Esquizofrenia analítica... por causa de 0,6%

Ontem de manhã, nas rádios, fui bombardeado nos vários noticiários com as palavras do ministro da Administração Interna sobre os números da "Criminalidade violenta e grave" incluídos no Relatório Anual de Segurança Interna -2009".

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O que foi dito e, sobretudo, a entoação com que foi dito, por causa de uma redução de 0,6% no número total de crimes, violentos e graves, fez-me desconfiar da esquizofrenia analítica.

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Ao final do dia consegui recolher os dados do período 2003 a 2009 o que me permitiu fazer uma análise do comportamento estatístico.

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Para a carta do valor individual e da amplitude móvel obtive os seguintes resultados:

Conclusão?

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Treta...

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Nos últimos 7 anos não houve alterações no nível da criminalidade violenta e grave.

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Ou seja, mais um caso de esquizofrenia analítica.

Modelos mentais e intuições de políticos

E quais são os modelos mentais e as intuições dos políticos que ocupam o ecossistema de oposição e situação em Portugal?

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"José Sócrates pode sublinhar a sua eficácia a reduzir o défice, mas os mercados desconfiam. Não de Sócrates, mas do modelo político em que o dinheiro dos impostos financia as necessidades do Estado. Há já quem brinque que o único negócio com lucro neste momento de crise é cobrar impostos. Basta mandar, que a factura sobe.
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É isso que traduz grande parte do Programa de Estabilidade e Crescimento, o mesmo que as oposições parecem decididas a deixar passar para uma fase legislativa. Não deviam: não porque tenha erros, mas porque desvaloriza a importância que os mercados dão hoje ao modelo de Estado que cresce à custa de impostos."

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Este é o modelo mental que partilham e defendem, todos.

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O livro "Creative Destruction - Why Companies That Are Built to Last Underperform the Market - and How to Successfully Transform Them", de Richard Foster e Sarah Kaplan, faz uma boa descrição do perigo de "lock-in" dos modelos mentais.

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"“Cultural lock-in” – the inability to change the corporate culture even in the face of clear market threats – explains why corporations find it difficult to respond to the messages of the marketplace. Cultural lock-in results from the gradual stiffening of the invisible architecture of the corporation, and the ossification of its decision-making abilities, control systems, and mental models. It dampens a company’s ability to innovate or to shed operations with a less-exciting future. Moreover, it signals the corporation’s inexorable decline into inferior performance.”
…
“The heart of the problem is the formation of hidden sets of rules, or mental models, that once formed are extremely difficult to change. Mental models are the core concepts of the corporation, the beliefs and assumptions, the cause-and-effect relationships, the guidelines for interpreting language and signals, the stories repeated within the corporate walls.”
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““… mental models the “theoretical frameworks that help investors better understand the world.”
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"Mental models are invisible in the corporation. They are neither explicit nor examined, but they are pervasive. When well crafted, mental models allow management to anticipate the future and solve problems. But once constructed, mental models become self-reinforcing, self-sustaining, and self-limiting. And when mental models are out of sync with reality, they cause management to make forecasting errors and poor decisions. The assumption of continuity, in fact, is precisely the kind of disconnect with reality that leads corporations into flawed forecasting and poor decisions.”

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Mintzberg dá o exemplo das palas nos cavalos, perde-se a capacidade de visão a 360º e fica-se apenas preso a olhar em frente, apesar do mundo em volta mudar e exigir novas respostas.

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Como é que se quebram estes modelos mentais?

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Quando se embate violentamente contra a parede da realidade!!! Como o Sporting, e o FCPorto que, tudo indica, na próxima época vão seguir um novo modelo de negócio.

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BTW, recordo as palavras de José Sócrates na última entrevista televisiva que deu. Disse qualquer coisa como "Poupança. Que horror! Dinheiro parado no banco" e as palavras sábias de Avilez Figueiredo:

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Aqui, como no resto da Europa. Comprar dinheiro, e existir quem o venda pelo justo valor, é um dos activos mais determinantes das economias modernas. É por isso que é tão importante incentivar a poupança - dinheiro gera dinheiro é ditado antigo."

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Trechos retirados de "Portugal assusta América"

Intuição e modelos mentais

E como é alimentada a intuição?

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O que está na base do iceberg de Senge? (aqui e aqui)

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Os modelos mentais!

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"Experts are not just accumulating experiences. People become experts by the lessons they draw from their experiences, and by the sophistication of their mental models about how things work."

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"Mental models are developed through experience—individual experience, organizational
experience, and cultural experience. The richer mental models of experts ... include more knowledge and also enable the experts to see more connections. These are two defining features of complexity.
The mental models of experts are more complex than those of other people."

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"With experience we learn more and more patterns. These patterns let us size up situations quickly and accurately. The experience and the patterns enable us to judge what to pay attention to and what to ignore. That way, we usually reserve our attention for the most important cues and aspects of a situation. However, if the situation is deceptive or is different from what we expect, we may focus our attention on the wrong things and ignore important cues. That’s why the concept of ‘‘mindsets’’ creates so much controversy. Our mindsets frame the cues in front of us and the events that are unfolding so we can make sense of everything.

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Experience and patterns produce mindsets. The more experience we have, the more patterns we have learned, the larger and more varied our mindsets and the more accurate they are. We depend heavily on our mindsets. Yet our mindsets aren’t perfect and can mislead us.
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With more expertise, we may become more confident in our mindsets, and therefore more easily misled. As we saw in the previous chapters, every mechanism has limitations.
The mindsets that reflect our experience and power our expertise can, on occasion, cause our downfall. Mindsets aren’t good or bad. Their value depends on how well they fit the situation in which we find ourselves. Mindsets help us frame situations and provide anchors for making estimates."

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É também por isto que fico com os cabelos em pé quando olho para os curricula dos políticos que nos governam, por exemplo aqui e aqui.

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Que modelos mentais é que esta gente transporta? O que é que as habilita a exercer o poder nos tempos que correm? Como é que vêem o mundo?

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Como escreveu Joaquim Aguiar, somos governados por funcionários.

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Trechos retirados de "Gary Klein retirado de “Streetlights and Shadows - Searching for the Keys to Adaptive Decision Making”"

O que significa ter uma moeda forte

1.Escreve Martin Wolf:

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"What the German government is saying is that the eurozone must become a greater Germany." (aqui)

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Must become a greater Germany... o que tenho escrito ao longo dos anos? Somos todos alemães!

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2.Quando a Eslováquia entrou na zona euro escrevi o "Somos todos alemães!", pelas notícias de ontem:

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"Considerando os “ratings” da Fitch, só a Grécia, Eslováquia e Malta têm pior notação financeira que Portugal," (aqui)

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Ou seja, tudo leva a crer que a Eslováquia, com a entrada na zona euro também pôs fim a uma década de saboroso crescimento. E prova, IMHO, que teria sido indiferente para Portugal que a entrada na zona Euro tivesse sido feita com um escudo mais desvalorizado face ao marco alemão.

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3.Um terceiro factor já aqui avançado no blogue:

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"Will Greece turn from euros to gyros?"

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Embora a nossa previsão seja a criação de um super-euro para alemães e holandeses.

Pensamento sistémico

Acabo de fazer 40 minutos de jogging debaixo de uma saborosa chuva miudinha...

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O momento ia sendo estragado por uma entrevista do RCP a um tal de Jorge Sampaio, enviado especial da ONU para o combate à tuberculose. Segundo esse enviado, há que investir em novos medicamentos para combater a tuberculose multi-resistente.

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Mais um evento que emerge de um padrão conhecido, é o mesmo comportamento que gera os PEC's que conhecemos... tratamento sintomático em vez de ir à causa-raiz.

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Em 1999, num quiosque (num quiosque?!) no aeroporto de Los Angeles comprei um livro de Peter Senge que esteve na berra durante essa década "The Fifth Discipline".

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Esse livro, se bem me lembro, começava com a descrição de um jogo e, depois, descrevia o sistema que estava por trás da corrida aos armamentos entre americanos e soviéticos. É esse mesmo arquétipo que está a alimentar o pensamento do enviado especial da ONU.

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Quando se vai à causa-raiz, normalmente a solução até é mais barata está é bem escondida e é preciso "descascar várias camadas de cebola".

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Por que é que existe tuberculose multi-resistente? Como é que ela surge?

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Claro que é muito mais fácil e caro gastar/investir no tratamento dos sintomas.

Ah, se fôssemos mais produtivos !

Está tudo aqui nesta coluna de opinião "Ah, se fôssemos mais produtivos !" do imperdível Camilo Lourenço.
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A referência ao negócio de volume das multinacionais alemãs onde fez sentido a contenção salarial.

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A referência aos hidden-champions que se concentram na criação de valor e não nos custos: "Os alemães conseguiram um notável aumento da produtividade. E o mais interessante é que essa melhoria aconteceu no Mittelstand (PME), a espinha dorsal da economia alemã, e não apenas nas multinacionais."

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Não sou economista mas suspeito que as sebentas das universidades ainda não traduzem a nova realidade económica decorrente de um mundo competitivo onde a oferta é maior que a procura, onde o valor não resulta da equação, custo + um cheirinho, mas da capacidade de seduzir o comprador, da protecção do know-how, da confiança, da diferença...

Benjamim Zander

Gosto da mensagem desta pessoa: "Benjamin Zander, maestro".

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Aquela estória da sobrevivente de Auschwitz quase no final...

Para lá da razão

“We need to blend systematic analysis and intuition. Neither gives us a direct path to the truth. Each has its own limitations.
Analytical and statistical methods can pick up subtle trends in the data that our intuitions would miss. They can show us when the regularities we think we see are really just chance connections. They can help up appraise the size of different effects so we can take the effects into account more accurately. On the other hand, analytical methods often miss the context of a situation, and they can result in misleading recommendations.
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Intuitive judgments reflect the experiences we’ve had and can help us respond quickly to situations. They are sensitive to context and nuance, letting us read situations and also read other people. We can make successful decisions without using analytical methods, but we cannot make good decisions without drawing on our intuitions. Yet our intuitions aren’t foolproof, and we always have to worry that they are going to mislead us.
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Research showing that a statistical formula can outperform an expert doesn’t mean that the expert is flawed. It just means that the statistics do better in certain types of circumstances. Analytical methods can sometimes outperform experts, particularly if these methods improve on the judgments made by experts, but the methods may not be as valuable as their developers argue.”
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Trecho de Gary Klein retirado de “Streetlights and Shadows - Searching for the Keys to Adaptive Decision Making”
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Admitamos que o mundo lá fora existe!
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Os humanos usam os seus sentidos para operarem no mundo. Os humanos usam a razão para operarem no mundo. Contudo a razão, por mais preciosa que seja, e é, não passa de uma ferramenta tosca incapaz de perceber o mundo na sua complexidade.
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Assim, quem confia apenas na razão… vai entrar em contradição, mais tarde ou mais cedo, por que confia numa ferramenta incompleta, vai cair numa teia e perder o pé.

Um exemplo concreto

Trata-se de um simples exemplo, é um evento, um caso que emerge de um padrão (lembro-me da Sonae Sierra em tempos), que resulta de uma estrutura sistémica, que assenta num modelo mental de monopolista normando.

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"Euroatlantic decide deslocalizar operação para França":

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"A empresa anunciou, em comunicado, que "acaba de sair" do Aeroporto de Lisboa, que mantinha como base operacional desde há 16 anos. Decisão provocada pelo facto de a ANA ter "aumentado, a meio de um exercício anual, as tarifas dos serviços de assistência em escala quarenta vezes mais", aplicando o que a Euroatlantic classifica como "taxas escandalosas"."

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Aqui, na cidade onde vivo, a câmara municipal resolveu duplicar o valor do aluguer anual dos quiosques, isto há cerca de dois anos, resultado: vários quiosques fecharam.

Calçado

"Calçado diminui exportações mas aumenta países de destino"

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Alguns números:

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"a indústria portuguesa, que exporta mais de 96 por cento da sua produção"

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"o preço médio do calçado exportado aumentou 2,1 por cento, para 20,38 euros, o segundo maior a nível mundial, apenas sendo superado por Itália."

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"as importações de calçado recuaram 7,6 por cento, para 398 milhões de euros (valor que corresponde sensivelmente a um terço do total exportado por Portugal"

Há que escolher!!! (parte III)

Mais um exemplo retirado do livro de Hermann Simon "Hidden Champions of the Twenty-First Century Success Strategies of Unknown World Market Leaders" que aponta para a necessidade de fazer escolhas sobre onde competir:

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"There are three relevant providers in the market: Konrad (K), Rextar (R), and Aspen (A) (names changed by the author). The market is subdivided into four product segments and four customer segments, giving the competition map 16 cells in all. Fig. 11.10 summarizes the results of the assessment. The letter in each cell shows which company offers the greatest value to customers and is therefore typically the market leader.

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Traditionally, all three competitors aimed to cover as much of the market as possible, being active in every segment and selling the maximum number of units in order to take advantage of economies of scale. This strategy was not particularly successful, because each company had limited resources (for R&D, distribution channels, service, and so on) and one competitor might simply offer greater customer value in a particular cell.
Market shares were fiercely contested, which in turn ruined margins. The competitors therefore started to focus. If we look at the situation shown in

Fig. 11.10, we see that the overall market leader Aspen, a genuine hidden champion, is no longer present in the two right columns of the competition map. Several years ago, Aspen, which is primarily renowned for the quality of its engines but otherwise delivers few frills, withdrew from the full-equipment and turbo/high-performance product segments. The company now concentrates on its four “natural spaces” (each shown with an A) in the two left columns, namely large and small engines for professionals and brand-oriented customers. All of its resources, from R&D to marketing and advertising, are channeled into these segments. The segments of semi-professionals and private customers are of secondary importance, unless these customers are extremely brand-oriented with a correspondingly high willingness to pay. In contrast to Aspen, Rextar and Konrad are less clearly positioned. These companies waste considerable resources on fighting for the cells in the two right-hand columns, which Aspen no longer actively pursues. Konrad is stuck in several less attractive segments and attacks Rextar in the cell of small engines for private customers, apparently to gain leadership in the entire noncommercial segment. Rextar hits back in several cells, repeatedly resulting in price wars and other forms of ruinous competition. So while Rextar and Konrad are fighting price wars in several segments, Aspen keeps its distance. Each company must respect the “natural spaces” of the others. Konrad and Rextar refrain from attacking Aspen’s natural space, while Aspen controls the competition and does not become a pawn in their game. This is the role for which a genuine hidden champion should strive."

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E ainda há quem perceba o alcance da mensagem de Hill "As encomendas mais importantes são aquelas que recusamos"

Palavras para quê (parte II)

Este título "ANA cobra tarifas 30% a 200% mais caras que aeroportos espanhóis" faz recordar os números deste postal "Palavras para quê"

O folclore da auto-avaliação nas escolas

Sábado passado ao almoço brinquei com o meu filho:

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- Tens de estudar durante o fim de semana para os testes da semana que vem! (Eu já sabia a resposta)

- Ui ui, para a semana já não tenho testes, são só auto-avaliações...

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A minha mente começou então a divagar... auto-avaliação?

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Uma auto-avaliação é uma avaliação feita pelo próprio. OK... avaliação pressupõe uma comparação com um referencial.

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Qual o referencial?

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Como é possível fazer uma auto-avaliação sem um referencial? Folclore!!!

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E se no início de cada período lectivo fosse solicitado ao aluno que escrevesse a nota que queria ter e, por que é que iria merecer essa nota. Então, no final do período o professor podia devolver-lhes o desejo inicial (o referencial) e pedir a cada aluno que comparasse o que aconteceu com o seu referencial estabelecido por si.

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Isto não só não seria folclore como promoveria:

• o pensamento em relações de causa-efeito;
• o reforço do locus de controlo interno;

E despromoveria a facilidade com que se destrói o conceito de avaliação ao associar a avaliação a um referencial.

Para reflexão

"Gaps in the eurozone ‘football league’"

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"Has Germany just killed the dream of a European superstate?"

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"Fractional Fictional Reserve Banking"

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"German Central Bank Admits that Credit is Created Out of Thin Air"

Há que escolher!!! (parte II)

Continuado.

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Na revista Harvard Business Review de Março, encontrei um artigo de Pankaj Ghemawat "Finding Your Strategy in the New Landscape" de onde retirei este trecho:

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"Now that the bubble has burst, many firms are being reminded that a significant portion of their global operations subtract, rather than add, economic value. This isn’t just a result of the crisis; it was true in the years leading up to the downturn. Of course, some global investments will pay off in the long run. Nevertheless, in a postbubble world, where the cost and even the availability of capital are issues, firms will need to be more ruthless about terminating long-standing loss makers—and more selective in pursuing new opportunities. Some of this selectivity can be imposed by raising hurdle rates and tightening assumptions around terminal values."

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Leio estas palavras e recordo de imediato "Não há almoços grátis: Há que optar" de onde retirei esta imagem:

A exigência de rentabilidades superiores implicará maior pureza estratégica, implicará escolher e seleccionar onde actuar. É a única via para aumentar o nível de vida dos trabalhadores sem prejudicar a competitividade... E o que fizeram as empresas alemãs?

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Voltando às ideias de Medina Carreira no último Plano Inclinado nada melhor que este texto "Paul Krugman's Anti-China Protectionism Is The One Big Threat To The "Muddle Through""

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Continua.

Bem vinda!

Patriotismo, infantilização e verdade

Estava a ler este artigo "A claim of patriotism is the last refuge of a busted government", no Telegraph inglês, quando o pop-up do Twitter me anunciou este atigo no Público "José Sócrates: PEC deve ser assumido “pelo país”".

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"Financial markets have little difficulty seeing through the assurances of a discredited administration. Disingenuous promises of solidity backfire, as was pointed out by Robert Johnson, a former chief economist to the US senate banking committee: “In trying to soothe markets, officials often elevate the sense of unease. Investors in uncertain times ask themselves: 'Why do they feel the need to reassure us? Are they not just drawing attention to how anxious things really are … Is this talk a substitute for concrete action?’ ”"

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Outra semelhança, acerca da infantilização do eleitorado:

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"In keeping with his rivals, Alistair Darling and George Osborne, Mr Cable fears telling us the truth. He dreads the impact it will have on an infantilised electorate, trained by Labour to believe that it can keep demanding more and more, because there will always be another fool to foot the bill. Very soon cruel reality will smash this illusion." (Trecho retirado daqui.)

Há que escolher!!!

A revista The McKinsey Quarterly em 2005 publicou o artigo "The vanishing middle market", também Bruce Chew no artigo "The Geometry of Competition" desenvolveu o mesmo tema.

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O espaço competitivo em que as empresas cada vez mais competem é uma paisagem que já não dá vantagem a quem compete na média, no meio termo. Ou se é bom no nicho topo de gama, ou se é bom no grande volume de preço mais baixo e ponto.

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Muitas empresas, apesar da abertura de fronteiras com a adesão à UE, continuaram na modorra de produzirem para os mesmos clientes de sempre, na média, para conseguir ir a todas ("Você está a dizer que é preciso dizer que não a alguns clientes?!")

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Com a polarização dos mercados só há uma forma de agir.

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Escolher!

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Especializar-se na gama alta do mercado, ou especializar-se na gama baixa do mercado. (A Electrolux soube como jogar com as duas realidades ... Ah! Isto faz-me lembrar a Saloio... aqui e aqui)

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A estrutura-base da economia alemã é composta pelas empresas pequenas que apostam no nicho da gama alta (há 20 anos interrogava-me "Como é que as empresas alemãs podem ter sucesso se são mais caras e arrogantes?" Hoje percebo muito bem. E a arrogância que eu via não era arrogância, era concentração no cliente-alvo e não entrar pela customização que o cliente não está disposto a pagar) e pelas gigantes (como a VW) normalmente concentradas no negócio do preço (comparar a diferença nos lucros entre a VW e a Porsche... bem me dizia um colega da indústria automóvel, há cerca de 15 anos "A industria automóvel é a indústria do tostão")

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Voltando ao livro de Hermann Simon "Hidden Champions of the Twenty-First Century":

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"Numerous hidden champions take their market definitions even further and specialize in extremely narrow niches. Some “create” their markets so that there are no real competitors and they have 100% market share. The list of such companies adds up to hundreds."

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Especialização é a receita, e especialização é uma outra forma de identificar e concentrar tudo no cliente-alvo.

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Na base da especialização estão abordagens como:

• "patent protection,
• powerful trademark or logo,
• intensive relationships and familiarity with customers, and
• artistic designs with frequent updates."

Especialização não é volume:

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"Superniches limit growth opportunities and make the deliberate decision not to grow, ..., an obvious choice. Size and niche can conflict with one another."

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Não é preciso ser gigante.

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Perante este cenário o que é que aconteceu, os alemães colhem o mercado da gama alta e os chineses o da gama baixa. As empresas que não se especializam... ficam presas e atoladas no pântano do mercado do meio-termo e levam porrada de um lado e do outro.

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A teoria de Helena Garrido, de Vitor Bento e de Daniel Amaral entre outros é que é preciso baixar salários... para competir com os chineses.

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A teoria de Medina Carreira ontem no Plano Inclinado é a do proteccionismo...

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Não resulta!

IMHO a solução não passa por aí...

Ao ler este artigo de opinião de Helena Garrido no Jornal de Negócios "Ah, se os alemães fossem às compras como nós..." não consigo deixar de fazer o paralelismo com aquela ideia "Não vale a pena impedir a entrada de imigrantes pois eles vão fazer os trabalhos que os nacionais se recusam a fazer."

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Ainda há meia dúzia de meses os mesmos que defendem estas ideias andavam com o governo nas palmas por este apoiar a substituição de carros velhos por carros novos... quem fabrica grande parte desses carros? Os alemães e os franceses!!!

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E onde está a abordagem do factor demográfico e do seu impacte no consumo e na poupança?

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IMHO a solução não passa por aí, passa por reconhecer quais as implicações de uma moeda forte e de quais as situações em que é viável competir com esse factor. Os macro-economistas só vêem um caminho, a deflação... o que só nos levaria a um empobrecimento garantido como o que está a acontecer com os japoneses nas últimas décadas.

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IMHO a solução passa por nos concentramos na criação de valor e não na redução de custos. IMHO a solução passa por pensarmos e agirmos como os alemães.

Acerca da formulação de estratégias

Hermann Simon no seu livro “Hidden Champions of the Twenty-First Century” escreve estas palavras acerca da estratégia:

“Strategy is the art and science of developing and employing a company’s resources to secure profitable, long-term survival. As strategy itself always implies creating something original and different, strategy development cannot be a pure science. The French philosopher Henri Bergson pointed out in 1907 that science must deal with repeatable phenomena if new laws are to be discovered. Strategy, on the other hand, cannot be repeated or imitated. The great error of many strategists is that they are continuously looking for the laws of strategy. They study the success stories of yesterday in order to imitate them. This is the wrong course, even if it involves following the lead of the hidden champions. Superior strategies result only from creativity, originality, and lateral thinking. An American proverb states, “Find out what everybody else is doing, then do it differently.” The only problem is that no one tells us what “differently” means. We have to find this out for ourselves.”

Algumas sugestões para a formulação da estratégia:

“There is not even a standard procedure for strategy development. The right approach, taking either the market or the company’s competencies as a starting point, must be determined for each case individually.

Despite this warning against one-size-fits-all approach, the strategy development process usually encompasses the following stages:

• Analyzing the current position: Where do we stand?
• Setting strategic goals: Where do we want to go?
• Defining the business/market: What is our business? In which market do we want to do business?
• Analyzing internal competencies: What are we capable of? What skills do we have? Innovativeness, financial resources, and personnel are examined here.
• Analyzing the market/customers: How large is our market? How quickly is it growing? Who are the customers? What do they expect from us? How much are they willing to pay?
• Analyzing the competition: Who are our current and potential competitors? What are our competitive advantages and disadvantages? This aspect includes the issue of costs.
• Establishing plan of action: Who will do what, and when?
• Anticipating outcome analysis/forecast: What outcomes do we expect?”

Eu prefiro começar pela definição dos clientes-alvo, prefiro começar pelo fim. Um negócio sustentável só o é se conseguir satisfazer um conjunto de clientes-alvo. Esses clientes-alvo vão ficar satisfeitos em consequência de experiências que vão sentir com os produtos e serviços oferecidos. O que é que um negócio tem de fazer para proporcionar e comunicar essas experiências? Esta é a ponte para a identificação dos processos críticos. Daí vem o passo seguinte: Quais são as competências necessárias para satisfazer os clientes-alvo, ou seja, para operar esses processos críticos?

E como vamos fazer a diferença? Até pode ser pela relação que vamos criar, nutrir e desenvolver…