Uma boa análise do modelo de negócio da Zara

Este artigo salienta uma série de bons pontos sobre o modelo de negócio da Zara "Analysing Zara’s business model"
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Alguns tópicos à luz do canvas de Osterwalder:

Modelos de negócio e ecossistemas

Se olharmos para o template que Osterwalder criou para agilizar o trabalhar com o conceito de modelo de negócio:

Em lado nenhum vamos encontrar a referência ao produto...
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Produzir um produto ou prestar um serviço é o mais fácil, é o básico, está subentendido. Em Abril passado escrevia sobre os ecossistemas "Como é o ecossistema da sua organização?"
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Cada vez mais a experiência de trabalho faz-me descobrir mais e mais situações em que, por exemplo, parceiros, gente com as quais as empresas não têm relações comerciais, são fundamentais para o sucesso de um modelo de negócio. É realmente um ecossistema.
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Daí o interesse destes postais:

• "From systems to ecosystems"
• "Forget Products – Think Ecosystems" ("It’s not about the product, it’s all about being part of a rapidly evolving ecosystem. This game is won by having the fastest-growing ecosytem. Traditional strategy theory talks about an internal focus on products with barriers to competition. Elop has defined the nature of 21st century competitive strategy. He talks about the Apple ecosystem,")

Plano de Negócio vs Modelo de Negócio

"trata-se de um guia pormenorizado, mas conciso, sobre como preparar e redigir um Plano de Negócios. Tipicamente, o Plano de Negócios é visto como uma ferramenta essencial para conseguir financiamento externo no lançamento de um negócio ou para fazê-lo crescer. Essa é também a orientação geral deste manual, mas ao longo do livro percebe-se como o Plano de Negócios pode ser utilizado de outras formas. Ele é útil, desde logo, para filtrar, desenvolver, depurar e validar a própria ideia do negócio - a oportunidade, a proposta de valor, a solução, o ambiente competitivo - verificando a sua viabilidade. Ora isto é tão verdade para o início de uma empresa como para a própria evolução e sobrevivência de projectos já implementados, o que alavanca a pertinência do livro."
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Trecho retirado de ""Creating a Business Plan (Pocket Mentor)""
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Lamento mas não posso concordar. As startups não são todas iguais!
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Steve Blank na sua bíblia "The Four Steps to Epiphany" escreve:
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"A fundamental truth about startups that is completely ignored in the Product Development model is that they are not all alike. On of the radical insightsthat guides this book is that startups fall into one of four basic categories:

• Bringing a new product into an existing market;
• Bringing a new product into a new market;
• Bringing a new product into an existing market and trying to resegment that market as a low-cost entrant;
• Bringing a new product into an existing market and trying to resegment that market as a niche entrant;

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Modeling customer adoption rates using traditional quantitative models like Bass Curve are impossible at first customer ship for category 2 and 3 companies. There aren't sufficient initial sales data to make valid sales predictions.)

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As a result, the Product Development model is not onlyuseless, it is dangerous. It tells the finance, marketing and sales teams nothing about how to uniquely describe each type of startup, nor how to predict the resources needed for success."

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Por isso, é que para as startups das categorias 2 e 3 faz sentido usar um modelo de negócio e não um plano de negócio.

Acerca dos modelos de negócio para os empreendedores

Depois do semanário Expresso ter apoiado o OE2011 passei a comprar o semanário SOL.
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No caderno de Economia & Negócios deste fim de semana surge uma coluna dedicada ao Empreendedorismo com o artigo "Crise é oportunidade para criar negócio" onde se pode ler:
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"Mas o financiamento não parece ser o principal problema dos empreendedores. "Apareceram muitos projectos tecnicamente interessantes, mas com debilidades na lógica empresarial", diz o responsável da Associação Portuguesa de Business Angels (APBA)
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É preciso, por isso, que as universidades ensinem gestão e a pensar global"
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Aquilo a que o responsável da APBA chama "lógica empresarial" é chamado neste blogue de "modelo de negócio".
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A lógica de gestão de uma start-up é diferente da lógica de gestão de uma empresa estabelecida. Recordo as palavras do administrador de uma empresa, hoje com mais de 10 anos de vida, que conta que quando acabou de escrever o primeiro plano de negócio da empresa ele já estava literalmente... obsoleto.
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Uma boa referência actual para entrar no mundo dos modelos de negócio é Alex Osterwalder (aqui e aqui, por exemplo) com o seu livro "Business Model Generation". Há quem critique Osterwalder por que diz que ele não trouxe nada de novo a não ser uns bonecos, um lado visual. Eu sou um visual e não posso negar que para mim uma boa imagem ainda consegue ter mais efeito em mim que um bom soundbyte. Para quem trabalha com empresas estabelecidas talvez seja difícil perceber o valor do trabalho de Osterwalder, mas para quem trabalha com start-ups é imperdoável não conhecer o seu trabalho.
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Outra referência mítica no mundo das start-ups é Steven Blank, que muitas vezes cito aqui no blogue (por exemplo: aqui e aqui) por causa do seu blogue e por causa do seu realmente fabuloso livro "The Four Steps to the Epiphany". Querer ser empreendedor sem procurar os conselhos de Blank é uma grande desvantagem.
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Outras referências que aconselho a seguir para mergulhar nesta história dos modelos de negócio são Eric Ries e Vlaskovits.
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Enquanto que uma empresa estabelecida se concentra na execução, na produção, no serviço, por que já obteve resposta às três questões:

• WHO should I target as customers?
• WHAT products or services should I offer them?
• HOW should I do this in an efficient way?

Uma start-up concentra-se na pesquisa, na descoberta das respostas às três questões. Só depois de obter as respostas é que faz sentido executar e crescer, até lá é tentativa e erro, tentativa e erro, ou como diz Blank "Get out of the building!" 

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Recentemente Osterwalder publicou no slideshare uma apresentação sobre modelos de negócio onde concilia o seu trabalho com o de Blank:

Confiar nas universidades para isto ... nestes tempos de austeridade, vão pôr um professor que nunca saiu da estufa, que nunca saiu do edifício sem rede em busca de respostas às três perguntas... pois, andragogia versus pedagogia, outra vez

Play only with what you can afford to lose

Não basta ter um bom produto!

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Não basta ter clientes satisfeitos!

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É preciso ganhar dinheiro!

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"Segundo dados que vou conhecendo através dos jornais a marca portuguesa de vestuário cheyenne entrou em insolvência. Sabe-se que tinha marca própria e, de acordo com o feed back de alguns clientes, estavam satisfeitos com a qualidade dos produtos.

Qual a razão de ter falhado?" (trecho retirado de um comentário a um postal anterior).

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Não sei as razões da falha, não conheço o caso em concreto. Gostaria de recordar este postal "Lugar do Senhor dos Perdões (parte I)" e, sobretudo, este texto do Público "Fim da Cheyenne deixa 300 pessoas no desemprego" onde se pode ler:

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"redução na procura, uma política de expansão da rede de lojas incompatível com a capacidade financeira, uma estrutura organizacional pesada, a falência de alguns clientes estrangeiros são alguns dos factores que, segundo o administrador de insolvência, conduziram às dificuldades que levaram à “total falta de liquidez”.

O relatório de insolvência realça ainda a “confusão nas relações entre as empresas do grupo, nas quais se destacam a Paulo Serra & Irmãos [declarada insolvente em Maio] e a Imobiliária das Pateiras” bem como “o conflito com o antigo sócio e gerente José Alexandre Serra Rodrigues”"

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BTW, ainda este mês me arrepiei, ao folhear as páginas da revista Exame, ao tomar consciência do endividamento, para alimentar a expansão, da empresa por detrás da marca Salsa. E qual foi um dos motivos por detrás da falência do projecto Aerosoles?

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Recordo a primeira regra que Tony Hsieh aprendeu com o poker relativamente à parte financeira "Always be prepared for the worst possible scenario."

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Não basta ter um bom produto!

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Não basta ter clientes satisfeitos!

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É preciso ganhar dinheiro!

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No template para descrever um modelo de negócio usado por Osterwalder é fácil de ver:

Existem duas partes no modelo: a da esquerda, relacionada com a parte externa da organização (clientes, relação com clientes, canais de distribuição e fluxo de entrada de dinheiro) e; a da direita, relacionada com a parte interna da organização (parceiros, actividades-chave, infraestruturas-chave e ... estrutura de custos). Não basta uma das partes estar OK, as duas têm de estar OK e equilibradas.

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Recordo Julho de 2008 em que discuti aqui aquilo que seria a crescente pressão para aumentar a rentabilidade dos negócios assentes em endividamento: mais endividamento, mais risco, taxas de juro reais superiores, necessidade de maior rentabilidade para as suportar, necessidade de estratégias mais puras para obter mais rentabilidade e maior o risco do negócio falhar...

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Recordo Charan e a sua frase para os tempos de crise... e como muito boa gente evitaria problemas se o escutasse, alguns até assistiram à sua conferência recente em Lisboa mas ... parece que só vão para o social...

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"Your focus must shift from the income statement to the balance sheet. Protecting cash flow is the most important challenge almost all companies face today whether they realize it or not.
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Pursuit of revenue growth must give way to understanding the cash implications of everything your company does.
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Because lack of liquidity will be an ever-present lethal threat, you will have to manage conservatively, lowering your cash breakeven point as rapidly as possible for the worst-case scenario.
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After spending their careers in a single-minded pursuit of growth, business leaders have to adjust their mentality. Some CEOs are telling their people that they should go for market share against competitors whose conditios could be unraveling. You should pursue that kind of growth only if it is profitable and cash-efficient."

A propósito do business model canvas

A propósito deste postal de Alex Osterwalder "Combining Business Model Prototyping, Customer Development, and Social Entrepreneurship", o autor, ao desenhar as figuras 2 e 3, revela uma deficiência no business model canvas: mistura numa mesma caixa mais do que uma entidade.

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Alex Osterwalder tem o grande mérito, imho, de tratar os temas da gestão de uma forma muito visual, procurando descomplicar a comunicação. No âmbito desse esforço Alex publicou um livro onde apresenta o business model canvas, ferramenta que não uso mas à qual reconheço valor:

Quero-me concentrar em quatro das caixas do business model canvas:

Quando facilito um processo de reflexão estratégica procuro trazer para o âmbito da discussão toda a cadeia de valor até aos utilizadores finais:

Neste postal vamos concentrar-nos na parte da cadeia que está a jusante da empresa (nós), ou seja, vamos tratar das caixas que dizem respeito à parte do business model canvas que está virada para o exterior:

Como é que os nossos produtos ou serviços chegam aos utilizadores? (Uso aqui o termo utilizador para englobar as situações de B2B e B2C).

Como é que os nossos produtos ou serviços chegam aos utilizadores? Qual é o nosso circuito de procura?

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O circuito 1? Ou seja, os nossos produtos e/ou serviços chegam aos utilizadores através de distribuidores, de donos de prateleiras?

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O circuito 2? Ou seja, os nossos produtos e/ou serviços chegam aos utilizadores directamente?

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O circuito 3? Ou seja, os nossos produtos e/ou serviços chegam aos utilizadores através de distribuidores ou directamente (1 ou 2) sob a influência de prescritores?

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Não basta identificar os clientes-alvo!

Não basta identificar a proposta de valor a oferecer-lhes!

Não basta desenvolver a relação com os clientes-alvo!

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Primeiro: Quem são os clientes-alvo? Ou seja, quem são os utilizadores-alvo?

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Segundo: Qual o circuito de procura?

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Se o nosso circuito é o 3, por exemplo, o circuito 1 com influência de prescritores, a empresa em causa tem de responder às seguintes questões:

• porque é que os utilizadores-alvo hão-de preferir o nosso produto ou serviço? Qual a proposta de valor que temos de lhes oferecer?
• porque é que os donos das prateleiras hão-de colocar o nosso produto ou serviço nas suas prateleiras? Qual a proposta de valor que temos de lhes oferecer?
• porque é que os prescritores hão-de recomendar, de forma transparente, clara e honesta, o nosso produto ou serviço? Qual a proposta de valor que temos de lhes oferecer?

Não basta uma proposta de valor!!!!! Todos os intervenientes a jusante de nós precisam de ser seduzidos com uma proposta de valor desenhada à medida, sob pena de a cadeia entre nós e os utilizadores se romper.

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Não basta desenvolver uma relação com os utilizadores-alvo!!!!! Temos de desenvolver uma relação com todos os elos da cadeia... Por que é que um potencial prescritor haveria de indicar o nosso produto ou serviço sem que o subornemos para isso?

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Recorrendo ao uso do business model canvas será que a solução poderá passar por:

• uma parte comum, a que diz respeito à organização interna, a que alinha, sintoniza a organização na produção sistemática dos momentos de verdade desejados a um custo controlado; e
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• uma parte externa dedicada a cada elo a jusante na cadeia de valor

Será que faz sentido?

Processos vs estrutura

Já escrevi várias vezes neste blogue o quanto aprecio a abordagem por processos, a visão horizontal da organização, a visão que se concentra no que há por fazer, a visão que se focaliza na finalidade do trabalho executado.
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No número de Junho, a revista Harvard Business Review publica "The Decision Driven Organization", um artigo de Michael Mankins, Marcia Blenko e Paul Rogers.
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"Many CEOs assume that organizational structure—the boxes and lines on a company’s org chart—is a key determinant of financial performance.
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nearly half of all CEOs launch a reorg during their first two years on the job. Some preside over repeated restructurings. The immediate motives vary. Some are about cutting costs; others are about promoting growth. Some are about shaking up a culture; others are about shifting strategic focus. Whatever the specifics, though, reorgs almost always involve making major structural changes in pursuit of better performance.
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Despite the fanfare that usually greets them, however, most reorganizations fall flat. A recent Bain & Company study of 57 reorgs between 2000 and 2006 found that fewer than one-third produced any meaningful improvement in performance. Most had no effect, and some actually destroyed value.
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We believe that this failure is rooted in a profound misunderstanding about the link between structure and performance. Contrary to popular belief, performance is not determined solely by the nature, scale, and disposition of resources, important though they may be. An army’s success depends at least as much on the quality of the decisions its officers and soldiers make and execute on the ground as it does on actual fighting power. A corporation’s structure, similarly, will produce better performance if and only if it improves the organization’s ability to make and execute key decisions better and faster than competitors. It may be that the strategic priority for your company is to become more innovative. In that case, the reorganization challenge is to structure the company so that its leaders can make decisions that produce more and better innovation over time.
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The goals of the audit are to understand the set of decisions that are critical to the success of your company’s strategy and to determine the organizational level at which those decisions should be made and executed to create the most value. If you can align your organization’s structure with its decisions, then the structure will work better, and your company’s performance will improve."
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E se pusermos de lado o organigrama e as funções?
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E se nos concentrarmos nos processos que compõem o ser vivo, o sistema que é a organização?
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Recorrendo ao 'canvas' de Osterwalder, ao desenhar o modelo do negócio:
Em função dos clientes-alvo, da proposta de valor, e dos canais para chegar às prateleiras:

• Quais são as actividades-chave?
• Quais são os recursos-chave?
• Quem são os parceiros-chave?
  

Quais são os processos críticos e quais são os processos contexto?
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É nos processos críticos que são realizadas as actividades-chave e são tomadas as decisões que fazem a diferença.
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"Ultimately, a company's value is no more (and no less) than the sum of the decisions it makes and executes. Its assets, capabilities, and structure are useless unless executives and managers throughout the organization make the essential decisions and get those decisions right more often than not."
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Continua.

O poder e o valor do "pensamento visual"

"A business model really is a system where one element influences the other; it only makes sense as a whole. Capturing that big picture without visualizing it is difficult. In fact, by visually depicting a business model, one turns its tacit assumptions into explicit information. This makes the model tangible and allows for clearer discussions and changes. Visual techniques give "life" to a business model and facilitate co-creation."

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IMHO este é um dos principais pontos fortes do Business Canvas de Alex Osterwalder para a geração, reflexão e especulação sobre modelos de negócio. Conseguimos visualizar, agarrar e apreciar em simultâneo n variáveis e avaliar a harmonia do conjunto, do todo.

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Trecho retirado de "Business Model Generation" de Alexander Osterwalder & Yves Pigneur.

Um livro diferente sobre Modelos de negócio

Alex Osterwalder escreveu um livro diferente sobre modelos de negócio, um livro como eu gosto (vidé o nosso exemplo), e como explicou John Medina e Richard Mayer, cheio de imagens, de esquemas, de gráficos.
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Alex revela uma parte do livro, que encomendei logo em Junho,(saída prevista para Outubro) aqui.
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Não percam, enjoy the power of visualização.

Uma pergunta que gera muitas outras perguntas (parte V)

Continuado da parte I, parte II, parte III e parte IV.

Sou um visual, uma imagem, um esquema, um gráfico, são uma boa maneira de atrair a minha atenção.

Daí apreciar o conceito de mapa da estratégia.

Acompanho há anos Alex Osterwalder e a evolução do seu trabalho sobre o conceito de modelo de negócio. Alex é também um visual que ilustra muito bem a ideia de modelo de negócio recorrendo a um conjunto de 9 componentes reunidos num quadro que dão uma panorâmica global interessante e reveladora.

A partir de uma das suas últimas apresentações vou seleccionar alguns acetatos para rapidamente mostrar quais são os componentes de um modelo de negócio e facilitar a ligação ao mapa da estratégia e às perguntas da parte II.

O resultado pode ser encontrado aqui. Seguem-se as duas últimas figuras que ilustram a conclusão final.

Depois disto… fiquei a pensar na relação com os ciclos de JC Larreche.

Business Models

Alex Osterwalder está cada vez melhor, cada vez mais claro. Esta apresentação sobre os modelos de negócio da era da internet permite reconhecer muitos dos temas sobre os qais reflectimos neste espaço: clientes-alvo; proposta de valor; donos das prateleiras; processos críticos e recursos e infra-estruturas.
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Além disso, a apresentação serve de modelo para quem usa o Powerpoint, é preciso usar mais imagem e menos texto!
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Long Tail Business Models

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