"Juros de Portugal são "insustentáveis" e representam um "custo insuportável""
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"Greece insolvency is the only outcome, if private investors do not take a cut of 30% on their investment."
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"Bruegel Think Tank Says Greece Should Restructure Debt Now, Claims Country Is Insolvent And Further Lending Is Not Viable Strategy"
quinta-feira, fevereiro 10, 2011
Lembram-se da freira da Gripe A?
Há anos circulou um vídeo no YouTube onde uma religiosa espanhola, que numa vida anterior tinha feito um doutoramento e trabalhado em investigação de medicamentos, explicava a pouca-vergonha da Gripe A.
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Nesse vídeo alertava para a publicação de leis que obrigariam a internar quem não aceitasse submeter-se a vacinas e outros tratamentos.
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Parece que o socialista Marques Guedes que milita no PSD lançou essa lei para discussão na assembleia.
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Ouvimos e achamos bem, um doente com tuberculose super resistente que não cumpre o tratamento devia ser isolado... Só que depois de amanhã, já não será a tuberculose, poderá ser uma doença imaginária criada pelo estado.
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Nesse vídeo alertava para a publicação de leis que obrigariam a internar quem não aceitasse submeter-se a vacinas e outros tratamentos.
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Parece que o socialista Marques Guedes que milita no PSD lançou essa lei para discussão na assembleia.
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Ouvimos e achamos bem, um doente com tuberculose super resistente que não cumpre o tratamento devia ser isolado... Só que depois de amanhã, já não será a tuberculose, poderá ser uma doença imaginária criada pelo estado.
As lapas ou os colas - cucos
"Exportações de vinho aumentaram 17% em 2010"
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"PS escolhe “crescimento das exportações” para abrir debate quinzenal com Sócrates"
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Impressionante o esforço que nos últimos anos o governo tem feito para dificultar a vida às PMEs exportadoras, agora, qual cuco-bombeiro-pirómano, chega para ficar na fotografia e arrebatar a taça que pertence a outros... então, a Aerosoles? E a Qimonda? E a Nanium? E o choque quesado-tecnológico? E a exportação de betão?
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"PS escolhe “crescimento das exportações” para abrir debate quinzenal com Sócrates"
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Impressionante o esforço que nos últimos anos o governo tem feito para dificultar a vida às PMEs exportadoras, agora, qual cuco-bombeiro-pirómano, chega para ficar na fotografia e arrebatar a taça que pertence a outros... então, a Aerosoles? E a Qimonda? E a Nanium? E o choque quesado-tecnológico? E a exportação de betão?
I see socialists everywhere
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"Anarec diz que há 350 postos de combustível ameaçados"
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Ou os bombeiros pirómanos...
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Ou a farmacêutica que estimula o aparecimento das epidemias para as quais já tem o antídoto para venda.
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Ou ...
O que é Economia para um jornal?
Quem serão os clientes-alvo do Jornal de Notícias?
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A quem é que o jornal se quer dirigir?
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Por que é que essas pessoas adquiririam esse jornal?
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Ontem ouvi na rádio que o Jornal de Notícias tem uma versão ipad... será que quem tem um ipad procura um jornal que na net tem os assuntos que se seguem na sua página de Economia?
Realmente, os temas retratam uma visão socialista da economia ... que raio de jornalismo é este?
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É por isto que o Magno pugna?
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Graças a Deus que existe a net e permite perceber o conteúdo de um jornal, como escreveu Kumar "A melhor forma de matar um mau produto é fazer-lhe muita publicidade"
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A quem é que o jornal se quer dirigir?
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Por que é que essas pessoas adquiririam esse jornal?
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Ontem ouvi na rádio que o Jornal de Notícias tem uma versão ipad... será que quem tem um ipad procura um jornal que na net tem os assuntos que se seguem na sua página de Economia?
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É por isto que o Magno pugna?
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Graças a Deus que existe a net e permite perceber o conteúdo de um jornal, como escreveu Kumar "A melhor forma de matar um mau produto é fazer-lhe muita publicidade"
Um dia em Tikrit
Ontem passei o dia em viagem por Tikrit:
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Já descansa...
Sempre que vejo uma casa em ruínas, penso sempre no tempo em que aquela casa foi ocupada, teve vida, nas pessoas que nela viveram, nas pessoas que ao final do dia, sentadas na soleira da porta, olharam o céu, comentaram a vida, sonharam, descansaram, contaram anedotas...
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Azeitonas por apanhar em Vila Velha de Rodão... em Fevereiro!!!
Pergunta ingénua do dia (parte VI)
Continuado daqui.
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Basta rever as fontes que tenho citado nesta série para perceber que algo está a mudar, que faz todo o sentido estudar o fenómeno em curso para "fazer batota" e aproveitar as correntes e marés como "passageiro clandestino"
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E o que fazem as associações empresariais?
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"Exportações: Indústria de moldes reclama mais diplomacia económica para divulgar capacidade nacional" estes textos são tão deprimentes... em vez de agarrarem o seu futuro com as suas próprias mãos, em vez de enfrentarem o touro olhos nos olhos, em vez de terem o locus de controlo no interior... refugiam-se no papá-estado, escondem-se atrás do estado, têm o locus de controlo no exterior... preferem lidar com um mafioso que lhes cobra a pretensa protecção, que não funciona, a um preço de agiota.
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Em vez de uma associação que apoie a reflexão interna das empresas, que aposte na caracterização dos clientes-alvo, na definição do posicionamento, na formulação de uma proposta de valor, temos associações que preferem pedir ao papá-estado-mafioso que faça o trabalho que compete ao sector. Basta lembrar aquela afirmação de Sócrates em 2005 "Espanha! Espanha! Espanha!"
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Outro exemplo de quem está a viver à custa do papá-estado e que, por isso, está sobredimensionado:
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"Patrões desapontados com o Governo por adiantar pouco sobre reabilitação urbana"
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Razão tem Helena Garrido "Mais Estado, em Vila da Feira":
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"O Congresso das Exportações que ontem decorreu em Santa Maria da Feira foi recheado de declarações que ilustram bem o estado de condicionamento industrial em que o País vive e a irracionalidade a que chegou a actividade económica e financeira. Quando muitos querem menos Estado, em Santa Maria da Feira pediu-se mais Estado.
O Estado promete ajudas, os bancos querem fundos especiais para financiar as pequenas e médias empresas e as empresas querem dinheiro mas também regimes de excepção para os seus projectos.
...
Os outros, os empreendedores, aqueles que tentam ser aquilo que todos pedem e criticam não existir, aqueles que querem começar a construir um pequeno negócio, têm de cumprir a via sacra das mil e uma regras em departamentos, institutos e direcções-gerais várias.
Quando num Congresso das Exportações aquilo que soa mais alto é o pedido de mais dinheiro e protecção do Estado, ficamos tristemente esclarecidos sobre a vitalidade e independência das empresas que, em Portugal, têm voz no espaço público. É por isso, também, que não há novas gerações de grandes empresários.
Hoje temos barreiras para iniciar um negócio construídas com múltiplas e irracionais regras, regrinhas e regulamentos que criam dificuldades para venderem facilidades nas suas mais diversas formas. O tão criticado condicionamento industrial do Estado Novo não faria melhor."
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Como escreveram Valikangas e Hamel, a hierarquia é boa a gerir a aplicação de recursos, a hierarquia é má a alocar recursos. O estado, com as suas regras, regrinhas, normas e ... cada vez mais dificulta o acesso de quem quer empreender aos clientes no mercado.
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Continua.
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Basta rever as fontes que tenho citado nesta série para perceber que algo está a mudar, que faz todo o sentido estudar o fenómeno em curso para "fazer batota" e aproveitar as correntes e marés como "passageiro clandestino"
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E o que fazem as associações empresariais?
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"Exportações: Indústria de moldes reclama mais diplomacia económica para divulgar capacidade nacional" estes textos são tão deprimentes... em vez de agarrarem o seu futuro com as suas próprias mãos, em vez de enfrentarem o touro olhos nos olhos, em vez de terem o locus de controlo no interior... refugiam-se no papá-estado, escondem-se atrás do estado, têm o locus de controlo no exterior... preferem lidar com um mafioso que lhes cobra a pretensa protecção, que não funciona, a um preço de agiota.
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Em vez de uma associação que apoie a reflexão interna das empresas, que aposte na caracterização dos clientes-alvo, na definição do posicionamento, na formulação de uma proposta de valor, temos associações que preferem pedir ao papá-estado-mafioso que faça o trabalho que compete ao sector. Basta lembrar aquela afirmação de Sócrates em 2005 "Espanha! Espanha! Espanha!"
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Outro exemplo de quem está a viver à custa do papá-estado e que, por isso, está sobredimensionado:
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"Patrões desapontados com o Governo por adiantar pouco sobre reabilitação urbana"
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Razão tem Helena Garrido "Mais Estado, em Vila da Feira":
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"O Congresso das Exportações que ontem decorreu em Santa Maria da Feira foi recheado de declarações que ilustram bem o estado de condicionamento industrial em que o País vive e a irracionalidade a que chegou a actividade económica e financeira. Quando muitos querem menos Estado, em Santa Maria da Feira pediu-se mais Estado.
O Estado promete ajudas, os bancos querem fundos especiais para financiar as pequenas e médias empresas e as empresas querem dinheiro mas também regimes de excepção para os seus projectos.
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Os outros, os empreendedores, aqueles que tentam ser aquilo que todos pedem e criticam não existir, aqueles que querem começar a construir um pequeno negócio, têm de cumprir a via sacra das mil e uma regras em departamentos, institutos e direcções-gerais várias.
Quando num Congresso das Exportações aquilo que soa mais alto é o pedido de mais dinheiro e protecção do Estado, ficamos tristemente esclarecidos sobre a vitalidade e independência das empresas que, em Portugal, têm voz no espaço público. É por isso, também, que não há novas gerações de grandes empresários.
Hoje temos barreiras para iniciar um negócio construídas com múltiplas e irracionais regras, regrinhas e regulamentos que criam dificuldades para venderem facilidades nas suas mais diversas formas. O tão criticado condicionamento industrial do Estado Novo não faria melhor."
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Como escreveram Valikangas e Hamel, a hierarquia é boa a gerir a aplicação de recursos, a hierarquia é má a alocar recursos. O estado, com as suas regras, regrinhas, normas e ... cada vez mais dificulta o acesso de quem quer empreender aos clientes no mercado.
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Continua.
Pergunta ingénua do dia (parte V)
Continuado daqui.
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Mais umas peças para o puzzle que a CIP devia estar a montar.
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"What's Next When Offshoring Isn't so Cheap?"
.
"Over the last decade, offshore manufacturing seemed like a no-brainer. Cheap, plentiful labor was readily available in developing countries like China, India, Mexico, and Eastern Europe. Falling trade barriers, inexpensive energy, and low transport charges further strengthened the case for making products overseas. In this golden period, even an ill-conceived, poorly executed strategy could deliver big savings.
.
But suddenly, the case for outsourcing isn’t so clear. Recent headlines trumpet the skyrocketing wages at Foxconn and Honda factories in China. These and other factors like quality concerns, the weakening U.S. dollar, rising fuel costs, and the risks inherent in longer supply chains have many companies rethinking their sourcing strategies.
.
Is it time to retrench?"
.
E também "Global Sourcing in the Postdownturn Era" onde se pode ler:
.
"companies are rethinking their LCC-based sourcing strategies because of other challenges as well, such as quality concerns, product recalls, growing labor costs, volatile commodity prices, and the inherent risks of longer supply chains. Recent headlines seem to suggest a shifting landscape and a migration back to “near shore” countries such as Mexico for the United States and Eastern Europe for the European Union."
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Continua.
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Mais umas peças para o puzzle que a CIP devia estar a montar.
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"What's Next When Offshoring Isn't so Cheap?"
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"Over the last decade, offshore manufacturing seemed like a no-brainer. Cheap, plentiful labor was readily available in developing countries like China, India, Mexico, and Eastern Europe. Falling trade barriers, inexpensive energy, and low transport charges further strengthened the case for making products overseas. In this golden period, even an ill-conceived, poorly executed strategy could deliver big savings.
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But suddenly, the case for outsourcing isn’t so clear. Recent headlines trumpet the skyrocketing wages at Foxconn and Honda factories in China. These and other factors like quality concerns, the weakening U.S. dollar, rising fuel costs, and the risks inherent in longer supply chains have many companies rethinking their sourcing strategies.
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Is it time to retrench?"
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E também "Global Sourcing in the Postdownturn Era" onde se pode ler:
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"companies are rethinking their LCC-based sourcing strategies because of other challenges as well, such as quality concerns, product recalls, growing labor costs, volatile commodity prices, and the inherent risks of longer supply chains. Recent headlines seem to suggest a shifting landscape and a migration back to “near shore” countries such as Mexico for the United States and Eastern Europe for the European Union."
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Continua.
Valor versus custo
"Twenty-first-century capitalism must organize the better saving and accumulation of every kind of productive resource for tomorrow. Its precepts and commandements must begin with minimizing economic harm and end with maximizing the creation of authentic economic value.
...
The first axiom is about minimization: through the act of exchange, an organization cannot, by action or inaction, allow people, communities, society, the natural world, or future generations to economic harm.
...
Conversely, the second axiom is about maximization: the fundamental challenge facing countries, companies, and economies in the twenty-first century is creating more value of higher quality, not just low-quality value in greater quantity. Think of it as reconceiving value creation: not merely creating larger amounts of thin, inconsequential value, but learning to create value of greater worth." (Moi ici: Não se consegue isto à custa do enfoque nos custos... concentração na criação de valor.)
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Trecho retirado de "The New Capitalist Manifest" de Umair Haque.
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The first axiom is about minimization: through the act of exchange, an organization cannot, by action or inaction, allow people, communities, society, the natural world, or future generations to economic harm.
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Conversely, the second axiom is about maximization: the fundamental challenge facing countries, companies, and economies in the twenty-first century is creating more value of higher quality, not just low-quality value in greater quantity. Think of it as reconceiving value creation: not merely creating larger amounts of thin, inconsequential value, but learning to create value of greater worth." (Moi ici: Não se consegue isto à custa do enfoque nos custos... concentração na criação de valor.)
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Trecho retirado de "The New Capitalist Manifest" de Umair Haque.
quarta-feira, fevereiro 09, 2011
Ide, ide (parte II)
Ide, ide (parte I).
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Exportai, exportai... trocai os vossos produtos por dinheiro.
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Quando regressardes com as vossas bolsas a tilintar cheias de moedas, nós teremos o prazer de vos aliviar desse peso.
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"Governo pede determinação nas exportações, empresas apoios".
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Quando regressardes com as vossas bolsas a tilintar cheias de moedas, nós teremos o prazer de vos aliviar desse peso.
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"Governo pede determinação nas exportações, empresas apoios".
O saque normando
Os normandos são demais... borram a pintura e os saxões que paguem.
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"Regadio de Alqueva dará sempre prejuízo"
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"Prioridades nas despesas em infra-estruturas"
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"Twentieth-century capitalism's cornerstones shift costs to and borrow benefits from people, communities, society, the natural world, or future generations. Both cost shifting and benefit borrowing are forms of economic harm that are unfair, nonconsensual, and often irreversible." Trecho retirado de "The New Capitalist Manifesto" de Umair Haque.
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"Regadio de Alqueva dará sempre prejuízo"
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"Prioridades nas despesas em infra-estruturas"
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"Twentieth-century capitalism's cornerstones shift costs to and borrow benefits from people, communities, society, the natural world, or future generations. Both cost shifting and benefit borrowing are forms of economic harm that are unfair, nonconsensual, and often irreversible." Trecho retirado de "The New Capitalist Manifesto" de Umair Haque.
Pergunta ingénua do dia (parte IV)
Continuado daqui.
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Mais um artigo a chamar a atenção para a revolução sorrateira, silenciosa, que está a mudar as cadeias logísticas e pode permitir uma certa re-industrialização do Ocidente.
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"Outcome-Driven Supply Chains" de Steven A. Melnyk, Edward W. Davis, Robert E. Spekman e Joseph Sandor:
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"WHEN PROPERLY DESIGNED and operated, the traditional supply chain has offered customers three primary benefits — reduced cost, faster delivery and improved quality. But managers are increasingly recognizing that these advantages, while necessary, are not always sufficient in the modern business world. A new paradigm is emerging of a more sophisticated supply chain — one that also serves as a vehicle for developing and sustaining competitive advantage under a variety of performance objectives.
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In academic terms, we could say that while the old supply chain was strategically decoupled and price driven, the new supply chain is strategically coupled and value driven. More simply put, the supply chain should be designed and managed to deliver specific outcomes. ... We believe that supply chains should provide one or more of six basic outcomes: “cost,” responsiveness, security, sustainability, resilience and innovation."
...
O artigo chama a atenção para o facto das cadeias de fornecimento tradicionais, com a ênfase na conformidade, prazo e custo já não serem suficientes para fazer a diferença.
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Por exemplo, a cadeia de fornecimento de um produto na fase madura não deve necessariamente ser a mesma para o mesmo produto na fase inicial de lançamento.
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A CIP não podia pôr os seus associados a reflectir sobre como aproveitar, sobre como apostar nesta revolução?
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Mais um artigo a chamar a atenção para a revolução sorrateira, silenciosa, que está a mudar as cadeias logísticas e pode permitir uma certa re-industrialização do Ocidente.
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"Outcome-Driven Supply Chains" de Steven A. Melnyk, Edward W. Davis, Robert E. Spekman e Joseph Sandor:
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"WHEN PROPERLY DESIGNED and operated, the traditional supply chain has offered customers three primary benefits — reduced cost, faster delivery and improved quality. But managers are increasingly recognizing that these advantages, while necessary, are not always sufficient in the modern business world. A new paradigm is emerging of a more sophisticated supply chain — one that also serves as a vehicle for developing and sustaining competitive advantage under a variety of performance objectives.
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In academic terms, we could say that while the old supply chain was strategically decoupled and price driven, the new supply chain is strategically coupled and value driven. More simply put, the supply chain should be designed and managed to deliver specific outcomes. ... We believe that supply chains should provide one or more of six basic outcomes: “cost,” responsiveness, security, sustainability, resilience and innovation."
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O artigo chama a atenção para o facto das cadeias de fornecimento tradicionais, com a ênfase na conformidade, prazo e custo já não serem suficientes para fazer a diferença.
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Por exemplo, a cadeia de fornecimento de um produto na fase madura não deve necessariamente ser a mesma para o mesmo produto na fase inicial de lançamento.
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A CIP não podia pôr os seus associados a reflectir sobre como aproveitar, sobre como apostar nesta revolução?
terça-feira, fevereiro 08, 2011
Pergunta ingénua do dia (parte III)
Continuado daqui.
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O Pedro Soares teve a amabilidade de me enviar um relatório do BCG intitulado "The Coming Infrastructure Crisis - Is Your Supply Chain Ready?" (peca apenas por se basear sobretudo em projecções lineares do passado projectadas no futuro)
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Alguns títulos de capítulos:
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O Pedro Soares teve a amabilidade de me enviar um relatório do BCG intitulado "The Coming Infrastructure Crisis - Is Your Supply Chain Ready?" (peca apenas por se basear sobretudo em projecções lineares do passado projectadas no futuro)
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Alguns títulos de capítulos:
- "Container Port Capacity Is Not Keeping Up with Long-Term Demand
- Land Transport Networks Are Becoming Saturated
- Airports and Airways Are Also Under Pressure"
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"The bottom line is that logistics costs will increase significantly - and companies must rethink and redesign their supply chains or become victims. ... Managers obsessed with fuel costs should also factor in congestion costs, which not only increase the time it takes to move goods but also drive up all operating costs per ton handled.
...
The most significant recent change to the supply chains of many companies took place in the 1980s and 1990s, as companies began sourcing from China and other Asian countries. These changes caused supply chains to be more geographically dispersed and complicated as companies sought to achieve the lowest landed-product costs through a combination of low-cost sourcing and world-scale manufacturing facilities. In the pursuit of lower costs, however, many companies saddled themselves with long and sometimes unreliable supply chains that were far harder to manage.
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As infrastructure demand outstrips capacity, companies that built their supply chains over the last 40 years and that ship their goods by some combination of sea, land (rail and road), and air will be profoundly affected.
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(Moi ici: Como lidar com esta situação? Uma das opções propostas pelo BCG é a redução da variabilidade)
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"Generally speaking, the longer your supply chain, the greater is the risk of variability
...
Consider sourcing some products closer to home. ... In a growing number of situations, this "near" sourcing results in lower costs at the point of sale. Other companies are moving away from high-volume, world-scale plants that make just a few broadly distributed products, and instead are building smaller plants that make a wider range of products for local markets. Increases in unit production costs are often more than offset by lower logistics costs, faster replenishment cycles, and fewer stockouts and overstocks."
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E o presidente da CIP continua a pensar no porto de Sines!!!
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Quando devia estar a fomentar estudos internos sobre como é que as empresas portuguesas podem aproveitar esta revolução na logística.
Precaução
Ao ler estes artigos ""Apoios à inovação devem ser para empresas com potencial de crescimento"" convém recordar que tipo de empresas ocupam o topo do ranking da inovação em Portugal e, por isso, beneficiam de apoios e subsídios vários: "É mesmo disto que a nossa economia precisa"
segunda-feira, fevereiro 07, 2011
À atenção de Marcelo Rebelo de Sousa
É aborrecido fazer comentários à la jurista sobre questões factuais.
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Os juristas podem ser entertainers à conta da oratória e da retórica mas em assuntos onde não possam ser contrariados pela realidade de forma clara.
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Ontem à noite ouvi MRS dizer que a Alemanha precisava dos PIIGS para as suas exportações:
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Mão amiga que faça chegar a MRS a lista do top-15 destinos das exportações alemãs:
E já agora:
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Os juristas podem ser entertainers à conta da oratória e da retórica mas em assuntos onde não possam ser contrariados pela realidade de forma clara.
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Ontem à noite ouvi MRS dizer que a Alemanha precisava dos PIIGS para as suas exportações:
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Mão amiga que faça chegar a MRS a lista do top-15 destinos das exportações alemãs:
Macedónia
- "We are all unique individuals, and increasingly come to expect the ability to customize and personalize all facets of our lives. So, when marketers fail to take into account the nuances of our personalities, the result is messaging that feels hollow." Trecho retirado de "Label-Making and the Myth of Market Segmentation"
- "Is Creativity the Number 1 Skill for the 21st Century?"
- "The 5 Habits of Quality-Focused Companies"
- "Companies should obsess about customer needs, not product features. ... 1. Obsess about customer needs, not product features. Rather than racing to bring new product features to market, companies need to refocus on the needs of their customers--who might even want fewer features or completely different offerings. ...
2. Reinforce the brand with every interaction, not just communications. One bad experience has more influence on a customer than a lifetime of traditional brand messaging. That's why the brand needs to be reinforced at every customer touchpoint. ...
3. Treat customer experience as a competence, not a function. Delivering great customer experiences isn't something that a small group of people can do on their own--everyone in the company needs to be fully engaged in the effort." Trecho retirado de "Build Your Customer Experience Roadmap".
Promover a transformação
Quando trabalho num projecto de implementação de um sistema de gestão alinhado na satisfação dos clientes-alvo sigo este circuito:
Primeiro: identificar os clientes-alvo. A quem vamos servir?
Clientes-alvo: Clientes que procuram mobiliário com design inovador, mobiliário com marca reconhecida.
Segundo: desenhar a proposta de valor. O que lhes vamos oferecer? Aquilo que os fará ficar satisfeitos.
Terceiro: construir o mapa da estratégia. Como lhes vamos fornecer a proposta de valor?
O mapa da estratégia descreve como é que em velocidade de cruzeiro, num futuro desejado, vamos ter os clientes-alvo a ficarem satisfeitos com a interacção com a empresa. Trata-se de um estado futuro desejado em que tudo está alinhado e a funcionar.
Quarto: o que vamos fazer para transformar a empresa e pô-la a caminho do futuro desejado?
Depois de construído o mapa da estratégia, o retrato de um estado ideal futuro, regressamos ao presente e identificamos as estruturas sistémicas que hoje conspiram para que sejamos o que somos e não o que esperamos só vir a ser no estado futuro desejado.
Identificadas essas falhas actuais, podemos visualizar o que falta fazer de concreto para colmatar a lacuna entre o presente e o futuro desejado.
Agrupando o que falta fazer em conjuntos mais ou menos alinhados, identificam-se as iniciativas estratégicas, os projectos de mudança que farão transformar a organização de hoje na organização futura desejada, a que vai produzir clientes-alvo satisfeitos.
Agora, comparemos esta metodologia com o descrito neste postal “How to Commit to a Goal”:
“
1. Indulge: imagine a positive vision of the problem solved.
2. Dwell: think about the negative aspects of the current situation.
3. Contrast: first imagine a positive vision of the problem solved then think about the negative aspects of reality. With both in mind, participants were asked to carry out a 'reality check', comparing their fantasy with reality.
…
the contrast technique was the most effective in encouraging people to make plans of action and in taking responsibility but only when expectations of success were high. When expectations of solving their interpersonal problem were low, those in the mental contrast condition made fewer plans and took less responsibility.
The contrast condition appeared to be forcing people to decide whether their goal was really achievable or not.
…
A third experiment found that people in a mental contrast condition were more energised and took action sooner than those who only entertained positive or negative fantasies on their own. Once again people didn't commit themselves to goals they didn't expect to achieve.”
Há aqui muita coisa em comum!
domingo, fevereiro 06, 2011
Especulação à volta da carne de porco
Esta história sobre a Raporal "O novo negócio da Raporal é tornar mais saborosa a carne que comemos" fez-me recordar a história dos frangos Purdue.
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Como é que uma empresa cria, entrega e captura valor?
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"Todos os dias saem da fábrica das instalações da Raporal, nos arredores do Montijo, quatro camiões em direcção aos armazéns da Jerónimo Martins (JM). Em cada um seguem 20 a 25 toneladas de carne de porco, mas não uma carne qualquer. A empresa chama-lhe o "porco com mais sabor", mas, na realidade, é o resultado de um projecto que demorou três anos, custou 20 milhões de euros e foi premiado recentemente num concurso nacional, o Portugal Vencedor"
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Não conheço a Raporal e, por isso, o que escrevo aqui é pura especulação.
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Será que a Raporal vai conseguir obter o retorno adequado daquele investimento que fez?
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"A carne, que se diz mais saborosa e tenra, é vendida sob a marca Pingo Doce nas lojas da JM (Pingo Doce, Feira Nova, Recheio e Lidosol), graças a um contrato de cinco anos no valor de 250 milhões de euros. E tudo começou numa simples troca de palavras."
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Ou seja, os donos da prateleira continuam a controlar a prateleira.
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Os consumidores não vão conhecer a marca Raporal...
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Espero que a Raporal tenha o retorno adequado do investimento que fez... mas é um risco ter um produto inovador, um produto que tem de ser mais caro para poder pagar o investimento e aumentar a margem de quem arriscou, e escoá-lo através de uma marca que todos os dias nos canta, nos media, que o preço é baixo o ano inteiro...
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Ou será que é o Pingo Doce que está equivocado? A publicidade não é sobre o melhor produto, é sobre o produto mais barato...
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O mais certo, e aqui especulo, é a Raporal, não ter tido a paciência estratégica para fazer o by-pass inicial à grande distribuição e esperar que o consumidor viesse a exigir a marca Raporal na grande distribuição. A frangos Purdue é uma grande lição!
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Como é que uma empresa cria, entrega e captura valor?
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"Todos os dias saem da fábrica das instalações da Raporal, nos arredores do Montijo, quatro camiões em direcção aos armazéns da Jerónimo Martins (JM). Em cada um seguem 20 a 25 toneladas de carne de porco, mas não uma carne qualquer. A empresa chama-lhe o "porco com mais sabor", mas, na realidade, é o resultado de um projecto que demorou três anos, custou 20 milhões de euros e foi premiado recentemente num concurso nacional, o Portugal Vencedor"
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Não conheço a Raporal e, por isso, o que escrevo aqui é pura especulação.
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Será que a Raporal vai conseguir obter o retorno adequado daquele investimento que fez?
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"A carne, que se diz mais saborosa e tenra, é vendida sob a marca Pingo Doce nas lojas da JM (Pingo Doce, Feira Nova, Recheio e Lidosol), graças a um contrato de cinco anos no valor de 250 milhões de euros. E tudo começou numa simples troca de palavras."
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Ou seja, os donos da prateleira continuam a controlar a prateleira.
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Os consumidores não vão conhecer a marca Raporal...
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Espero que a Raporal tenha o retorno adequado do investimento que fez... mas é um risco ter um produto inovador, um produto que tem de ser mais caro para poder pagar o investimento e aumentar a margem de quem arriscou, e escoá-lo através de uma marca que todos os dias nos canta, nos media, que o preço é baixo o ano inteiro...
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Ou será que é o Pingo Doce que está equivocado? A publicidade não é sobre o melhor produto, é sobre o produto mais barato...
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O mais certo, e aqui especulo, é a Raporal, não ter tido a paciência estratégica para fazer o by-pass inicial à grande distribuição e esperar que o consumidor viesse a exigir a marca Raporal na grande distribuição. A frangos Purdue é uma grande lição!
Pergunta ingénua do dia (parte II)
Continuado daqui.
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Em 1988, a revista Harvard Business Review publicou o artigo "Time - The Next Source of Competitive Advantage" escrito por George Stalk Jr.
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O artigo começa com:
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"Like competition itself, competitive advantage is a constantly moving target. For any company in any industry, the key is not to get stuck with a single simple notion of its source of advantage. The best competitors, the most successful ones, know how to keep moving and always stay on the cutting edge.
Today, time is on the cutting edge. The ways leading companies manage time--in production, in new product development and introduction, in sales and distribution--represent the most powerful new sources of competitive advantage." (Moi ici: Está sempre a mudar, ou antes, está sempre em evolução)
...
(Moi ici: Interessante esta evolução histórica que se segue. Será que podemos generalizar e fazer um paralelismo?) "In the period immediately following World War II, Japanese companies used their low labor costs to gain entry to various industries. As wage rates rose and technology became more significant, the Japanese shifted first to scale-based strategies and then to focused factories to achieve advantage. The advent of just-in-time production brought with it a move to flexible factories, as leading Japanese companies sought both low cost and great variety in the market. Cutting-edge Japanese companies today are capitalizing on time as a critical source of competitive advantage: shortening the planning loop in the product development cycle and trimming process time in the factory--managing time the way most companies manage costs, quality, or inventory.
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In fact, as a strategic weapon, time is the equivalent of money, productivity, quality, even innovation. Managing time has enabled top Japanese companies not only to reduce their costs but also to offer broad product lines, cover more market segments, and upgrade the technological sophistication of their products. These companies are time-based competitors.
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From Low Wages to Variety Wars Since 1945, Japanese competitors have shifted their strategic focus at least four times. These early adaptations were straightforward; the shift to time-based competitive advantage is not nearly so obvious. It does, however, represent a logical evolution from the earlier stages."
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Há tempos descobri os livros da David Birnbaum que me mostraram números sobre a explosão de SKUs e o seu efeito no aumento da volatilidade e incerteza na previsão da procura.
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Pois bem, voltando ao artigo de 1988:
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"Today's new-generation companies compete with flexible manufacturing and rapid-response systems, expanding variety and increasing innovation. A company that builds its strategy on this cycle is a more powerful competitor than one with a traditional strategy based on low wages, scale, or focus. These older, cost-based strategies require managers to do whatever is necessary to drive down costs: move production to or source from a low-wage country; build new facilities or consolidate old plants to gain economies of scale; or focus operations down to the most economic subset of activities. These tactics reduce costs but at the expense of responsiveness. (Moi ici: Wrong move para quem lida com clientes que estão no ramo da moda ou da flexibilidade, por exemplo)
In contrast, strategies based on the cycle of flexible manufacturing, rapid response, expanding variety, and increasing innovation are time based. Factories are close to the customers they serve. Organization structures enable fast responses rather than low costs and control. Companies concentrate on reducing if not eliminating delays and using their response advantages to attract the most profitable customers."
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Aumento de SKUs, aumento da capacidade de escolha, aumento da diversidade, aumento da volatilidade e incerteza e...
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"Traditional manufacturing requires long lead times to resolve conflicts between various jobs or activities that require the same resources. The long lead times, in turn, require sales forecasts to guide planning. But sales forecasts are inevitably wrong; by definition they are guesses, however informed. Naturally, as lead times lengthen, the accuracy of sales forecasts declines. With more forecasting errors, inventories balloon and the need for safety stocks at all levels increases. Errors in forecasting also mean more unscheduled jobs that have to be expedited, thereby crowding out scheduled jobs. The need for longer lead times grows even greater and the planning loop expands even more, driving up costs, increasing delays, and creating system inefficiencies. (Moi ici: É esta realidade, a par do aumento de SKUs, que longe do prime-time dos media, está a re-criar as coisas para uma re-industrialização europeia, não para a massa, não para a escala, não para o volume, mas seguindo o padrão japonês retratado inicialmente)
Managers who find themselves trapped in the planning loop often respond by asking for better forecasts and longer lead times. In other words, they treat the symptoms and worsen the problem. The only way to break the planning loop is to reduce the consumption of time throughout the system; that will, in turn, cut the need for lead time, for estimates, for safety stocks, and all the rest. After all, if a company could ever drive its lead time all the way to zero, it would have to forecast only the next day's sales. While that idea of course is unrealistic, (Moi ici: Não há impossíveis. Como a forçar? Como a tornar possível?) successful time-based competitors in Japan and in the West have kept their lead times from growing and some have even reduced them, thereby diminishing the planning loop's damaging effects."
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"What distorts the system so badly is time: the lengthy delay between the event that creates the new demand and the time when the factory finally receives the information. The longer that delay, the more distorted is the view of the market. Those distortions reverberate throughout the system, producing disruption, waste, and inefficiency.
These distortions plague business today. To escape them, companies have a choice: they can produce to forecast or they can reduce the time delays in the flow of information and product through the system. The traditional solution is to produce to forecast. The new approach is to reduce time consumption.
Because time flows throughout the system, focusing on time-based competitive performance results in improvements across the board. Companies generally become time-based competitors by first correcting their manufacturing techniques, then fixing sales and distribution, and finally adjusting their approach to innovation. Ultimately, it becomes the basis for a company's overall strategy."
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Esta revolução do tempo, a par da subida dos salários chineses, da conflitualidade laboral na China, do yuan, do consumo doméstico chinês... não é compatível com o sonho do presidente da CIP.
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Em vez de fazer batota e promover a reflexão e a acção bottom-up a nível da micro-economia para aproveitarem o regresso da indústria à Europa, entretém-se com o que interessa às empresas do regime que vivem de rendas.
Continua.
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Em 1988, a revista Harvard Business Review publicou o artigo "Time - The Next Source of Competitive Advantage" escrito por George Stalk Jr.
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O artigo começa com:
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"Like competition itself, competitive advantage is a constantly moving target. For any company in any industry, the key is not to get stuck with a single simple notion of its source of advantage. The best competitors, the most successful ones, know how to keep moving and always stay on the cutting edge.
Today, time is on the cutting edge. The ways leading companies manage time--in production, in new product development and introduction, in sales and distribution--represent the most powerful new sources of competitive advantage." (Moi ici: Está sempre a mudar, ou antes, está sempre em evolução)
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(Moi ici: Interessante esta evolução histórica que se segue. Será que podemos generalizar e fazer um paralelismo?) "In the period immediately following World War II, Japanese companies used their low labor costs to gain entry to various industries. As wage rates rose and technology became more significant, the Japanese shifted first to scale-based strategies and then to focused factories to achieve advantage. The advent of just-in-time production brought with it a move to flexible factories, as leading Japanese companies sought both low cost and great variety in the market. Cutting-edge Japanese companies today are capitalizing on time as a critical source of competitive advantage: shortening the planning loop in the product development cycle and trimming process time in the factory--managing time the way most companies manage costs, quality, or inventory.
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In fact, as a strategic weapon, time is the equivalent of money, productivity, quality, even innovation. Managing time has enabled top Japanese companies not only to reduce their costs but also to offer broad product lines, cover more market segments, and upgrade the technological sophistication of their products. These companies are time-based competitors.
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From Low Wages to Variety Wars Since 1945, Japanese competitors have shifted their strategic focus at least four times. These early adaptations were straightforward; the shift to time-based competitive advantage is not nearly so obvious. It does, however, represent a logical evolution from the earlier stages."
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Há tempos descobri os livros da David Birnbaum que me mostraram números sobre a explosão de SKUs e o seu efeito no aumento da volatilidade e incerteza na previsão da procura.
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Pois bem, voltando ao artigo de 1988:
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"Today's new-generation companies compete with flexible manufacturing and rapid-response systems, expanding variety and increasing innovation. A company that builds its strategy on this cycle is a more powerful competitor than one with a traditional strategy based on low wages, scale, or focus. These older, cost-based strategies require managers to do whatever is necessary to drive down costs: move production to or source from a low-wage country; build new facilities or consolidate old plants to gain economies of scale; or focus operations down to the most economic subset of activities. These tactics reduce costs but at the expense of responsiveness. (Moi ici: Wrong move para quem lida com clientes que estão no ramo da moda ou da flexibilidade, por exemplo)
In contrast, strategies based on the cycle of flexible manufacturing, rapid response, expanding variety, and increasing innovation are time based. Factories are close to the customers they serve. Organization structures enable fast responses rather than low costs and control. Companies concentrate on reducing if not eliminating delays and using their response advantages to attract the most profitable customers."
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Aumento de SKUs, aumento da capacidade de escolha, aumento da diversidade, aumento da volatilidade e incerteza e...
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"Traditional manufacturing requires long lead times to resolve conflicts between various jobs or activities that require the same resources. The long lead times, in turn, require sales forecasts to guide planning. But sales forecasts are inevitably wrong; by definition they are guesses, however informed. Naturally, as lead times lengthen, the accuracy of sales forecasts declines. With more forecasting errors, inventories balloon and the need for safety stocks at all levels increases. Errors in forecasting also mean more unscheduled jobs that have to be expedited, thereby crowding out scheduled jobs. The need for longer lead times grows even greater and the planning loop expands even more, driving up costs, increasing delays, and creating system inefficiencies. (Moi ici: É esta realidade, a par do aumento de SKUs, que longe do prime-time dos media, está a re-criar as coisas para uma re-industrialização europeia, não para a massa, não para a escala, não para o volume, mas seguindo o padrão japonês retratado inicialmente)
Managers who find themselves trapped in the planning loop often respond by asking for better forecasts and longer lead times. In other words, they treat the symptoms and worsen the problem. The only way to break the planning loop is to reduce the consumption of time throughout the system; that will, in turn, cut the need for lead time, for estimates, for safety stocks, and all the rest. After all, if a company could ever drive its lead time all the way to zero, it would have to forecast only the next day's sales. While that idea of course is unrealistic, (Moi ici: Não há impossíveis. Como a forçar? Como a tornar possível?) successful time-based competitors in Japan and in the West have kept their lead times from growing and some have even reduced them, thereby diminishing the planning loop's damaging effects."
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"What distorts the system so badly is time: the lengthy delay between the event that creates the new demand and the time when the factory finally receives the information. The longer that delay, the more distorted is the view of the market. Those distortions reverberate throughout the system, producing disruption, waste, and inefficiency.
These distortions plague business today. To escape them, companies have a choice: they can produce to forecast or they can reduce the time delays in the flow of information and product through the system. The traditional solution is to produce to forecast. The new approach is to reduce time consumption.
Because time flows throughout the system, focusing on time-based competitive performance results in improvements across the board. Companies generally become time-based competitors by first correcting their manufacturing techniques, then fixing sales and distribution, and finally adjusting their approach to innovation. Ultimately, it becomes the basis for a company's overall strategy."
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Esta revolução do tempo, a par da subida dos salários chineses, da conflitualidade laboral na China, do yuan, do consumo doméstico chinês... não é compatível com o sonho do presidente da CIP.
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Em vez de fazer batota e promover a reflexão e a acção bottom-up a nível da micro-economia para aproveitarem o regresso da indústria à Europa, entretém-se com o que interessa às empresas do regime que vivem de rendas.
Continua.
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