Não culpem a caneta quando a culpa é de quem escreve!

Este artigo da Business Week chama a atenção para o risco associado ao uso deslocado de uma ferramenta.

Como procuro demonstrar aqui, num mercado muito competitivo, é muito difícil conciliar na mesma organização, duas posturas mentais distintas. Não se pode impunemente, à segunda, terça e quarta apostar na eficiência, para depois, à quinta, sexta e sábado apostar na "boutique" das pequenas séries, no "atelier" das novidades. O 6 Sigma é uma ferramenta talhada para apoiar os negócios na redução dos custos, eficiência, não é uma ferramenta dedicada à eficácia, à criação do UAUUUUU, associado à inovação, à diferenciação.

"The tension that Buckley is trying to manage—between innovation and efficiency—is one that's bedeviling CEOs everywhere. There is no doubt that the application of lean and mean work processes at thousands of companies, ..., has been one of the most important business trends of past decades. But as once-bloated U.S. manufacturers have shaped up and become profitable global competitors, the onus shifts to growth and innovation, especially in today's idea-based, design-obsessed economy. While process excellence demands precision, consistency, and repetition, innovation calls for variation, failure, and serendipity."
...
"There has been little formal research on whether the tension between Six Sigma and innovation is inevitable. But the most notable attempt yet, by Wharton School professor Mary Benner and Harvard Business School professor Michael L. Tushman, suggests that Six Sigma will lead to more incremental innovation at the expense of more blue-sky work. The two professors analyzed the types of patents granted to paint and photography companies over a 20-year period, before and after a quality improvement drive. Their work shows that, after the quality push, patents issued based primarily on prior work made up a dramatically larger share of the total, while those not based on prior work dwindled.

Defenders of Six Sigma at 3M claim that a more systematic new-product introduction process allows innovations to get to market faster. But Fry, the Post-it note inventor, disagrees. In fact, he places the blame for 3M's recent lack of innovative sizzle squarely on Six Sigma's application in 3M's research labs. Innovation, he says, is "a numbers game. You have to go through 5,000 to 6,000 raw ideas to find one successful business." Six Sigma would ask, why not eliminate all that waste and just come up with the right idea the first time? That way of thinking, says Fry, can have serious side effects. "

Custeio - umas empresas têm, outras não

A propósito desta notícia do DN de hoje "Têxtil fecha e coloca 35 pessoas no desemprego" assinada por Paulo Julião, onde se pode ler:

"Apesar da falta de trabalho, admitida pela administração, os operários garantem que deixaram uma encomenda "a meio" e que "havia mais em carteira". "Nunca deixámos de trabalhar e a actual encomenda não foi concluída. Resta saber para onde é que vai todo este trabalho", confessou ao DN uma das trabalhadoras."

Não conheço este caso em particular, por isso, não me pronuncio sobre ele.

Em muitas reportagens sobre empresas que fecham, ouve-se este comentário: "deixaram uma encomenda "a meio" e que "havia mais em carteira""

Se as pessoas soubessem, se as pessoas imaginassem, a quantidade de empresas que não faz ideia dos seus custos de produção e que, por isso, por cada encomenda que ganham, enterram-se cada vez mais, tinham um colapso cardíaco.

Se as pessoas soubessem, se as pessoas imaginassem, a quantidade de empresas que só olha para o indicador financeiro, volume de vendas. Que interessa aumentar o volume de vendas se não se é rentável?

Um portfolio de iniciativas

Quando falo de sistemas de gestão tento passar a ideia de que o sistema de gestão ideal traduz-se num portfolio de iniciativas, num portfolio de projectos, alinhados por uma estratégia. Tudo o resto é treta de consultor e de auditor, para justificar honorários.

Basta recordar a definição de sistema de gestão (da ISO 9000) que tanto valorizo: "Sistema para o estabelecimento da política (da estratégia) e dos objectivos e para a concretização desses objectivos." Tão simples, tão claro... para quê complicar!?

Assim, foi com interesse que encontrei três artigos da revista "The McKinsey Quarterly" que formam um todo coerente, partilhando desta ideia que tanto aprecio.

Em "Just-in-time strategy for a turbulent world" de Lowell Bryan, publicado em 2002, podemos destacar os seguintes trechos:

"But suppose we no longer believe that the future is foreseeable. What if defining and achieving an enduring competitive advantage is really just a conceit that must be abandoned? What if the outstanding fact of business, as John Maynard Keynes once described it, is the "extreme precariousness of the basis of knowledge"? What if it is no longer possible to block out the "noise" of the world's messy reality in order to rationalize a plan to achieve predetermined outcomes?"
...
"The result is an economic environment that is rich in opportunity but also marked by a substantial increase in awareness of risk and aversion to it— a phenomenon reflected in the rise of risk premiums throughout the world even while the risk-free cost of capital remains low."
...
"Likewise, a CEO can think about corporate strategy not as a "portfolio of businesses" but as a "portfolio of initiatives" aimed at achieving favorable outcomes for the entire enterprise. Usually, these initiatives will be organized around themes ... Portfolio effects increase the likelihood that some of these aspirations will be achieved even if many others fail."

De "Building the healthy corporation" de Richard Dobbs, Keith Leslie, e Lenny T. Mendonca, publicado no número 3 de 2005, destaco:

"First, a company's strategy should be reflected in a portfolio of initiatives that consciously embraces different time horizons. ... Some initiatives in the kind of portfolio that we recommend should bolster a company's short-term performance. Others should create options for the future—new products or services, new markets, and new processes or value chains. A key management challenge is to design and implement initiatives that balance the company's performance and underlying health on a risk-adjusted basis.
Such a portfolio of initiatives helps companies overcome certain traditional shortcomings of strategy, such as its episodic nature and a tendency to ignore the resources and capabilities needed for execution and to plan the future instead of for the future. By developing and managing a portfolio of initiatives—rather than a single approach to strategy—companies can lower the risk that unpredictable events will place them on the wrong foot."

De "Anatomy of a healthy corporation" de Aaron De Smet, Mark Loch, e Bill Schaninger, um exclusivo na net de Maio de 2007, sublinho:


"Companies can keep an eye on their health by regularly assessing all their business ideas and new initiatives—projects or programs to change or improve something in the business. They should evaluate these projects both by mapping the point when each would be likely to create the greatest value and by looking at whether a project involves familiar, routine work that plays to their strengths and experiences or is a novel departure, which could be riskier and consume additional resources. Healthy companies seek to keep a balance between the two and know that it is not a trade-off between the short and long terms: investing for the long term means action today."


Só as iniciativas, quando implementadas, quando executadas, mudam uma organização. Tudo o resto, estratégia, mapa da estratégia, balanced scorecard, indicadores, metas,... não passa de conversa de café, enquanto não começarmos a mudar a realidade!!!

Poesia sob a forma de música

Gymnopédie nº1 de Erik Satie.

Maravilhosa...

O dilema da Regionalização

Votei duplamente não no referendo sobre a Regionalização.
Receei, e continuo a recear, o alargamento da economia que vive em torno da Administração Pública, do Estado e das Autarquias (que já hoje representa cerca de 20% da população empregada, como é referido aqui).

Não tenho soluções, não tenho modelos, e tenho receios, no entanto, não me custa nada perceber os benefícios da proximidade.

Extractos retirados do livro "Scenarios - The Art of Strategic Conversation" de Kees van der Heijden:

"Werever we find power to act in the organization a learning loop is at work.
Therefore the organisation is not just one loop but many, working through individuals and groups throughout the organisation. The faster learning takes place, the shorter the loop. For this reason individuals learn faster than groups, and groups learn faster than whole organisations."
...
"De Geus has suggested that speed of organisational learning is the ultimate competitive weapon. What can organisations do to increase it? Unblocking communication channels is obviously a first essential condition. If information does not flow up and down the hierarchical ladder the overall learning loop cannot function. But even if communication is effective, delays due to personal information gestation times at the various levels in the loop will limit overall reaction time. As there is not a lot that can be done to reduce the time an individual requires to reflect on incoming information, the only alternative left to increase speed of learning is to reduce the length of the loop itself, by reducing the number of individuals in it. Short learning loops means delegation of decision making, locating the power-to-act organisationally close to the point of experience and perception. Organisations in fast changing environments tend to decentralise, with top management acting more in the nature of a co-ordinating body than as a setter of strategy. "

Diferenciar, onde

Até que ponto é que uma organização equaciona, reflecte, sobre a sua situação competitiva relativa no mercado?

Uma organização que está a competir num mercado aberto só tem futuro se seduzir um número suficiente de clientes-alvo. Clientes dispostos a trocar dinheiro, por produtos e serviços fornecidos e prestados.

Quantas organizações identificam os seus clientes-alvo?

Quantas organizações reflectem sobre a sua capacidade de diferenciação?

Quando uma organização não se diferencia... o negócio é preço. Ponto!!!

Vem tudo isto na sequência da leitura do artigo "Different Approaches to Strategy Formulations" de GRATIENNE SIONCKE & ANN PARMENTIER, publicado na revista "Total Quality Management" Vol. 18, Nos. 1–2, 181–187, January–March 2007.

"Through a self-administered questionnaire, the dimensions of customer value which an organization considers as most important were investigated.
The instrument has been built on 29 statements grouped into the following sub-dimensions:
* price
* transaction efficiency
* access
* transparency and clearness
* communication
* understanding and knowing the customer
* technical competence
* social skills and courtesy
* product/service range
* product/service characteristics"
...

"Based on the answers in the questionnaire, the value propositions of each organization (nursing homes) have been mapped..."
"An interesting observation is that the scores are neither very low (the lowest average score for the whole group together is 5.0) or very high (no average score of .6.1 on one of the items), which means that we cannot say that the elderly care homes as a group of organizations have only one very clear and specific focus."

Talvez seja um mercado em que a oferta é inferior à procura? Se assim for, o verdadeiro cliente é quem atribui o alvará, dado que se trata de um "very strictly ruled environment".

À semelhança do que já se escreveu aqui e aqui, nada como procurar diferenças, ou criar diferenças, ou especular na diferença.

Personal Balanced Scorecard

Na última sessão que animei, sobre o Balanced Scorecard, uma colega levantou a possibilidade de aplicar a metodologia a uma pessoa, ou seja, um Balanced Scorecard pessoal.

Na revista Business Week, nem de propósito... esta entrevista a Hubert Rampersad sobre "Personal Balanced Scorecard: The Way to Individual Happiness, Personal Integrity and Organizational Effectiveness"

A falta de mobilidade

Camilo Lourenço, no Jornal de Negócios de hoje, no artigo de opinião "Apertar a malha", escreve:

"A falta de mobilidade do factor trabalho é um dos principais problemas do país. Por questões operacionais (apego à terra natal, aos amigos, à mãe/sogra que ajuda a criar os filhos, à habitação própria?) ou outras. "

Conheço vários casos de empresas na região Centro, que lutam com esta dificuldade, falta de trabalhadores!!!

Acredito que é mais fácil emigrar, do que mudar cá dentro. Isto de sermos quase todos proprietários da casa onde vivemos, e isto de não haver mercado de arrendamento, torna-nos a todos muito mais conservadores, muito menos ousados, rouba-nos mobilidade

Por favor, não me chamem farmacêutico!!!

Há muitos anos, quase quinze, ouvi na TSF, antes das 8 horas da manhã, um postal escrito e dito por Fernando Alves intitulado "Por favor, não me trate por doutor".

Por vezes trabalho com farmacêuticos e com muito gosto, mas não sou farmacêutico!
Nem estou inscrito na Ordem dos Farmacêuticos!

Na última semana já recebi 6 SMS do candidato à Ordem dos Farmacêuticos, F. Cabeca, a pedir que "reencaminhe a mensagem aos colegas de sua confiança".

Não sou farmacêutico!!!

Viva a concorrência

O jornal Público de ontem publicou o artigo "Empresário pede proibição de exportação de resíduos perigosos para viabilizar CIRVER na Chamusca ", assinado por Ricardo Garcia.
Neste texto pode ler-se:

"Para o empresário Jorge Nélson Quintas, que representa o consórcio Ecodeal, responsável por um dos CIRVER, a exportação deveria ser proibida a partir de meados de 2008, quando entram em funcionamento os centros. "Sem isso, não se poderá garantir a sustentabilidade do projecto", afirmou, na cerimónia que marcou o início da obra."

Leio isto e não acredito!

Lembrou-me logo esta história.

E para demonstrar que não estou em desacordo com tudo o que se escreve no livro “€conomia Portuguesa – Melhor é Possível” de António Mendonça Pinto, destaco este trecho"
"A experiência económica mostra que o reforço da concorrência no mercado de bens e serviços é um poderoso mecanismo para aumentar a produtividade da economia porque ajuda as empresas mais produtivas a crescerem e a conquistarem quota de mercado às menos produtivas, que assim são obrigadas a tornarem-se mais eficientes, ou a sair do mercado. Por esta via, ganham as empresas mais produtivas e os consumidores, que conseguem bens e serviços com melhor qualidade e/ou menor preço, e perdem as empresas menos eficientes, razão por que não admira que haja empresários que dizem gostar da concorrência, mas, na realidade, o que desejam é evitá-la. Assim, sendo, é preciso que os poderes públicos resistam às acções e às pressões privadas para limitar a concorrência e regulem convenientemente os mercados, promovendo uma sã e forte concorrência porque está é condição indispensável para melhorar o desempenho das empresas e aumentar a satisfação dos consumidores."

E ainda...

"Os projectos de investimento privado de maior dimensão, por opção cómoda e vantajosa das empresas facilitada pela política económica da década de 90, têm-se concentrado mais no sector dos bens não transaccionáveis e o que a economia portuguesa mais precisa é desenvolver o sector dos bens transaccionáveis."

Nota: A exportação de resíduos perigosos é proíbida, por motivos de protecção ambiental, para fora da OCDE desde 1993. A maioria dos resíduos perigosos exportados vai para Espanha.

Ennio Morricone - Gabriel's Oboe do filme "A Missão"

Esta música é tão bonita... tão relaxante.
Apetece ouvi-la vezes sem conta...

Modelo de negócio do TGV?

Gostava de ser menos ácido e menos cínico, ao escrever algumas reflexões neste espaço, mas não me dão hipóteses...

A CP é um monstro que consome pelo menos 1 milhão de contos por semana, há vários anos!

Depois apanhamos esta notícia no Jornal de Negócios de ontem "Modelo de negócio do TGV apresentado em 21 de Junho". Só me apetece fazer minhas as palavras de um comentador da versão digital do jornal:

"Mas o TGV é um negócio?!?! Só se for para os fabricantes do TGV!"

O que será para esta gente um modelo de negócio?
Para mim, IMHO, um modelo de negócio é a lógica em que assenta a sustentabilidade dum negócio. Qual o enredo, qual a motivação que levará clientes, em número suficiente, a optar pelos serviços de uma organização, de forma a torná-la viável.

Como será isso possível no caso do TGV?

A revolta dos impostados

Ao terminar a leitura do livro “€conomia Portuguesa – Melhor é Possível” de António Mendonça Pinto, encontramos algumas passagens que nos deixam a pensar:

Por exemplo na página 298:
“O facto de as despesas públicas com a saúde, em percentagem do PIB, estar em Portugal ao nível ou acima de muitos países desenvolvidos mostra que o nosso problema com a saúde não é tanto de escassez de recursos, mas mais da eficiência com que os mesmos são utilizados.”

O autor começa desta forma uma secção intitulada “Repensar o financiamento das despesas de saúde”, ou seja , o autor defende que o nosso sistema de saúde é ineficiente e gerador de desperdícios.

Qual a solução que o autor propõe?

Surpresa!!!

“Neste caso, se não quisermos aumentar mais os impostos, nomeadamente por compreensíveis razões de sensibilidade e reacção política dos contribuintes, pouco mais resta do que recorrer a comparticipações dos utentes dos serviços de saúde…”

Brincamos????!!!!
O sistema é ineficiente, qual a solução?
Pôr mais dinheiro em cima do problema!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Resultado: o dinheiro desaparece e o problema vai aumentar.

Ooops
O Alfa pendular que sai de Lisboa Oriente às 19h09, acaba de parar no Entroncamento, são 19h58. Vejo duas pessoas... atravessaram a carruagem 3 e saíram da carruagem pela carruagem 2… isto de ter uns amigalhaços na CP… adiante, e depois vêm falar de ineficiência… e pedir aos impostados que paguem ainda mais. Teoricamente, entre o Oriente e Aveiro, só devia parar em Coimbra!!!!

Nós somos assim

Os portugueses no seu habitual!!

Um retrato realista de como nos organizamos... aqui

É por estas e por outras que compreendo a existência de uma sociedade, de um grupo, no Brasil que põe o luto no dia em que se celebra o aniversário do abandono do último holandês de Pernambuco... Realmente não está com nada ter sido colonizado por tótós deste calibre.

Verdades inconvenientes???

Do artigo de opinião do Jornal de Negócios de ontem “Desemprego e verdades (in)convenientes”, assinado por Glória Rebelo, retiramos o seguinte extracto:

“Por tudo isto, e também porque a génese da construção da União Europeia foi (é, e será) a partilha do interesse comum entre os Estados, urge reconhecer que a única resposta eficaz a todos estes desafios – e reveladora da sua coesão – passa pela concepção de uma "Política Laboral e de Emprego Europeia", una e transversal ao conjunto dos Estados-membros, capaz de assegurar emprego e bem-estar a todos os europeus.”

Cheira-me a conversa da Velha Europa a tentar controlar a Nova Europa!
O que será isto de "Política Laboral e de Emprego Europeia"? Válida para a França decadente, para o ingovernável Portugal, e para a jovem Letónia, em simultâneo?

Quando desenhamos um mapa da estratégia, temos o cuidado de chamar a atenção, para o facto de, apesar dos resultados financeiros serem o objectivo último, são uma consequência. Assim, não trabalhamos directamente para os resultados financeiros, trabalhamos e investimos a montante, para conseguir a jusante os resultados financeiros futuros desejados.

Os políticos, parece que não seguem esta prática, trabalham directamente para obter resultados a nível do emprego… só que o emprego sustentado é uma consequência, não o fruto de trabalho directo. Temos de trabalhar a montante, para que o crescimento económico aconteça, acontecendo o crescimento económico, o emprego crescerá.

A autora refere “No actual contexto socioeconómico, alguns investigadores sociais temem que, tendencialmente, "o crescimento económico deixe de significar criação de emprego".”

Só se for na Velha e Empedernida Europa, por que: “A taxa de desemprego nos Estados Unidos, no mês de Abril, baixou para 3,9%, o valor mais baixo dos últimos "30 anos“.

IMHO, traduzo os objectivos da Estratégia de Lisboa, da seguinte forma:Investir na inovação, para se ser competitivo (pela produtividade e não pelo preço) e para assentar num desenvolvimento sustentado. Assim, teremos crescimento económico, que gerará emprego e promoverá a coesão social.

Os objectivos não são todos iguais: A imagem aqui é absurda, contudo, quando olho para um balanced scorecard com iniciativas programadas, directamente associadas a indicadores financeiros e de clientes, apetece-me fazer logo um comentário-boi “Huuuuuummmm… cheira-me a esturro”.

Concentrar uma organização no que é essencial

Conjugar mapa da estratégia, balanced scorecard e abordagem por processos, para concentrar uma organização no que é essencial:

O melhor de George Bush (filho)

Os dois primeiros parágrafos desta notícia do DN de hoje "Investimento em inovação vai ser 3,5% da riqueza"... pensando bem, não sei se não é a notícia toda, fizeram-me lembrar desta citação de George Bush (filho).

"Government likes to begin things—to declare grand new programs and causes and national objectives. But good beginnings are not the measure of success. What matters in the end is completion. Performance. Results. Not just making promises, but making good on promises."
(aqui na página 5).


Quantas vezes já ouvimos isto que se segue?

"Government should be results-oriented -guided not by process but guided by performance. There comes a time when every program must be judged either a success or a failure. Where we find success, we should repeat it, share it, and make it the standard. And where we find failure, we must call it by its name. Government action that fails in its purpose must be reformed or ended."

De quantos programas já vimos feito o balanço?
Desde o endereço de e-mail para todos os portugueses até à formação de desempregados para re-integração na vida activa?

Agora mais a sério, depois da leitura do segundo parágrafo não conseguem imaginar os discursos de circunstância? As bandeiras a drapejar, a banda a tocar, os foguetes a estalar, a guarda republicana montada a cavalo, ... oops conseguiram-me fazer recuar a 1968 ou 1969, onde fui arrebanhado com outros inocentes, para uma manhã inteira na Avenida da Republica, em Vila Nova de Gaia, de bandeirinha na mão, para saudar a passagem do presidente Américo Tomás (penso eu de que).

Um pouco de magia e saudade...

Simplesmente divinal!!!

Foi graças a um velho vinil do meu vizinho da altura, o André Marcelo, que conheci esta pérola.

A "Eye in the sky" era a mais batida nas rádios, mas a minha preferida era esta, mas esta também, e esta e esta e esta.

O primeiro vinil que comprei, ainda não existiam CD's, dava título a esta canção. Nunca mais desgrudei da dupla Jon and Vangelis.

Ainda de Vangelis "To the unknown man"

"A ambição agora é criar"... de quem? Para quem? Porquê?

No Público de hoje, no artigo "Região de Lisboa admite recrutar mão-de-obra qualificada no estrangeiro" assinado por Lurdes Ferreira, pode ler-se:

"Fora do Objectivo 1 dos fundos estruturais, pela primeira vez, e agora virada para a inovação e competitividade, a região de Lisboa assume novas prioridades para os próximos anos entre elas o lançamento de um pólo de competitividade em torno da indústria automóvel, "com a criação de novas empresas, novos produtos e novas competências no sector"."

" ambição agora é criar "um centro de desenvolvimento de produto na área dos componentes para automóveis"".

Antes de torrar o dinheiro dos contribuintes espero que estudem casos de sucesso, para tentar replicar boas-práticas e evitar masturbações de engenharia.

Espero que não queiram criar um centro, um mega-centro que vive à custa de subsidios, em que o objectivo anual é garantir o subsidio do ano seguinte. Assim, espero que apostem nas empresas que já trabalham para o sector automóvel, que já têm contactos e têm, ou estão dispostos a ter, equipa de gestão e equipa técnica e, estão dispostos a subir na escala de valor.

Quanto aos mega-centros de investigação, mesmo de multinacionais, aqui pode ler-se:

"In 1970, 5% of global patents were issued to small entrepeneurs, while today the number is around one-third and rising. When P&G realized this, it saw that its old model of purely internal innovation was suboptimal. Why not tap these entrepeneurs and scientists?"

Dedicado aos meus amigos que passaram a semana num exercício de Lean Six Sigma

Conseguem imaginar o que seria aplicar metodologias Lean Six Sigma a este problema dos transplantes?

Quantas vidas não seriam salvas?