para a explorar no pior sentido da palavra (durante as campanhas eleitorais é tão fácil perceber a competição entre políticos e jornalistas para ver quem é mais reconhecido como o salvador da vítima contra os vilões de turno)
.
(continuemos com o exercício) Estiveram no futuro, viram como funcionava. Agora estão no presente e vêem como funciona. Lancem uma corda-ninja entre os dois instantes, presente e futuro desejado, e façam comparações. Detectem as diferenças, listem o que contrasta.

"The third, more effective approach is the active contrasting of indulging and dwelling: going back and forth between the two, tying together the promise of future rewards with the constraints and threats of today. The cognitive dissonance this sets up for people turns out to be the most effective driver of change. Because we can’t easily live with that tension, it stimulates us to do what’s necessary to move us toward resolution. It was striking how most of the people we interviewed were living in this place of mental contrasting, between the possibilities of success and the constant negotiation of difficulties that could spell setback or even disaster.
...
A visceral understanding of what it will mean to fulfill our ambition without shrinking from the challenges in the constraints is the best form of preparation for what’s to come."

 Este contraste entre o presente e o futuro permite identificar as acções elementares, as actividades concretas que transformarão a realidade actual no futuro desejado (2).

(1)

• "future-back" approach to strategy" (Maio de 2013)
• Começar pelo fim!!! (Julho de 2010)
• Mais uma vez e sempre: Começar pelo fim!!! (Setembro de 2009)
• Fazer uma excursão até ao Futuro Imaginado (Julho de 2008)

(2)

• 3 momentos para construir a mudança (Março de 2015)
• "mental contrasting" (Outubro de 2014)
• Prerequisite tree (Dezembro de 2013)
• Problemas versus soluções: uma espécie de judo (Agosto de 2012)
• Pensamento sistémico aplicado a um SGA (II) (Setembro de 2006)
• Pensamento sistémico aplicado a um SGA (Setembro de 2006)

Trechos retirados de livro "A Beautiful Constraint".
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Se chegaram até aqui posso revelar o meu segredo, foi o ter percebido o quão poderosa era esta ferramenta do "mental contrasting" para desenhar iniciativas estratégicas muito mais inteligentes que me levou a escrever o livro sobre o BSC.

.

E voltando a poesia de 2009:

""Simplemente te has de plantar (literalmente) en el futuro deseado y dar una serie de pasos, no para llegar a él un día, sino como si ya estuvieses allí (o casi allí ahora mismo). La clave está en la visualización, la anticipación del futuro con todos los sentidos posibles y con toda la intensidad de la que seas capaz: “La visión es el qué, la imagen del futuro que queremos crear”. La tarea, por tanto, consiste en eliminar todos los obstáculos que quedan en el camino con el fin de llegar allí plenamente. Quiero recordarte que la mayoría de obstáculos serán auto-impuestos, consecuencia de tus propias limitaciones mentales. He de decirte que la Proalimentación es desequilibrante, porque te saca de tu zona de comodidad, te acerca al borde del caos, pero eso mismo es desafiante, retadora y porque saca lo mejor de ti mismo es muy gratificante, pues como dijo un sabio: “el equilibrio no es la finalidad ni la meta de los sistemas abiertos. Para mantenerse viable, un sistema abierto necesita hallarse en constante estado de desequilibrio”."

Complicado vs complexo

Depois de ler "The Three Types of Problem in the World", em especial a parte final:

"The sophistication of our models, theories and language for complicated problems can be as seductive as the lamplight. They provide better “light” and clarity and yet can lead to investigations that are ill-equipped to address complex adaptive systems.'"

E olhando para umas das tabelas do artigo citado:

Deu para suportar melhor esta decisão de 2009 "Fazer a mudança acontecer (parte VI e meio)". A diferença entre isto:

E isto:

3 momentos para construir a mudança

Os três passos que há muito promovemos aqui no blogue, aprendidos com a Teoria das Restrições e com Dettmer, para construir a mudança:

"what can leaders do to improve their chances of successfully implementing organizational change? They should use an intentional, structured approach to determine where they are now, where they want to be in the future, and how they will bridge the gap.
1. Assess the current state to understand where the organization is starting from as it begins the change process. What are the organization's strengths? What are its barriers to change? Are employees ready and willing to embrace the change and adopt new behaviors?
2. Paint a clear, compelling picture of the future state and explain why change is necessary. Employees are more motivated to change if leaders can give them hope and inspiration. Workers need to envision the change and understand how their efforts will contribute to achieving it.
3. Create a plan of action to bridge the gap between the current and future state. This plan serves as a road map for the journey and identifies the specific steps required to achieve the desired change."

Recordar:

• "Matéria-prima para converter estratégia em acção";
• "Prerequisite tree" e
• "Da realidade actual ao futuro desejado e, depois, o que fazer para conseguir a transição"

Trecho retirado de "Why Creating Organizational Change Is So Hard"

"mental contrasting"

Há quase 20 anos que aprendi isto "Optimism Is the Enemy of Action", com o Juran Institute. Por isso, os desafios de melhoria devem ser descritos pela negativa:

• "Reduzir a taxa de atrasos na entrega em x%"

Em vez de:

• "Aumentar a taxa de entregas na hora em y%"

No entanto, o texto vai num outro sentido, mais no de Dettmer para construir as árvores da realidade da Teoria das Restrições:

"mental contrasting—that is, examine the barriers that stand in the way of us actually attaining that goal. Visualizing the desired future [Moi ici: Começar pelo fim, outra velha máxima deste blogue] and then imagining the obstacles [Moi ici: Os factos negativos que permitem construir a rede conspirativa que nos impede de estar, já hoje, no futuro desejado] can actually help us be more successful than positive thinking alone."

Para reflexão

Leio isto a pensar nas empresas e porque é que umas sobrevivem a "cataclismos" e outras não

"With my interest in science, then, I thought there must be some research that could help me to understand the mysteries of survival I'd encountered. I found otherwise rational people doing inexplicable things to get themselves killed—against all advice, against all reason.
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After reading hundreds of accident reports and writing scores of articles, I began to wonder if there wasn't some mysterious force hidden within us that produces such mad  behavior. Most people find it hard to believe that reason doesn't control our actions. We believe in free will and rational behavior. The difficulty with those assumptions comes when we see rational people doing irrational things.
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Those who survive are just as baffling. I knew, for example, that an experienced hunter might perish while lost in the woods for a single night, whereas a four-year-old might survive. When five people are set adrift at sea and only two come back, what makes the difference? Who survived Nazi prison camps? Why did Scott's crew perish in Antarctica while, against all odds, Shackleton's crew survived and even thrived in the same circumstances? Why was a seventeen-year-old girl able to walk out of the Peruvian jungle, while the adults who were lost with her sat down and died? It was maddening to find survival so unpredictable, because after all, science seeks predictability. But as I raked the ashes of catastrophe, I began to see the outlines of an explanation. Most of what I discovered through the years of research and reporting was not new.
...
The principles apply to wilderness survival, but they also apply to any stressful, demanding situation, such as getting through a divorce, losing a job, surviving illness, recovering from an injury, or running a business in a rapidly changing world. It's easy to imagine that wilderness survival \could involve equipment, training, and experience. It turns out that, at the moment of truth, those might be good things to have but they aren't decisive. Those of us who go into the wilderness or seek our thrills in contact with the forces of nature soon learn, in fact, that experience, training, and modern equipment can betray you. The maddening thing for someone with a Western scientific turn of mind is that it's not what's in your pack that separates the quick from the dead. Ifs not even what's in your mind. Corny as it sounds, it's what's in your heart."

Trechos retirados de "Deep Survival" de Laurence Gonzales. Um livro que comecei a ler só porque foi recomendado por William Dettmer e, que vou recomendar sempre.

Prerequisite tree

Depois da Strategic Current Reality Tree (aqui), identifica-se um conjunto de injecções necessárias, para transformar a empresa de hoje na empresa do futuro desejado.
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Cada uma dessas injecções é uma decisão. Agora, há que transformar as decisões em acções (recordar este postal). Uma técnica que uso há anos passa pelo uso da Prerequisite tree para identificar obstáculos e objectivos intermédios a atingir. Para cada injecção, equacionar

Por exemplo, "Teremos técnicos a utilizar uma lista de verificação durante a instalação das máquinas em casa do cliente".
Depois, equacionamos:

• Que obstáculos conseguimos identificar entre o “ponto de partida” e o “objectivo”?
• Que objectivos intermédios temos de atingir para ultrapassar esses obstáculos?
• Listar esses objectivos intermédios!
• Organizá-los por ordem cronológica! 
• Que acções podemos desenvolver para eliminar cada um desses obstáculos e atingir os objectivos intermédios?

Depois, com a lista de acções que vamos desenvolver para eliminar os obstáculos, podemos construir uma Transition Tree.

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O que eu aprendi com Dettmer em:

• "Strategic Navigation: A Systems Approach to Business Strategy"; e
• "Breaking the Constraints to World-Class Performance"

Acerca do estabelecimento de objectivos e planos

"Oettingen discovered in her research that people tend to use three strategies when they are setting goals and that two of those strategies don’t work very well. Optimists favor indulging, which means imagining the future they’d like to achieve (for a middle-school student, that might mean getting an A in math next year) and vividly envisioning all the good things that will go along with it—the praise, the self-satisfaction, the future success. Oettingen found that indulging feels really good when you’re doing it—it can trigger a nice dopamine surge—but it doesn’t correlate at all with actual achievement.
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Pessimists tend to use a strategy Oettingen calls dwelling, which involves thinking about all the things that will get in the way of their accomplishing their goals. If our prototypical middle-school student hoping for an A in math was a dweller, he might think about how he never finishes his homework, and there’s never anywhere quiet for him to study anyway, and besides, he always gets distracted in class. Unsurprisingly, dwelling doesn’t correlate well with achievement either.
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The third method is called mental contrasting, and it combines elements of the other two methods. It means concentrating on a positive outcome and simultaneously concentrating on the obstacles in the way. Doing both at the same time, Duckworth and Oettingen wrote in a recent paper, “creates a strong association between future and reality that signals the need to overcome the obstacles in order to attain the desired future.” The next step to a successful outcome, according to Oettingen, is creating a series of “implementation intentions”—specific plans in the form of if/then statements that link the obstacles with ways to overcome them, such as “If I get distracted by TV after school, then I will wait to watch TV until after I finish my homework.”"

Isto faz-me recordar o que aprendi com Dettmer acerca da Theory of Constraints (TOC) e que nunca mais deixei de utilizar:

• "Pensamento sistémico aplicado a um SGA"
• "Pensamento sistémico aplicado a um SGA (parte II)"
• "Theory of Constraints"

Ainda ontem me perguntavam como aprendi a pensar a começar pelo fim... resposta, Hábito 2 de "The 7 Habits of Highly Effective People: Powerful Lessons in Personal Change" de Stephen Covey, "Begin with the End in Mind".

Trechos retirados de "How Children Succeed" de Paul Tough

A estratégia é a história (parte I)

É comum, é mesmo demasiado vulgar, apanhar empresários, ou líderes de associações empresariais, nos media a culpabilizarem os outros, os que estão no exterior da sua empresa ou sector.
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Os problemas da sua empresa ou sector são culpa do escudo que está muito valorizado, dos chineses e dos paquistaneses que trabalham com mão-de-obra escrava, dos bancos que não emprestam dinheiro, do clima porque não chove, do clima porque chove demais, do governo porque não lhes dá um subsídio ou um apoio, da Merkel porque sim e porque não, ...
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O mesmo locus de controlo no exterior pode ser encontrado nos políticos, daí que não seja de estranhar este desabafo:

"Alguns líderes políticos são fracos e não tem a coragem de explicar por que é que os seus países estão na situação em que estão. Em vez de reconhecerem os problemas, alguns governos ou líderes tentam encontrar desculpas, e por vezes é mais fácil dizer que é preciso tomar determinada decisão porque lhes foi imposta"

Volto mais uma vez a "Deep Survival" de Laurence Gonzales, um excelente livro. Um livro que nunca teria aberto se não tivesse sido recomendado por William Dettmer. Nos capítulos 11 e 12 o autor relata os sentimentos dos sobreviventes de dois naufrágios em alto-mar, no caso que transcrevo aqui, 5 pessoas estão num bote de borracha sem mantimentos após o seu barco se ter virado e afundado:
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"She understood that they were on their own. She was thinking analytically, assessing her situation, and accepting reality. She was able to face the notion that she would have to take responsibility for her own survival." (Moi ici: Os sobreviventes assumem a responsabilidade pela sua própria salvação, não ficam à espera que a salvação venha do exterior)

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“While the other crewmembers veered wildly from hysteria to giddiness to deep depression and angry, irratinal arguing among themselves, Kiley [uma das sobreviventes, a que escreveu o livro] fought to consolidate something inside herself. “I closed my eyes, trying to get away from their death masks, from the sharks, from everything.” She was looking within herself for balance.”  (Moi ici: Depois de perceber a realidade, depois de a aceitar, depois de assumir a sua responsabilidade, volta-se para dentro, para encontrar um novo ponto de equilíbrio, uma nova âncora. O mesmo se passa com muitas empresas com que tenho trabalhado ao longo dos anos, ao perceber a realidade que as cerca a mudar, ao perceber que o futuro vai ser diferente do que foi o passado, em vez de esperar pela salvação do papá-Pinho, ou do papá-Álvaro, assumem a sua própria salvação. Como? Olhando para dentro de si, olhando para o seu interior, o que podem encontrar dentro de si que faça sentido na nova realidade? Qual a nova estratégia? Qual o novo modelo de negócio)

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“Meanwhile, Brad Cavanagh [o comandante do navio afundado] was sitting alone by himself on the bow of the boat, shouting at the sky: “Fuck you, God. Fuck you, you fucking bastard!” (Moi ici: Tão fácil ver os gritos transformados em "Fuck you, Merkel). He was doing the opposite of going inside himself, where survival begins. Epictetus wrote: “You must either cultivate your own ruling faculty, or external things; you must either exercise your skill on internal things or on external things; that is, you must either maintain the position of a philosopher or that of a common person. And; “The condition and characteristic of a philosopher is this: he expects all advantage and all harm from himself.” He doesn’t blame others, nor turn to them. He takes responsibility for himself.
… 

Cavanagh blamed something outside himself for his predicament. He was not looking within for consolation and consolidation, for opportunity and strength.”

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Quando um empresário fala, os que trabalham com ele e para ele ouvem.

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Quando um empresário grita, em sentido real ou figurado, para o mundo, insultando a senhora Merkel ou os chineses, ou os vizinhos da frente que, segundo ele, devem andar a roubar matéria-prima, ele está a contar uma história aos seus trabalhadores, aos seus fornecedores, aos seus clientes, aos seus financiadores, aos seus parceiros.

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E no caso da sua empresa, qual é a narrativa que transparece para os outros?

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Continua.