Acerca de Mongo (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

"Markets most likely to be disrupted first have small production volumes per variant, high product variety requiring a large number of parts, high demand for customization and individualized products, and a particular need for local production and fast lead times.
...
In the near future, AM may not lead to lower unit costs in comparison with a traditional plant operating at the minimum efficient scale of mass manufacturing, but the total costs of serving customers through AM may already be lower in some industries compared with TM methods.
...
Transportation is another sector that will be disrupted. Whereas today the Suez and Panama canals are being expanded to accommodate the global trade in goods, the changes in the location of production as well as the structures of supply chains will transform this industry beyond recognition. As noted earlier, transportation needs will shift from components to raw materials, and finished products will require transportation over much shorter distances (print shop to home) than before (global manufacturing site to retail outlet). It would be prudent for companies in the business of container shipping of components and finished products to explore right now how to invest in AM to hedge their business (as UPS did).
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Industries in market segments that offer high volume demand of very standardized products without much uncertainty or variability may be shielded the longest from the disruptive effects of AM."

Recordar:

pergunta honesta sobre https://t.co/OJwIMbEGc0 o q muda acerca de Sines com o fim da China como a fábrica do mundo?

— Carlos P da Cruz (@ccz1) February 16, 2016

O rastilho apagou-se... cuidado com Sines https://t.co/H9LMVQHVz5

— Carlos P da Cruz (@ccz1) September 3, 2016

Curiosidade do dia

Há bocado escrevi:

"Lembre-se que a sua empresa não tem direitos adquiridos e tem de pensar em ganhar novos adeptos para aqueles lugares da figura no futuro"

E pensei baixinho:
- Empresas não são como o Estado.


Agora, pensando melhor. A figura também se aplica ao Estado, embora a um ritmo mais lento. Basta pensar no "Cocktail explosivo - demografia e emigração"

Cada vez há menos contribuintes líquidos para alimentar estas palhaçadas:

Emblema paradigmático da degradação anedótica a que chegou o Estado português https://t.co/BolxSWTyYc

— Carlos P da Cruz (@ccz1) May 6, 2017

Tem radar?

Os 47 dias antes do "milagre" do quadragésimo oitavo.

Todas as semanas encontramos peças para o "milagre" que vai parecer um milagre para o mainstream:

• New breakthrough creates a telepathic link between robots and humans
• Robot exoskeletons are finally here, and they’re nothing like the suits from Iron Man
• Cuidado com a absolutização do que a nossa empresa produz
• Um exemplo de miopia na vida real
• Conseguem imaginar os job-to-be-done?

Esta lista está relacionada com um tema que me interessa particularmente, a melhoria da qualidade de vida das pessoas com limitações motoras, por causa da idade, por causa de doenças, por causa de acidentes.

A sua empresa mantém um radar com temas do mesmo tipo mas associados de alguma forma a um futuro potencial do seu negócio?

Lembre-se que a sua empresa não tem direitos adquiridos e tem de pensar em ganhar novos adeptos para aqueles lugares da figura no futuro:

Se não tem um radar que capte estas evoluções como sonhar em ter uma postura produtiva? Como ter tempo para "brincar" com conceitos e materiais/soluções, como testar modelos de negócio?

Formação Auditorias Internas

Durante o próximo mês de Maio vou animar um curso para auditores internos em colaboração com o Centro Tecnológico do Calçado em São João da Madeira.

Interessados podem participar.

Adequar a RBT ao estado do SGQ de cada organização

Há tempos trabalhei com uma empresa com um sistema de gestão da qualidade bem maduro e oleado. Aquando da transição para a versão de 2015 da norma ISO 9001, acerca dos riscos e oportunidades, resolveram aproveitar a prática que já seguiam de realizar uma série de reuniões anuais para analisar documentos do tipo "Aon Global Risk Management Survey" e identificar eventuais acções a desenvolver para aproveitar oportunidades, para minimizar eventuais impactes de riscos ou a sua ocorrência.

A tabela de 2017 da Aon, por exemplo, dá bem que pensar para minimizar riscos ou aproveitar oportunidades:

Entretanto, esta semana comecei um serviço de apoio a uma empresa que pretende implementar de raiz um sistema de gestão da qualidade (SGQ) baseado na ISO 9001:2015. A empresa não tem controlo da qualidade sistematizado, não tem registos, tem um planeamento ainda na cabeça de uma chefia intermédia, ... como vamos usar a abordagem baseada nos riscos nesta empresa?

Depois de desenhado o mapa dos processos ficou o trabalho de casa, para cada processo:

• o que pode correr mal?
• gravidade e probabilidade?
• que medidas preventivas (estilo poka-yoka) podem ser tomadas desde já?
• o que controlar?
• por quem?
• com que frequência?
• recursos de monitorização?
• registos?

Desta forma, usa-se a abordagem baseada no risco como ferramenta para construir o SGQ, da mesma forma que se usa o levantamento dos aspectos e impactes ambientais na ISO 14001 para construir um sistema de gestão ambiental. Uma abordagem que já defendíamos em "Gestão Ambiental - Sintonizar Ambiente e Estratégia para o Negócio".

O importante é adequar o uso da abordagem baseada nos riscos ao estado de desenvolvimento do SGQ de cada organização.

Acerca de Mongo (parte III)

Parte I e parte II.

"One key reason why AM reduces the minimum efficient scale in a market lies in the fact that there are no fixed costs of making specialized molds, tools, or equipment that have to be amortized over a large production volume. As long as a digital model is fed into the printer, the machine can produce any feasible product without having to first create a costly production-grade mold or tool. The technology thus allows scaling capacity more closely to the needs of the market. No large investments are needed for the lumpy increases in capacity often experienced in TM systems.[Moi ici: TM = Traditional manufacturing]
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Whereas TM often requires a high utilization rate for efficient production, AM can be easily shut down temporarily, or capacity can be redirected to the production of different types of goods. As a result, whereas traditional plants that produce for the mass market are much larger than those operating in the same industry producing customized products, AM plants can be very small without a loss of efficiency.
...
Similarly, benefits of marketing and sales of products accrue to large companies that operate in large markets. The need to reach markets located at great distance from the site of manufacturing is drastically lessened under AM, which allows selling to consumers who are in proximity to the producer. Proximity adds greater transparency for the consumer. Social responsibility is enhanced by selling products in the community in which they are produced, since workers and consumers overlap in terms of social and even family ties. [Moi ici: Outra série de tópicos que costumamos abordar - proximidade, interacção, co-criação, cadeias de fornecimento muito mais curtas e mais responsive e colaborativas] This is an important consideration because large firm size and brand visibility often act as a repository of reputation and trust that are costly to maintain. Local firms using AM do not require expensive means for generating and maintaining reputation as do large firms located in faraway places.
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Distribution management is a related source of economies of scale, requiring complex logistics for avoiding the inefficiencies associated with sending half- empty containers or half-empty trucks over long distances. AM will allow more on-demand manufacturing closer to the customer, reducing the need for scale to achieve efficient distribution. Transportation needs will be concentrated in the more aggregated supply of raw materials.
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smaller AM firms will not only have lower costs of organization due to their lower possible scale but will also be organized differently than larger TM firms. There will be fewer layers of management, employees will enjoy more discretion in decision making, there will be less monitoring, and there will be fewer complex incentive schemes.
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The company will break up its large plants into many smaller plants. Each of these smaller plants is cheaper to run because of the lower cost of organization. These smaller plants will be relocated closer to customers in order to economize on transportation, to be able to respond rapidly to changing local demand, and to better collaborate with customers. The drastic simplification of the supply chain and the local orientation of the plants will limit or eliminate the economic benefits from having centralized purchasing and sales and marketing. The benefits of holding together the large company, once most functions are decentralized or outsourced, may well disappear. If the brand is important, the company may switch to a franchising alternative, like many retail shops, or break up altogether and find alternatives to branding. [Moi ici: Foi aqui que dei comigo a pensar que um híbrido do modelo de negócio da Logoplast pode ser bem sucedido]
The organizational landscape may therefore change drastically under AM. The degree of concentration in many markets may decline precipitously. [Moi ici: Isto é o que prevejo para Mongo desde o momento zero. Infelizmente creio que não será fácil. As empresas grandes, conluíadas com os estados e a sua ganância por impostagem, vão criar barreiras a esta transição. Vai dar sangue. Imaginam as EDP deste mundo implodirem sem dar luta?] Organizations can be substantially smaller and more geographically dispersed. The distribution of occupations will also change: fewer production and assembly workers; and low-skilled store attendants, packaging workers, and many transportation workers may be largely replaced by employees who design and consult with customers to sell and produce customized goods. Many companies may become locally owned, possibly by their employees, as it is the case with many professional organizations of architects, designers, consultants, lawyers, engineers, and physicians."[Moi ici: Os especialistas do tal "bairro cibernauta". Ter uma printer 3D vai ser fácil, mas ser especialista, mas ser capaz de dar conselhos, co-criar, é o essencial. Talvez o tal modelo de cooperativas. Talvez o tal derivado da Logoplast: especialistas têm as printers 3D e compram as matérais-primas e alugam a operação a especialistas que interagem com os consumidores]

Tudo em sintonia com o que tenho escrito acerca da hipótese Mongo!!!

Curiosidade do dia

"custa engolir este tique permanente de responsabilizar o mundo – a internet, um maluco russo, etc. – por falhas que começam em casa.
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Pedir que o Estado seja o eterno pai dos filhos é tão patético como esperar que ele seja o eterno pai dos pais."

Trecho retirado de "Trabalhos de casa"

"One of the problems of the interventionista"

"One of the problems of the interventionista –wanting to get involved in other people’s affairs “in order to help”, while genuinely wanting to do good, results in disrupting some of the peace-making mechanisms that are inherent in human’s affairs, a combination of collaboration and strategic hostility. As we saw in the prologue, the error continues because someone else is paying the price.
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People on the ground, those with skin in the game are not too interested in geopolitics or grand abstract principles, but rather in having bread on the table, beer (or, for some, nonalcoholic beverages such as yoghurt drinks) in the refrigerator, and good weather at outdoors family picnics."

Trechos retirados de "Peace: Neither Ink nor Blood"

Ei, eu só sou um anónimo engenheiro de província...

Lembram-se de Ricardo Paes Mamede e do seu "um atestado de desconhecimento da realidade"?

Lembram-se da esquerda pedir um euro fraco para facilitar as exportações?

Lembram-se da direita a querer baixar salários para facilitar as exportações?

Lembram-se do que sempre aqui defendemos? Por exemplo "É assim tão difícil perceber este fenómeno? (parte II)":

"Se me vendem a redução da TSU para tornar as empresas que exportam mais competitivas não engulo. Tirando o caso das commodities, associadas a grandes empresas, o preço não é o order-winner das nossas exportadoras."

Agora, olhemos para o Boletim Económico de Maio de 2017 do Banco de Portugal:

"tendo em conta o enquadramento institucional e económico existente, a referência natural é a taxa média de variação dos valores unitários dos produtos exportados pela União Europeia (UE). A diferença entre as taxas de crescimento registadas em Portugal e na UE centrou-se em torno de zero no período 2003–2015, o que parece excluir um cenário em que os exportadores portugueses procuraram competir sistematicamente com base nos preços
...
O desempenho positivo das exportações apresenta uma natureza estrutural, assente numa reestruturação empresarial que se iniciou antes da crise financeira internacional, e não é acom- panhado por descidas sistemáticas de preços unitários"

Entretanto, recordemos que as exportações portuguesas têm tido um desempenho superior às alemãs. Por exemplo:

Ei, eu só sou um anónimo engenheiro de província... mas prevejo e percebo melhor a realidade que estes académicos, comentadores e políticos da tríade ou da troika, da direita e da esquerda.

Acerca de Mongo (parte II)

Parte I.

"This article explores some of the implications of large-scale adoption of AM. [Moi ici: Additive Manufacturing = impressão 3D] This is a predictive, and not a descriptive, article.
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Our analysis points to a plausible scenario of future organizational and economic changes; however, the numerous contingencies that bear on this scenario may produce a different outcome than the one we envision here.
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Scale economies are among the strongest forces shaping the landscape of business. [Moi ici: A base para a economia do século XX] High volume decreases unit costs through learning, bargaining power, spread of fixed costs and overhead, capacity utilization, technology access, container utilization, and more. Having a larger market share means improved productivity and lower average cost. As Alfred Chandler has emphasized, this relationship drives the concentration of industries and the size of organizations. [Moi ici: Recordar os encontros da Junqueira e "Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província"] Organizations that operate below the minimum efficient scale are driven out of the market or are acquired; economies of scale serve as barriers to entry for new firms. Therefore, any technological change that impacts scale economies should be carefully studied for its organizational and economic implications.[Moi ici: Por isso é que a tríade e a troika, e a direita e a esquerda, não adivinharam que as PME dos sectores transaccionáveis não precisariam de baixar salários ou de ter uma moeda da treta para aumentar a sua competitividade. Ver abaixo o texto (1)]
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AM (3D printing) may reverse, for the first time in centuries, the march to larger scale and can therefore revolutionize the organizational and economic landscape.[Moi ici: A tal hipótese que as consultoras grandes "se esquecem" de comunicar aos seus clientes, as multinacionais, as empresas grandes]
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If the costs of 3D printing a product are not much higher than the unit costs associated with the minimum efficient scale of TM, many smaller firms will have room to compete in a market. Particularly in industries where customers value variety and customization, product life cycles are short, and delivery lead times are critical, AM can already be a more efficient technology for production than TM, since each of these factors reduces the importance of leveraging traditional scale economies in the market. Since firms using AM have no need to find distant buyers to achieve the necessary scale for production, transportation costs will become a stronger force affecting the industrial organization, leading to sales that are more focused on local and regional markets in relation to the manufacturing site. [Moi ici: Já ouviram alguém falar no refluxo da globalização, no flop futuro da canal do Panamá? Cuidado com Sines!] This localization of     production can transform marketing and sales, where today there are substantial economies of scale. International trade in parts and finished goods will decline as a result. Wholesale trade will diminish greatly. The distance between those responsible for designing and manufacturing the product and the end-consumer will be shortened. Supply chains will decrease in length and breadth as well; fewer companies will be necessary to bring a product to market.[Moi ici: O que sempre temos escrito sobre o aumento das interacções, sobre a co-criação, sobre a proximidade]
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In sum, AM may well usher in the third industrial revolution that will have far reaching organizational, economic, and social consequences. This revolution will unravel much faster than the first two. Possibly within a generation, local development, local production and consumption, and a more decentralized economy will prevail, and individuality and creativity will flourish. However, this upheaval will imply major disruptions in labor markets.[Moi ici: Outra previsão deste blogue: empresas mais pequenas e fim do emprego como o conhecemos. O fim do que foi criado com a Revolução Industrial, "It's a makers world"]

Trechos retirados de Março de 2017 da California Mangement Review em "Decentralization and Localization of Production: The Organizational and Economic Consequences of Additive Manufacturing..."

(1)"O desempenho das exportações portuguesas em 2016 traduziu-se num novo ganho de quota de mercado, o que sublinha a capacidade competitiva das empresas portuguesas nos mercados internacionais. A progressiva orientação da economia portuguesa para a produção de bens e serviços transacionáveis no exterior constitui um traço muito positivo do ajustamento da estrutura produtiva, que se iniciou antes da última crise económica e financeira internacional."

Trecho (1): Banco de Portugal, Boletim Económico, Maio de 2017

Continua.

"enhance brand strength and business performance"

"As shown in figure 8.1, while 87 percent of consumers would like to experience a more meaningful relationship with their favored brands, only 17 percent believe companies are currently meeting their expectations. Three particularly promising opportunities to enhance brand strength and business performance warrant further exploration: personalization, community-based marketing, and customer dialogue."

Customização - fazer à medida, co-criação
Marketing - recorrer às tribos
Interacção -  co-criação


Trecho e figura retirados de "If You're in a Dogfight, Become a Cat!: Strategies for Long-Term Growth" 

Curiosidade do dia

"O problema que destruiu Sócrates, e mais cedo ou mais tarde derrubará Costa, é a secular doença lusitana. Podemos chamar-lhe a «síndrome do Conde de Abranhos». Hoje, como tantas vezes no passado, larga percentagem da população vive de benesses públicas que a economia não pode pagar. Pensionistas, funcionários, câmaras, construtoras, subsídios, dominam a situação política, para conseguir garantir as suas rendas. O aparelho produtivo acaba espremido pelas exigências das classes não produtivas.
...
Nos meados da década passada, como nos 15 anos anteriores, ainda era possível alimentar os interesses instalados com dívida externa. Hoje essa via está totalmente fechada, havendo mais a necessidade de liquidar os juros dos longos tempos de ilusão. Apesar desta terrível situação, foi ainda possível imitar a prosperidade através da redução do investimento, público e privado e a poupança em mínimos históricos. Sócrates, como Guterres e Barroso simularam o sucesso, estimulando a conjuntura pelo endividamento. Costa faz o mesmo, comendo o capital.
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Assim, a ruína nacional entrou numa nova fase. Mas talvez Sócrates ainda consiga a desforra, se Costa ficar na história ainda pior que ele."

Trechos retirados de "A desforra de Sócrates"

Cuidado com ...

Cuidado com as estratégias que não determinam os clientes-alvo, que não determinam os canais preferenciais, que não determinam a proposta de valor.

Cuidado com os planos estratégicos que não dizem o que é que vai ser feito de diferente para executar a estratégia.

Não é difícil encontrar estas falhas quando se raspa a camada superficial do que é comunicado.

Acerca de Mongo (parte I)

Em Novembro de 2007 usei o termo Mongo pela primeira vez aqui no blogue em "A cauda longa e o planeta Mongo".

Ao longo dos anos em mais de 1000 postais tenho desenvolvido o conceito de Mongo.

Mongo significa:

• cada vez mais tribos
• cada vez menos blockbusters
• empresas mais pequenas
• cooperativas de trabalhadores-especialistas a substituírem as empresas
• fim do emprego à la século XX
• fim do eficientismo
• democratização da produção
• co-criação
• interacção
• customização
• arte em vez de vómito industrial
• pequenas séries, flexibilidade, rapidez, proximidade
• refluxo da globalização
• cuidado com Sines e o canal do Panamá

Assim, qual não foi o meu espanto quando ontem de manhã bem cedo:

aquela viagem de metro prá Póvoa em q descobrimos q a California Managment Review compilou o q escrevo no blog sobre Mongo e escreveu artigo

— Carlos P da Cruz (@ccz1) May 4, 2017

No número de Março de 2017 da California Management Review em "Decentralization and Localization of Production: The Organizational and Economic Consequences of Additive Manufacturing..." encontro esta introdução:

"The future organizational landscape may change drastically by mid-century as a result of widespread implementation of 3D printing. This article argues that global will turn local; mega (factories, ships, malls) will become mini; long supply chains will shrink; many jobs will be broadened to combine design, consulting, sales, and production roles; and large organizations will make room for smaller ones."

Até que enfim que alguém corrobora a minha visão de que Mongo não vai ser gigantes-friendly:

• Sou de outra opinião
• O impacte tecnológico a montante
• Acerca do futuro da impressão 3D (parte II)

Continua.

Produtividade: Magnitograd ficou lá para trás no século XX

Estou de acordo com Camilo Lourenço em muito coisa. No entanto, quando ele fala de produtividade parece que falamos de coisas diferentes.

Quando Camilo Lourenço fala de produtividade, concentra-se no denominador, é a receita do século XX: mais produtividade = mais eficiência. Por isso, foi presa fácil de Marchionne na Polónia.

Por aqui, já em 2006, por exemplo em "Redução dos salários em Portugal" escrevíamos:

"Uma actuação tendo em vista o médio/longo prazo tem de actuar no numerador, na capacidade, na quantidade de valor criado.
...
Assim, em vez de andar às voltas em torno do denominador, porque não apostar no aumento do numerador?"

Uma ideia que só agora começa a entrar no mainstream:

"Instead of focusing on continuously managing the denominator by cutting headcount, executives should identify ways to boost the numerator, and increase output." 

Só quando se descobre a vantagem do numerador sobre o denominador é que se percebe o quanto o século XX e os seus gigantes de Metropolis ou de Magnitograd ficam lá para trás e Mongo é o futuro.

Demografia e emigração - cocktail explosivo

"Em 2016 a economia portuguesa registou um crescimento do produto de 1,4 por cento, face a um valor de 1,6 por cento no ano anterior.
...
Em 2016 continuou a observar-se uma diminuição da população residente e da população ativa. Estas reduções mantêm a tendência observa- da desde 2011, ainda que de forma ligeiramente menos pronunciada do que nos anos anteriores. No grupo etário entre 25 e 34 anos, a população residente diminuiu 2,5 por cento em 2016, enquanto a população ativa registou uma queda de 2,7 por cento. As marcadas tendências demográficas existentes na economia portuguesa não são fáceis de reverter e são agravadas pelos fenómenos emigratórios. Embora o envelhecimento da população seja evidente em vários países europeus, esta situação constitui um importante travão ao crescimento da economia portuguesa e coloca acrescida pressão sobre a dinâmica da despesa pública com pensões e saúde."

BTW, reflectir nesta analogia:

"The population figures, which were released last month, illustrate how Puerto Rico’s fiscal and economic crises are likely to worsen. Puerto Ricans are American citizens, and as they leave the island to seek employment or retirement in the U.S., the island faces a shrinking tax base to pay for debts incurred over the past decade.
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The Census Bureau report showed that Puerto Rico’s population fell 1.7% in the year ended June, an acceleration from the 1.6% decline for the year before that. The island’s population has fallen by more than 1.1% for five straight years.
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The population actually fell by near 10% over a decade. Meaning that even if the debt were static then it would have risen by 10% per remaining capita."

Trechos retirados de: Banco de Portugal, Boletim Económico, Maio de 2017

Curiosidade do dia

"“Há um caminho óbvio, e é mais óbvio do que se parece, que é um dia nós voltarmos a ter ditaduras. Quando o Salazar chegou ao poder ele criou o nome ditadura nacional e não era nada insultuoso. É bom que se tenha isto como claro. Esta história de que a democracia é uma coisa infalível, que não termina, não é verdade. Vejam o que está a acontecer na Turquia (…) Para termos a nossa soberania económica, na segurança, podemos ter que precisar de ditaduras. Espero que não seja assim, mas pode suceder. Foi isso que aconteceu com o 28 de maio. Portugal estava falido, não havia ordem, não havia disciplina, a 1ª Guerra Mundial tinha sido um desastre e de repente o país quis aquilo. O 28 de maio não foi feito por uma minoria. Isso pode voltar a acontecer”, afirmou Rui Moreira, citado pelo site Porto 24."

Onde andam os indignados com os 6 meses de interrupção da democracia?

Trecho retirado de "Rui Moreira: “Podemos precisar de uma ditadura”"

Para reflexão

"Only about 1.1% of the world population is German. However, 48% of the mid-sized world market leaders come from Germany.[Moi ici: A tríade acha que isto só acontece por causa de um marco fraco. Tolos!]
...
But the reasons they are a predominantly German phenomenon are many. This includes the German history of many small independent states (until 1918 Germany consisted of 23 monarchies and three republics), which forced entrepreneurs to internationalize early on in a company’s development if they wanted to keep growing. [Moi ici: Aprender a fazer o by-pass aos Estados, um conselho deste blogue desde 2007] In addition, there are traditional regional crafts, such as the clock-making industry in the Black Forest with its highly developed fine mechanical competencies, which developed into 450 medical technology companies, most of them makers of surgical instruments.
...
A further pillar of the Hidden Champions’ competitive strength is the unique German dual system of apprenticeship, [Moi ici: Algo que enfrentou forte oposição dos proto-geringonços] which combines practical and theoretical training in non-academic trades. The Hidden Champions invest 50% more in vocational training than the average German company.
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Tax advantages are another reason. The high taxes on assets in France and the inheritance tax in the U.S. prevent the accumulation of capital necessary for the formation of a strong mid-sized sector. [Moi ici: Como diz a filha do assaltante de bancos, "Temos de perder a vergonha de ir buscar a quem está a acumular dinheiro"]

Recordar este texto "Empresas pequenas concentradas em nichos mundiais"

"Assim, temos empresas concentradas em servir um nicho, por isso é que eu os achei (aos alemães) tão arrogantes no meu primeiro encontro profissional... os pedidos da minha empresa estavam a desviar-se do nicho onde eles nadavam... um nicho é, por definição, pequeno. Se uma empresa se mantém concentrada num nicho e quer crescer só há um caminho... percorrer o mundo à procura de mais clientes que se encaixem no nicho... a geografia tem de ser irrelevante para eles."

E comparar:

"Why is this mental internationalization so important? Because while Hidden Champions may be small, they compete on a global scale. They achieve world-class quality by keeping their focus narrow; focus is the most important element of a Hidden Champion’s strategy. Flexi, for example, makes only one product — retractable dog leashes — but has the claim to make them better than anyone else. This has allowed them to reach 70% of market share in this category. But focus makes a market small. How can you make it bigger? By globalizing." 

Trechos retirados de "Why Germany Still Has So Many Middle-Class Manufacturing Jobs"

Co-criação

Há dias tive de realizar uma reunião com um empresário para documentar o trajecto que ele tinha feito para desenvolver um novo produto. Depois, comecei a questioná-lo sobre como tinha feito a industrialização desse produto se nunca tinha tido experiência industrial, não tinha fábrica quando fechou o primeiro protótipo validado por um cliente.

Contactou um potencial fornecedor de máquinas que não estava no seu escritório. Depois, quando esse potencial fornecedor devolveu a chamada este perguntou-lhe:

- Então, diga-me lá o que pretende?

E surpreendeu o potencial fornecedor com esta resposta:

- Você é que vai dizer-me o que preciso!

Quantas vezes é que os fornecedores deviam assumir proactivamente  esta postura ao serem contactados por um potencial cliente? Talvez os potenciais clientes não percebam, não sintam, não saibam que precisam de ajuda a co-criar a solução.

Neste caso o potencial fornecedor, agente de marcas, percebeu o que é que o cliente precisava, depois, desafiou uma das suas representadas a saírem da caixa e a fazerem alterações ao padrão tendo em conta a necessidade específica do cliente. Acontece que a representada assim o fez e acabou por fazer uma alteração nas suas máquinas que lhe deram uma vantagem competitiva no mercado porque passou a poder fazer com uma máquina o que só era possível fazer com três.

Acerca da estratégia

"Meaningful Differentiation Lies at the Heart of Successful Strategy
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Meaningful differentiation should be a company's consummate strategic objective. No business can succeed long-term unless it maintains a compelling value proposition.
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Leading Strategic Change Takes Courage
...
Leading a strategic transformation that significantly departs from company tradition and industry norms may fail, perhaps even catastrophically. And once a CEO puts a strategic change initiative in motion, he or she owns it. By definition, putting meaningful differentiation at the center of your company's strategy means you've committed to a path less traveled.
...
the reality is, strategies committed to continuous product innovation and clear market differentiation are inherently risky, requiring a resource that is often in short supply: CEO courage."

Trechos retirados de "If You're in a Dogfight, Become a Cat!: Strategies for Long-Term Growth"