Curiosidade do dia

No Japão, há quem pague cerca de 2.000 ienes por 30 minutos dentro de um caixão. Não é humor negro. É uma experiência desenhada para "acalmar os nervos", ouvir música, meditar e, paradoxalmente, sair de lá com mais vontade de viver.

O artigo de hoje do The Times, "Stressed? Now you can rest in peace, descreve como a empresa Grave Tokyo transforma o que, noutras culturas, seria tabu absoluto numa experiência estética e quase terapêutica. Caixões decorados com flores, manga, caveiras estilizadas. Sessões em centros comerciais. Uma morte ensaiada para aliviar a ansiedade da vida moderna.

O choque cultural é inevitável. No Ocidente, escondemos a morte. No Japão, ela pode ser enquadrada, desenhada e consumida com sofisticação visual e controlo emocional. Não é apenas excentricidade. É design aplicado ao medo.

E talvez haja aqui algo mais profundo. Tal como no filme recente "Rental Family" (que, por acaso, começa com um morto dentro de um caixão durante os elogios fúnebres; depois, percebemos que o morto afinal está vivo e tudo não passa de um serviço), onde se alugam relações humanas para preencher vazios emocionais, também aqui se “aluga” a própria morte por meia hora. Não para morrer, mas para sentir.

Isto não é apenas uma curiosidade cultural. É mais um sinal da economia das experiências a avançar para territórios cada vez mais íntimos. Quando tudo é abundante, até o confronto simbólico com o fim se torna um serviço premium.

O Japão continua a lembrar-nos: onde vemos desconforto, alguém pode ver valor.

Anos 80 e falta de pessoal?

Recentemente tive a oportunidade de consultar a tese de doutoramento de J.-C. Spender, publicada como monografia intitulada "Industry Recipes - An Enquiry into the Nature and Sources of Managerial Judgement". E fui reler o capítulo "The Iron Founders" que esteve na origem deste postal de 2015, "Apesar das boas intenções".

E deparei-me com um tema interessante. A monografia foi publicada em 1989; o trabalho de campo deve ter sido realizado na segunda metade da década de 80. Como relatei no postal de 2015, ele entrevistou pessoas de 19 empresas de fundição na Inglaterra; a partir daí, construiu 2 clusters, A e B.

"No cluster A estão as fundições que encontraram uma via para o futuro apostando em produtos especializados, em mais tecnologia na produção e no desenvolvimento de relações especiais com clientes com exigências tecnológicas elevadas e boas perspectivas de futuro.

O cluster A dedica-se a nichos e não está preocupado com a evolução global do mercado.

O cluster B está sobretudo preocupado com a evolução global do mercado, preocupado com a falta de pessoal interessado em trabalhar no sector e com a progressiva mecanização dos processos tradicionais."

Sublinhei algo que perpassa muito mais nitidamente ao ler o capítulo da monografia. 

Interessante: nos anos 80, ninguém falava de demografia ou de envelhecimento da população; ninguém fala de falta de mão de obra e, aqui, neste exemplo, já encontramos o tema no cluster B. Só vem reforçar a ideia de que o tema é mais sobre a importação de paletes de mão de obra barata.

Outro tema interessante tem a ver com a assinatura da minha empresa: "Promotores da concorrência imperfeita"

"The foundry's technology is flexible enough, in a purely technical sense, for it to be applied to almost any part of the grey iron market, as the story of the doorknobs (Case 2) illustrates. The most efficient foundries should be able to capture more business, exploit economies of scale and expand using a very competitive strategy. Yet it is clear that these managers are working hard to avoid this kind of competition. Indeed they know that the customers who send work out for competitive bid, and then choose suppliers on price alone, are to be avoided. But the founders compete instead for the right to serve their customers in the way that panders to the customer's belief that his work is special, that he differs from his other engineering competitors."

Curiosidade do dia

O The Times de hoje publica "Bloated human resources sector 'costs firms billions'".

Começo por salientar:

""[Excessive regulation] makes businesses more risk averse and focused on ticking bureaucratic boxes rather than delivering for their customers."

E depois queixamo-nos do fraco crescimento da produtividade... 

"Policy Exchange said the HR industry in the UK was, proportionally, 60 percent larger than in the United States. It said that "misallocation of labour" was costing the economy £l0 billion a year more than if the UK's HR industry was proportionally similar to the US.

Between 2011 and 2023 there was an 83 per cent rise in the number of people in HR in the UK, outpacing the 13.5 per cent rise in the broader workforce."

O artigo aponta para algo maior do que um simples aumento de custos. Mostra uma tendência recente dos ingleses (e da UE) de tentar resolver todos os problemas com mais regras, mais departamentos e mais processos.

Quando surge uma tensão social ou um risco reputacional, a resposta é criar políticas, relatórios, códigos de conduta. Tudo isto parece lógico. E é. O problema é que a realidade não funciona apenas com lógica e regulamentos. Pessoas, cultura, valores e identidade não se organizam como uma folha de Excel.

Se a resposta a cada problema é acrescentar mais estrutura, o sistema começa a ficar pesado. Gasta-se mais energia a cumprir procedimentos do que a cumprir a missão.

A Igreja Anglicana é um exemplo claro. Ao tentar gerir conflitos profundos por meio de comissões e reformas administrativas, acabou por tornar as divisões ainda mais visíveis. Havia questões de fé e identidade que não se resolviam com processos.

A racionalidade é importante. Mas quando tudo é tratado como um problema técnico, acumulam-se desajustes. E, aos poucos, a organização pode perder força, clareza e vitalidade.

 

 

A Inglaterra e a produtividade

Depois de Portugal:

• Temos um problema de produtividade: a explicação "plausível" que falha no essencial.

Depois da Alemanha:

• A Alemanha e a produtividade (parte I)

Agora é a vez da Inglaterra. O FT publicou ontem um artigo intitulado "Low-productivity companies make up record slice of economy".

O artigo aborda um problema profundo na economia britânica. Hoje existem muito mais empresas com baixa produtividade do que há trinta anos, e elas representam uma parte maior da economia. É verdade que o número total de empresas aumentou bastante. Mas o crescimento foi mais forte entre as empresas menos eficientes do que entre as mais produtivas.

O resultado é simples: a produtividade média do país vem crescendo pouco, sobretudo desde a crise financeira de 2008-09. O relatório sugere que é preciso enfrentar esta "cauda longa" de empresas pouco produtivas e promover mais renovação no tecido empresarial (algo que faria o ministro Castro Almeida ter uma síncope), ou seja, deixar que as empresas menos eficientes deem lugar a outras mais dinâmicas. Actualmente, o crescimento depende demasiado de um pequeno grupo de empresas de alto desempenho, enquanto muitas outras puxam a média para baixo.

"In 2023, some 873,000 companies registered productivity below the 25th percentile, a measure of the least efficient, almost double the 444,500 recorded in 1997, according to research by the Boston Consulting Group.

The increase was above the 70 per cent rise to 2.4mn in the total number of businesses over the 26 years.

In the same period, the number of businesses with productivity above the 75th percentile rose just 62 per cent to 502,500, with mean output per worker for the bottom 6 per cent of firms below 1997 levels."

Percebem a enormidade daquela justificação do "hoarding de trabalhadores" para justificar a baixa da produtividade em Portugal?

Curiosidade do dia

Um exemplo ao vivo e a cores do que é a teoria dos Flying Geese:

Perguntei ao ChatGPT qual era o salário mínimo na Lituânia e em Portugal em 2005 e em 2025 (numa base de 12 meses) e obtive:

Ou seja, entre 2005 e 2025, o salário mínimo na Lituânia cresceu 616% enquanto em Portugal cresceu 132%. No entanto, ainda mais interessante é que em 2025 o salário mínimo lituano representa cerca de 47% do salário médio bruto do país, já o salário mínimo português representa cerca de 60% do salário médio bruto do país.

Uma das razões para o crescimento mais rápido dos salários lituanos foi... a emigração.

Quando a economia cresce, mas, apesar disso, há emigração (sobretudo de jovens) e não há uma política de portas abertas para receber imigrantes, o poder negocial dos trabalhadores aumenta. O salário mínimo torna-se um instrumento de retenção. Portugal compensa o envelhecimento com imigração crescente, o que reduz essa pressão.

E volto à alegria dos jornais com o roubo de um fabricante de meias à Lituânia. Percebem como isto é deprimente?

Entretanto, hoje no The Times, "Lithuania defeats baby blues despite a plunging birthrate". O artigo descreve o paradoxo demográfico da Lituânia: apesar de enfrentar uma das mais baixas taxas de natalidade da União Europeia e uma forte perda populacional desde o fim da Guerra Fria, o país revela sinais inesperados de recuperação social e económica. Depois de décadas marcadas por emigração em massa, sobretudo após a adesão à UE em 2004, a saída de cidadãos abrandou e o fluxo de regresso tem aumentado. A economia ganhou dinamismo, impulsionada por sectores como a tecnologia e a indústria, e o país regista níveis elevados de satisfação e optimismo entre a população jovem.

"Despite all this, an EU poll published a fortnight ago put the Lithuanians near the top of every table measuring optimism about the future of the world, their country and their own families. According to another survey, a record 88 per cent of the population say they are broadly content with their lot. Meanwhile, in 2024 the country's under-30s were found to have the highest life satisfaction levels on the planet."

Já agora, o que é a teoria dos Flying Geese?

A teoria dos Flying Geese é uma forma simples de explicar como os países se desenvolvem ao longo do tempo. A imagem é a de um grupo de gansos a voar em "V": há um na frente e os outros seguem atrás, em fila. Na economia acontece algo semelhante. Um país começa por produzir bens mais simples e intensivos em mão-de-obra. À medida que ganha experiência, tecnologia e riqueza, os salários sobem. Quando isso acontece, deixa de ser competitivo nesses produtos básicos e passa para actividades mais sofisticadas, com maior valor acrescentado. As actividades mais simples “voam” então para países que estão numa fase anterior de desenvolvimento, onde os custos ainda são mais baixos.

A lógica económica por trás desta teoria é directa: quando os salários aumentam, as empresas precisam de produzir bens e serviços mais complexos para justificar esses custos. Se não o fizerem, perdem competitividade. Por isso, o desenvolvimento é visto como uma sequência de etapas, em que cada país sobe gradualmente na escala de valor enquanto outros ocupam o espaço deixado para trás. Esta ideia é importante porque mostra que o crescimento sustentável depende da capacidade de evoluir. Não basta crescer; é preciso transformar a estrutura económica. Caso contrário, um país pode ficar preso num ponto intermédio, com salários mais altos, mas sem a sofisticação produtiva necessária para os sustentar.

O problema é que alguns países estão mais preocupados com a redistribuição do que com a criação de riqueza. 

A competição deixou de ser apenas tecnológica e passou a ser sistémica

Mão amiga enviou-me na passada Sexta-feira um artigo que se alinha perfeitamente com o que temos publicado aqui recentemente acerca da situação da Alemanha por um lado, e acerca da necessidade de subir na escala de valor, "Mechanical engineers expect loss of technological leadership".

É impressionante ler artigos como este e recordar "Hidden Champions", mas mais incrível é ser sugado pela metáfora da Rainha Vermelha no País das Maravilhas… tão ilustrativa.

No livro “Through the Looking-Glass”, há uma cena simples, mas poderosa. Alice corre de mão dada com a Rainha Vermelha. Correm com toda a força. O vento bate-lhes na cara, o cenário parece mover-se, tudo indica que avançaram muito. Mas quando param… estão exactamente no mesmo sítio.

Confusa, Alice comenta isso. E a Rainha responde algo assim: aqui é preciso correr o máximo que conseguires só para ficares onde estás. Se quiseres ir para outro lugar, tens de correr pelo menos duas vezes mais depressa.

A imagem é quase cómica, mas profundamente moderna.

Nos mercados actuais acontece o mesmo. As empresas investem, inovam, optimizam, melhoram processos, reduzem custos. Trabalham mais, mais depressa, com mais tecnologia. E ainda assim, muitas vezes, apenas conseguem manter a posição. Porque os concorrentes também estão a correr. Porque surgem novos actores. Porque a tecnologia muda as regras. Porque o valor desloca-se.

Basta não apostar a sério na corrida; basta confiar demasiado na tradição para se ficar para trás.

"More than half of German machine and plant manufacturers expect to lose their technological leadership abroad.

...

53 percent of German machine and plant manufacturers assume that the technology leadership will be taken over by foreign countries in the future or has already been taken over, mainly by competitors from China and the USA. 

...

According to their own assessment, seven out of ten companies would be severely or very strongly affected (70 percent). 

...

Around two-thirds intensify or plan cooperation with universities and research institutions (66 percent).

The same number wants to focus more on niches in the future, another 14 percent are already strongly focused on niches today. 

...

The fact that a majority of mechanical engineers expect the loss of technological leadership would have been considered unthinkable a few years ago. 

...

Almost all machine and plant manufacturers surveyed believe that it is likely that Chinese companies will push more strongly into the European market in the coming years (93 percent)."

Por um lado estão a perder a venda de máquinas novas, e a prestação de serviços pós-venda para terceiros digitais:

"29 percent of machine and plant manufacturers also report significant or limited financial disadvantages because maintenance and support services are increasingly being taken over by third-party providers - for example through the use of artificial intelligence, automation or digital platforms."

Isto faz-me recuar a 1988 e ao meu primeiro contacto com uma empresa alemã (muito bons tecnicamente, mas avessos à mínima customização), e agora perceber que a competição deixou de ser tecnológica e passou a ser sistémica. Não é apenas China vs Alemanha.

É (Hardware + Software + Plataforma + Modelo de serviço) contra Excelência técnica isolada.

Quem controla o ecossistema (dados, software, manutenção, financiamento, modelo comercial) controla a rentabilidade futura.

Curiosidade do dia

iPod.

Durante o meu jogging gosto de ouvir podcasts. Há muito que deixei de os ouvir no Youtube, saturado de publicidade; ainda os vou ouvindo no Spotify, mas confesso que já pensei em voltar aos velhos leitores de mp3.

Quando pesquisava leitores de mp3, fui surpreendido por algo fora do meu radar: o regresso do iPod.

Mais de três anos após a Apple o ter descontinuado, as pesquisas por "iPod" voltaram a subir e as vendas de modelos recondicionados crescem a dois dígitos ao ano.

Há iPods "vintage" a esgotar a centenas de dólares e comunidades inteiras dedicadas a restaurar, modificar e aumentar a capacidade destes pequenos leitores de mp3.

Porquê este regresso? 

Tal como o vinil, o iPod representa uma reacção ao excesso. Excesso de notificações, de algoritmos, de escolha infinita. Num mundo em que o streaming nos oferece "toda a música do mundo", muitos começam a preferir "a sua própria biblioteca de música".

Um dispositivo sem Wi-Fi, sem anúncios, sem feed infinito, que faz uma coisa — e faz-la bem: tocar música.

Há aqui um padrão interessante. O vinil obriga-nos a ouvir um álbum do princípio ao fim. O iPod obriga-nos a escolher, a sincronizar, a decidir o que merece ocupar aqueles gigabytes finitos. Em ambos os casos, há fricção. E essa fricção devolve valor à experiência.

Num tempo de subscrições em que quase nada é verdadeiramente "nosso", possuir os ficheiros, organizar a própria biblioteca e carregar um objecto dedicado à música torna-se quase um acto de rebeldia.

Não é apenas nostalgia. É uma procura de controlo, intenção e foco.

Demografia e produtividade

O WSJ da passada Sexta-feira publicou "Can Germany Reclaim Its Destiny Despite Its Demography?"

Se lermos este artigo com calma, percebemos que ele não está verdadeiramente a falar de demografia. Está a falar de produtividade. A demografia é o pano de fundo; a produtividade é o enredo principal.

Há muito que escrevo e defendo ideias muito próximas das deste artigo, e fora do mainstream. Recordo que o mainstream defende que a incorporação de mão de obra barata em empregos de baixa produtividade é a solução.

O texto começa por criar a sensação de urgência: 

"A rapidly aging population puts the country - and therefore Europe - on a path toward a growth cliff."

A imagem é forte: um penhasco no crescimento, um abismo. Mas, logo a seguir, o argumento desloca-se para o que realmente importa. Se a população em idade activa diminui, a equação é clara: 

"If the working-age share of the population is declining, the productivity of each worker must increase at a faster pace to generate the same level of per capita output."

 Ou seja, menos trabalhadores não significam necessariamente menos riqueza. Significam apenas que cada trabalhador terá de produzir mais valor. O próprio artigo quantifica essa exigência: para manter o ritmo histórico de crescimento per capita, "labor productivity will have to increase by 1.8% a year in coming decades." A demografia não é destino; é uma pressão que obriga a uma escolha estratégica.

O problema é que essa escolha não está a ser feita. O texto é bastante directo: 

"productivity growth has all but collapsed since the pandemic." 

E vai mais longe ao identificar a raiz da fragilidade: 

"The problem stems from a failure to invest in new technologies, especially in service fields." 

A crise demográfica não cria o problema, apenas o expõe. O verdadeiro risco está na "unwillingness on the part of hundreds of thousands of businesses of all sizes to boost their productivity," que transforma uma transição demográfica num choque económico. Se as empresas não investem, não digitalizam, não reorganizam processos e não aumentam o valor gerado por trabalhador, então qualquer envelhecimento populacional torna-se uma ameaça amplificada.

É por isso que o artigo praticamente ignora soluções de natalidade e aponta noutra direcção: 

"The solution is easy to state and hard to implement: unlock productivity growth." 

E isso exige reformas estruturais: 

"Tax reform to encourage entrepreneurship, entitlement reforms to reward more work, regulatory reforms to reduce business costs and expand markets." 

A mensagem implícita é clara: não é uma questão de ter mais bebés, mas de melhorar incentivos, aumentar investimento e remover travões institucionais. O próprio texto desmonta a frase feita "demographics is destiny", ao afirmar que "Demographics is destiny isn't quite right." O destino depende das escolhas.

No fundo, o artigo sugere algo simples, mas exigente. A Alemanha não está condenada pelo envelhecimento. Está desafiada a aumentar a produtividade. Se o fizer, a demografia será uma variável administrável. Se não o fizer, o "growth cliff" deixará de ser uma metáfora e passará a ser uma realidade económica.

Já agora, é interessante que Martin Wolf, no FT do dia 18, tenha escrito, na sua coluna, algo em linha com este artigo. Lidos em conjunto, os dois textos dizem algo interessante: os países não ficam pobres por terem poucos bebés, nem ricos por terem muitos. Ficam estagnados quando deixam de aumentar o valor gerado por trabalhador. A demografia expõe. A produtividade decide.

Curiosidade do dia

Encontrei este texto no Twitter: "Insistir em políticas erradas é estupidez!"

É esquisito, mesmo!

O estado quer que as empresas invistam mais em ciência e inovação. Por isso, atribui benefícios fiscais ao investimento em I&D.

Até aqui, parece uma boa ideia.

Agora vem a parte mais weird, se é que percebi o texto. Segundo um relatório da OCDE, Portugal é o país que mais gasta em benefícios fiscais para incentivar I&D (em percentagem do PIB) e é um dos países onde as empresas menos investem realmente em I&D (e a falta que ela faz para a subida na escala de valor e aumento da produtividade).

Ou seja, Portugal está em primeiro lugar na ajuda… mas muito atrás no resultado.

O texto diz que as empresas portuguesas investem cerca de 1,06% do PIB em I&D (ou seja, um pouco mais de metade da média da OCDE), mas o Estado português gasta o dobro da média da OCDE em incentivos fiscais.

E compara com Israel. Portugal gasta cinco vezes mais em apoios, mas as empresas israelitas investem cinco vezes mais do que as portuguesas.

Se um sistema custa muito dinheiro público e, mesmo assim, não produz resultados, algo não está bem concebido.

O texto sugere que:

• Ou os incentivos não estão a funcionar como deveriam,

• Ou estão a ser mal utilizados,

• Ou o problema não é falta de incentivos, mas algo mais profundo (como burocracia, falta de estratégia, cultura empresarial, dimensão das empresas, etc.).

Não sei porquê isto faz-me lembrar uma frase que vi há tempos num balneário do Estádio do Dragão:

"Se treinas mal e te preparaste mal, estás preparado para falhar." 

O autor do texto diz que “a racionalidade está ausente” desta estória, parece que estamos a gastar muito dinheiro sem pensar bem se está a produzir o efeito desejado.

Portugal está a dar muitos “descontos nos impostos” para incentivar a inovação, mas as empresas continuam a inovar pouco. É como dar prémios a quem promete treinar… mas depois ninguém melhora a performance.

A Alemanha e a produtividade (parte I)

No passado dia 9 de Fevereiro o FT publicou o artigo "The truth about the 'blue-collar boom' in a tough labour market" de onde retirei os gráficos abaixo:

Se olharmos com atenção para os dois gráficos, perceberemos melhor porque é que a produtividade na Alemanha está a enfraquecer.

O primeiro gráfico mostra uma tendência de longo prazo: nas grandes economias ocidentais, o peso dos empregos na indústria e na construção vem a cair há décadas. A Alemanha continua a ser mais industrial do que o Reino Unido ou os Estados Unidos, mas também ela perdeu muito peso desde os anos 80. Nessa altura, a indústria e a construção representavam mais de 40% do emprego. Hoje estão perto de metade disso.

Isto é relevante porque, em média, a indústria é mais produtiva do que muitos sectores de serviços. Um trabalhador industrial, com máquinas, tecnologia e escala, tende a gerar mais valor por hora do que um trabalhador em actividades menos intensivas em capital e inovação. Quando a economia se desloca estruturalmente para sectores menos produtivos, a produtividade média começa inevitavelmente a abrandar.

O segundo gráfico mostra o que aconteceu desde 2019 e, aqui, a mudança é ainda mais clara. A Alemanha perdeu cerca de meio milhão de empregos industriais. No entanto, o emprego total aumentou. Ou seja, a economia não está a destruir trabalho no conjunto. Está a substituir o trabalho industrial por o de outros sectores.

E onde é que o emprego cresceu? Sobretudo nos serviços públicos, como educação, saúde, comércio, transportes e hotelaria. São sectores importantes para a sociedade, mas, em média, geram menos valor por trabalhador do que a indústria tradicional alemã exportadora.

É aqui que está o ponto central. A produtividade mede, de forma simples, o valor que cada trabalhador produz. Se se perdem empregos em sectores altamente produtivos e se ganham empregos em sectores menos produtivos, a média cai. Mesmo que o PIB cresça um pouco. Mesmo que o desemprego desça. A estrutura da economia muda — e isso tem consequências.

A Alemanha continua a trabalhar. Continua a empregar pessoas. Mas está a mudar o tipo de emprego que cria. E se essa transição não for acompanhada por novos sectores de elevado valor acrescentado — tecnologia avançada, inovação industrial, novos produtos globais — então a produtividade não cresce. Fica estagnada. Ou recua.

No fundo, não é apenas uma questão de quantidade de emprego. É uma questão de qualidade económica do emprego. E é isso que estes gráficos mostram de forma muito clara.

Não, as empresas não estão a fazer "hoarding" de trabalhadores.

O incrível é que para dar a volta a isto os alemães querem seguir o exemplo português dos campeões nacionais. 

Continua. 

Curiosidade do dia

A propósito de "Portugueses estão a pagar mais 52,2% de impostos do que em 2016" há qualquer coisa de comovente no espírito nacional.

Todos os sectores pedem apoios. Todas as empresas exigem "medidas excepcionais".

Todos os empresários defendem o mercado; até ao dia em que precisam de socializar os prejuízos. E depois há os socialistas de direita e os socialistas de esquerda. Uns inventam subsídios estratégicos, outros cortam portagens. No fim, todos contribuem para a mesma obra-prima: mais despesa, mais redistribuição, mais engenharia fiscal.

E eis que surge a surpresa colectiva, em 2025: 

"cada cidadão paga, em média, 6.728,73 euros em impostos"

Mas talvez seja apenas coincidência. Também nos diz que estamos a pagar "mais 52,2% do que em 2016". Provavelmente culpa do Passos.

Persistência é uma virtude. 

No meio disto tudo, há um consenso admirável: ninguém quer pagar mais impostos. Só que todos querem que o Estado pague mais coisas.

Queremos energia subsidiada, indústria protegida, empresas resgatadas, salários defendidos, serviços públicos reforçados — mas sem o pequeno incómodo da factura. É quase poético.

Nacionalizam-se prejuízos, privatizam-se lucros, multiplicam-se programas, linhas de apoio, fundos europeus, incentivos verdes, incentivos digitais, incentivos estratégicos — e depois ficamos espantados quando a carga fiscal bate recordes.

Talvez um dia descubramos esta inovação disruptiva: não é possível ter mais despesas estruturais com menos receita estrutural.

Até lá, continuaremos a pedir apoios… e a pagar a conta com surpresa genuína.

Existe saída da comoditização, em todos os sectores?

A propósito de "... vem aí uma revolução na UE." 

O Ricardo Igreja comentou: 

"A minha pergunta é a seguinte. Existe saída da comoditização, em todos os sectores? Percebo e aceito a necessidade de adaptabilidade e evolução na escala de valor, mas, e não sendo possível? Ou fica implícito que essa subida na escala de valor estará sempre disponível, ainda que por descobrir? A perda em padrão de vida não será inevitável, pelo menos a curto/médio prazo? Não contesto a ideia, mas por vezes a saída não é óbvia, ainda para mais tentando manter o nível de vida anterior/status quo."

A pergunta é séria e merece uma resposta igualmente séria.

A saída da comoditização não é automática; é possível em todos os sectores, mas não é possível para todas as empresas de um sector. E, sim, em muitos casos, há perda do padrão de vida no curto prazo. A história económica mostra-nos isso repetidamente. Olhando de forma fria e estratégica, vejo quatro possibilidades.

O esquema dos Flying Geese ilustra o que acontece a nível agregado num páis para cada sector, a evolução de um sector não é na horizontal:

Ainda assim ainda existem empresas japonesas no sector têxtil bem-sucedidas  e empresas de calçado inglesas (nichos ou produtos técnicos)

A primeira é subir na escala de valor. Procurar um novo mercado, um novo segmento ou um novo produto em que a comparação deixe de ser exclusivamente baseada no preço. Quando o produto é altamente comparável, o cliente escolhe o preço. Quando há diferenciação real, o cliente escolhe valor. Este movimento implica investimento, risco e tempo. Nem todas as empresas conseguem fazê-lo, e algumas chegam tarde demais. Recordar que há menos clientes nos nichos, mas cada um com orçamento muito maior.

A segunda possibilidade é manter o mesmo produto, mas mudar a proposta de valor. O caso da Xiameter, criada pela Dow Corning, ilustra bem esta via. Perante a comoditização do silicone, a empresa criou uma segunda marca, vendida exclusivamente online, sem assistência técnica, sem customização e com processos simplificados, dirigida a clientes que queriam apenas preço e volume. Ao mesmo tempo, preservou a marca principal para aplicações complexas, engenharia e inovação. Não mudou o produto; mudou o modelo de negócio e segmentou o mercado. Aceitou a margem baixa onde o cliente só quer preço e protegeu margem onde há valor. É uma forma inteligente de jogar em dois tabuleiros.

A terceira possibilidade é sair e fechar. Nem todas as empresas de um sector têm saída estrutural. Energia demasiado cara, escala impossível ou tecnologia obsoleta podem tornar um negócio inviável. A história europeia tem exemplos claros disso. Quando isso acontece, há perdas, pelo menos durante uma geração. É duro, mas faz parte da dinâmica económica.

A quarta possibilidade é sair e mudar de sector. A Nokia começou na pasta de papel e borracha antes de chegar às telecomunicações. A Sony evoluiu da electrónica para se tornar, sobretudo, uma empresa de entretenimento e videojogos. Aqui falamos de reinvenção profunda, que exige capital, visão e coragem estratégica (e muita experimentação, ou abertura aos resultados da experimentação).

Existe saída da comoditização para todos em todos os sectores? Não. Existe saída para algumas empresas, alguns segmentos e alguns modelos. Mas não para todos ao mesmo tempo. A subida na escala de valor está teoricamente disponível, mas não é automática nem indolor. Exige abandonar o status quo, aceitar risco e, muitas vezes, atravessar um período de transição difícil.

O verdadeiro perigo surge quando o debate se limita a factores externos, energia, tarifas, concorrência asiática, e ignora a dimensão estratégica interna (um exemplo português recente, gostava de investigar bem o que se passa neste sector). Quando o foco é apenas defensivo, a mudança acaba por ser imposta. E quando é imposta, costuma ser mais brusca.

A questão estratégica não é se a saída é óbvia. Quase nunca é. A questão é qual das quatro decisões estamos dispostos a enfrentar.

Curiosidade do dia

A propósito deste erro:

Resolvi ir pesquisar os números das exportações portuguesas para o ano de 2025 (segundo o INE)

EUA - (-13,4%)

Reino Unido - 2,2%

Suíça - 0,8%

China - 2,5%

Turquia - 32,5%

Noruega - 15,6%

Japão - (-6,7%)

México - (-1,7%)

Já que estamos com a mão na massa:

Alemanha - 14,5%
França - 0,1%
Bélgica - 0,9%
Itália - (-1,0%)
Países Baixos - (-6,9%)
Suécia - 0,1%

... vem aí uma revolução na UE.

O Handelsblatt do passado dia 18 de Fevereiro publica o artigo "Metallbetriebe sehen „keine Perspektive mehr"" (Empresas metalúrgicas "já não vêem qualquer perspectiva").

Um artigo que dá que pensar porque tudo nele assenta num locus de controlo externo. Nunca pensei em ver isto na Alemanha e escarrapachado num jornal alemão. Recordo de 2011:

"O efeito do locus de controlo no interior é que gera depois o resto, o estar atento às oportunidades que se podem co-criar no mercado"

O artigo analisa a deterioração da competitividade da indústria metalúrgica alemã. Custos energéticos elevados (energia e CO2), incerteza geopolítica (tarifas incluídas) e tensões comerciais (produtos made in Asia 20 a 30% mais baratos) estão a corroer as margens e o investimento. Ou seja, o problema é enquadrado como exógeno.

Sim, é verdade: o poder político (apoiado pela indústria, não esquecer) tomou decisões que tornaram a energia muito cara na Alemanha, mas os patrões da metalurgia estão focados em defender o status-quo, o quadrante 1. 

O ponto mais importante para mim é este, base para tudo o resto:

"Ahnliche Produkte könnten in China oder Indien deutlich günstiger hergestellt werden, sodass sie auf den europäischen Markt mit Preisen kommen, die 20 bis 30 Prozent unter denen deutscher Anbieter liegen."

Produtos semelhantes podem ser fabricados na China ou na Índia a preços consideravelmente mais baixos, entrando no mercado europeu com valores 20 a 30 por cento inferiores aos dos fornecedores alemães."

O verdadeiro risco não é a energia, e sim a comoditização. O sector está altamente exposto porque produz bens comparáveis. Por isso, os concorrentes asiáticos produzem 20-30% mais barato.  O cliente escolhe preço. Quanto mais próximo do "commodity game", maior a vulnerabilidade. 

A única solução é a subida na escala de valor, arranjar diferenciação, fugir da comoditização.

O artigo menciona a palavra competitividade 5 vezes e, nem uma vez, a palavra produtividade. Essa ausência é, por si só, um dado estratégico. Altura para recordar Erik Reinert e o Uganda:

"The sad thing in Europe is that the term competitiveness is increasingly used in the Ugandan sense, coupled with `labour market flexibility' (which invariable means flexibility downwards). In order to be `competitive' we must lower our standards of living."

Por isso, coloco aquela imagem no quadrante do aumento da competitividade sem aumento de produtividade.

Subir na escala de valor, mudar de quadrante, tem tudo a ver com o aumento da produtividade e não com a preocupação com a competitividade. 

Se o motor económico da Europa está com este mindset… vem aí uma revolução na UE.

Tempo de preparação

 

Hoje é Quarta-feira de Cinzas, o início da Quaresma, um tempo de reflexão, penitência e conversão espiritual. Este dia convida-nos a recordar a nossa fragilidade e a renovar o compromisso com Deus, preparando o coração para a Páscoa.

Durante a celebração, recebemos a imposição das cinzas sobre a testa, acompanhada das palavras: "Convertei-vos e acreditai no Evangelho". Este gesto simboliza humildade e a necessidade de uma mudança interior.

Bem-vindos a Mongo (parte I)

O WSJ de ontem publicou um artigo intitulado "The Rise and Fall of the American Monoculture" que eu traduzo por "Bem-vindos a Mongo".

O artigo descreve a ascensão e queda da monocultura americana — o período em que cinema, televisão e música criavam experiências culturais comuns que uniam o país.

""Star Wars." "Thriller." It doesn't get more American than that.

All nations are held together by culture, but the U.S. is unique for the power of its pop culture. Our music, television shows and movies are a multitrillion-dollar business and the first way that billions of people around the world get to know us.

For most of the 20th century, they were also the glue that held the country together. In a sprawling nation founded on the precept of individual liberty and populated primarily by immigrants from around the world, there was hardly one American experience.

...

It was the birth of the monoculture - a word that captures the historically unique power of American entertainment in the 20th century.

...

Americans could count on the fact that their neighbors, their co-workers, or the stranger they sat next to on a plane knew the same pop culture as them and quite possibly had an interesting opinion about it."  

Durante grande parte do século XX, poucos estúdios (sete), três redes de televisão e algumas editoras determinavam o que praticamente todos viam e ouviam. Isso criava:

• Momentos culturais partilhados

• Referências comuns

• Super-blockbusters nacionais

"It was the job of gatekeepers at networks and studios and labels to release entertainment that attracted as many people as possible at once."

"The internet broke Hollywood's hold on distribution.

...

If you can make it, you can stream it to the exact same devices that Disney and Netflix and Warner Music use.

...

The monoculture had been built on limited distribution." 

A internet e o streaming quebraram esse modelo. A distribuição deixou de ser escassa. Hoje:

• A produção é descentralizada

• A recomendação é algorítmica

• O consumo é individualizado

• O público fragmentou-se

Ainda existem sucessos massivos (Taylor Swift, “Stranger Things”), mas já não são hegemónicos. Em vez de uma cultura dominante, temos milhares de nichos intensos e apaixonados (como o anime, antes marginal, agora altamente rentável).

"The hottest content on YouTube or TikTok at any moment means nothing to 95% of the population."

Conclusão implícita: a monocultura morreu. A cultura tornou-se personalizada. E isso muda o negócio — e a sociedade.

"R.I.P., monoculture.

...

We’re all watching and listening to different things now.

...

Like so many 21st-century trends, what feels good for us as individuals is eroding us as a populace.

...

Building a mass audience, meanwhile, is harder than ever."

E o centro morreu.

Bem-vindos a Mongo.

Mongo é o mundo das tribos.

Não há um público - há públicos.

Não há mainstream - há comunidades.

Não há um palco - há milhares.

Hoje, duas pessoas da mesma idade, na mesma cidade, podem viver universos culturais completamente diferentes. Não partilham séries, não partilham música, não partilham referências. Cada uma pertence à sua tribo.

Para quem pensa estratégia, isto muda tudo. Na monocultura, ganhar significava escalar volume. Em Mongo, ganhar significa escalar significado.

E aqui começa a ligação à subida na escala de valor.

Continua.

Curiosidade do dia

Há tempos passei-me e comentei aqui a justificação que li para a redução da produtividade em Portugal no ano passado: as empresas estão a acumular trabalhadores, mesmo que não precisem deles agora - WTF?

Agora vou apresentar duas explicações plausíveis, que não vejo apresentadas por ninguém, para explicar a evolução do comércio e do consumo. Se, sobre a produtividade, tenho a certeza absoluta da minha explicação, aqui não passa de uma hipótese.

O The Times de hoje publica um artigo intitulado "PM struggles in quest to get Japan spending again", nele apresenta uma foto com a seguinte legenda: "Poor household consumption is behind the sluggish growth, prompting Sanae Takaichi, left, to promise tax cuts".

Há dias, alguém ao nível da Comissão Europeia queria umas alterações legislativas porque os estados europeus exportam mais para fora da UE do que entre si.

Em ambos os casos, Japão e UE, desconfio de que a raiz seja a mesma. Falta de pessoas, de consumidores. E, se essa for a razão, não adianta baixar impostos ou alterar a regulação; isso não cria novos consumidores.

Ainda hoje ouvi e retive este ponto de Peter Zeihan:

"All I know for certain is the combination of deglobalization and rapid aging means that the economic models that underline everything that we understand about finance, capitalism, socialism, fascism, whatever you want to call it, uh, they're all based on the population getting bigger, and that is no longer true. So we are going to have to find a new economic model..."

Não começar pelo preço, mas pelo problema

Existe uma ideia muito comum nas empresas: o preço é uma decisão de marketing. Analisa-se o mercado, observa-se a concorrência, fazem-se estudos, e no fim decide-se quanto cobrar, mas esta forma de pensar parte de um erro.

Quando um produto é igual aos outros, quando é apenas mais uma versão do que já existe, o preço torna-se a principal forma de competir. E aí entra-se numa guerra perigosa: baixar o preço para vender mais.

Recomendo:

 

Dyson experimentou isso na máquina de lavar, um fracasso comercial:

“If you make it cheaper, you'll sell a lot more.”

“For the last time in my life, I listened to them.”

“We didn’t sell any more, we just lost more money.”

Baixar o preço não aumentou as vendas. Apenas reduziu a margem.

Pelo contrário, quando o produto é realmente melhor, quando resolve um problema de forma clara e superior, o preço deixa de ser o centro da conversa. Se a diferença é real, o cliente percebe-a. E quando percebe valor, aceita pagar mais. Sobre o aspirador Dyson, ele afirma:

 “The vacuum cleaner was more expensive than other vacuum cleaners.”

E mesmo assim vendeu. Porque não era um “me-too product”:

“There’s no reason for any me-too product.”

“It has to be better.”

Isto significa que o pricing forte começa muito antes da definição da tabela de preços. Começa na engenharia. Começa pela decisão de não fazer “mais do mesmo”. Começa na vontade de eliminar uma frustração concreta do cliente.

Ele próprio explica a origem da inovação:

“I saw a problem with a product that everybody uses every day… and as a user, I hated it.”

“If I could solve that problem, other people would buy that product.”

Não começou pelo preço. Começou pelo problema.

Empresas que sobem na escala de valor não começam por perguntar “quanto podemos cobrar?”. Começam por perguntar: “Como podemos fazer isto melhor?”. Se a resposta for sólida, o preço ajusta-se naturalmente.

Dyson vai ainda mais longe quando diz:

“Marketing people should sell things, not decide what the product should be or how much it should be sold for.”

É uma frase forte. Mas revela a lógica central: o preço não deve ser definido antes que a proposta de valor esteja clara.

Reduzir preços para compensar a falta de diferenciação é um sinal de fragilidade. Criar diferenciação técnica é um sinal de força.

Ele sabia que estava a criar algo estruturalmente diferente. Mesmo quando foi rejeitado repetidamente:

“The more it was turned down, the more I realized I had something.”

A diferença verdadeira gera resistência — mas também cria poder de preço.

O marketing pode comunicar valor. Mas não o pode inventar.

Se a engenharia cria verdadeira superioridade, o preço deixa de ser uma arma defensiva e passa a ser uma consequência lógica do valor entregue.

Quem compete apenas pelo preço fica preso ao chão.

Quem cria diferença sobe.

E quando se sobe, o preço acompanha.

Curiosidade do dia

A propósito de "Lucros líquidos da Sony sobem 12,4% para 5,1 mil milhões de euros entre abril e dezembro":

"O negócio de videojogos da Sony, que representa a maior fatia das vendas totais do grupo,

...

Outro fator que contribuiu significativamente para a melhoria dos lucros da Sony foi o negócio de música, 

...

Pelo contrário, o segmento cinematográfico do grupo,"

Recordo o artigo de FT de 5 de Fevereiro, "China has seized Sony's television halo". A Sony já só vive da fama do passado no mercado premium de televisores.

"When Sony announced last month that it intended to pass control of its home entertainment division, including the Bravia television brand, to the Chinese group TCL Electronics, it came as a shock."

"Sony, famed for its sleek, expensive devices, plays second fiddle to a Chinese brand!"

"But Sony's still has valuable intellectual property... But televisions are not like iPhones: it is hard to maintain leadership of the industry without producing the components TVs need."

O artigo argumenta que a Sony perdeu definitivamente a liderança no mercado de televisores, não por falta de qualidade ou de marca, mas por ter abandonado o controlo dos componentes críticos, em especial dos painéis de ecrã.

"Sony still produces high-quality televisions, but no longer makes key parts itself."

"Sony and other Japanese brands took the lead from US companies led by RCA in the 1980s, then passed it to South Korea. The lead passed Sony-TCL joint venture coincides with another turning point: TCL is now close to overtaking Samsung as the world's largest maker."

"It is hard to maintain leadership of the industry without producing the components TVs need."

Ao vender televisores de alta gama enquanto depende de painéis produzidos por fabricantes chineses, a Sony ficou exposta a uma mudança estrutural na indústria: quem domina a produção em massa dos componentes acaba por capturar também o valor do produto final.

"In the television industry, as Robert O'Brien, display research director of Counterpoint Research, says: television makers using made-again Chinese panels supply 71 per cent of television panels made in Asia last year."

"Less than 10 per cent of them are now made in Japan and Korea."

"This puts TCL in a similar spot to Samsung two decades ago: a company known for making components for others, which climbed the value chain and created its own consumer brand."

Segundo o artigo, é quase impossível liderar uma indústria complexa quando não se controla o que define custo, escala e ritmo de inovação. Marca e design ajudam, mas não compensam a perda de soberania industrial.

A marca Sony ainda protege margens em nichos premium, mas já não é um motor de conquista de mercado. 

Exportações 2025, o meu balanço

 

Se cruzarmos esta tabela com aquilo que escrevi em “Curiosidade do dia” há cerca de 1 mês, a conclusão é quase a mesma: a desaceleração na segunda metade do ano confirmou-se e a polarização sectorial acentuou-se. 

Os sinais positivos continuam lá, mas continuam concentrados. O farmacêutico mantém-se como grande motor estrutural, não por efeito de base, mas por mudança de patamar. As aeronaves preservam uma dinâmica positiva dentro da sua volatilidade natural. Animais vivos e frutas reforçam trajectórias já favoráveis. Isto encaixa exatamente na leitura que fiz: 

"Mais positivo: a consolidação do eixo farmacêutico e de alguns nichos exportadores específicos." 

 Não é crescimento difuso. É crescimento concentrado.

Do outro lado, os sectores tradicionais continuam a revelar fragilidade. Plásticos, cortiça, borracha, vestuário, mobiliário, óptica, não há sinais claros de recuperação sustentada. E aqui volto ao ponto essencial que sublinhei: 

"Sectores tradicionais, intensivos em trabalho e energia, sem recuperação na segunda metade do ano. Aqui, a desaceleração é estrutural, não cíclica." 

Os combustíveis continuam a pesar negativamente no agregado, tal como já tinha destacado ao referir:

"a maior queda individual e um forte contributo negativo para o total." 

Mesmo admitindo volatilidade expectável, o impacto é significativo.

O agregado confirma a síntese que então deixei: 

"Confirmação de uma desaceleração estrutural na segunda metade do ano, com impacte transversal na indústria tradicional e no agregado exportador." 

O que me parece mais relevante não é a variação de um mês ou de um trimestre. É o desenho que começa a emergir: estamos fortes onde subimos na escala de valor e vulneráveis onde competimos por custo. A economia exportadora está a concentrar-se em poucos polos dinâmicos enquanto o "miolo industrial" tradicional perde tracção.

A questão deixa de ser estatística e passa a ser estratégica: estamos a assistir a uma transição de modelo exportador, ou a uma compressão progressiva da base industrial? É essa resposta que importa para a próxima década.