Advogado do diabo

"that you are very busy all the time is actually a bit of problem when you are in charge of your company or unit’s strategy, and responsible for organizing it. Because it means that you don’t have much time to think and reflect. And thinking is in fact quite an important activity when it comes to assessing and developing a strategy.
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If you are in charge of an organization, force yourself to have regular and long stretches of uninterrupted time just to think things through. When you do so – and you should – here are five guiding questions that could help you reflect on the big picture.
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1. What does not fit?
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2. What would an outsider do?
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3. Is my organization consistent with my strategy?
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4. Do I understand why we do it this way?
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5. What might be the long-term consequences?
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Strategy, by definition, is about making complex decisions under uncertainty, with substantive, long-term consequences. Therefore, it requires substantial periods of careful, undisturbed reflection and consideration. Don’t just accept the situation and business constellation you have arrived at. Leadership is not just about doing things, it is also about thinking. Make time for it."

E se precisar de um advogado do diabo, alguém que desmascare as incoerências das respostas e tenha a coragem de ser provocador e iconoclasta... contacte-nos!
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Um anónimo da província habituado a estas coisas.
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Trechos retirados de "5 Strategy Questions Every Leader Should Make Time For"

Curiosidade do dia

Cuidado com o que desejam:

• "APED quer que comunidade científica ajude a esclarecer impactos do consumo do leite"

""Acreditamos que vamos ter de pedir à comunidade científica e quem sabe aos nutricionistas que nos ajudem a resolver este problema e que tenhamos discussões esclarecidas na praça pública e que se perceba exatamente quais as vantagens e desvantagens do consumo destes produtos"
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Ana Isabel Trigo Morais frisa que o comportamento do consumidor "está a ficar muito consistente" que as constantes quebras no consumo de laticínios já "não são uma tendência, mas uma realidade".
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"O leite está a ser muito penalizado por esta mudança de hábitos no consumidor que acreditamos estar a ser influenciada por esta discussão sobre os impactos do consumo do leite e derivados", afirmou, acrescentando que a quebra de vendas é contínua e causa "grande preocupação".

Pode ser que saia o tiro pela culatra:

• "Para quando o "Dia Europeu Sem Leite"?" 

""‘My guess is that it’s the milk that makes up the lion’s share of the carbon footprint.’"

Quem é que ainda liga ao "princípio da eficiência económica"?

Neste blogue e no meu trabalho com as empresas tento passar a mensagem acerca de uma maneira diferente de fazer os preços. Tento que as empresas abandonem a velha prática marxiana de considerar que preço é igual ao custo mais uma margem.

A nossa proposta é outra: preço não tem nada a ver com custo, preço tem tudo a ver com o valor.
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Quem determina o valor? O valor é definido pelo cliente, o valor não resulta de um cálculo numa folha de excel, o valor resulta de um sentimento baseado na experiência, ou na expectativa de uma experiência, que a integração do recurso comprado produzirá na vida do cliente.
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Quando falo disto aqui no blogue uso o marcador "value-based pricing".
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No entanto, não se julgue que o que este anónimo da província propõe é o caminho mais seguido. Pelo contrário, recuando a 2011 podemos recordar "Basear o preço no valor".
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Por que escrevo isto? Por causa deste artigo no Expresso "Vender por €100 mil aquilo que se produziu a €100: o incrível negócio dos medicamentos inovadores" onde encontro um economista agarrado a fórmulas do século XX, desenhadas para um tempo em que só havia um pico na paisagem e, por isso, todos competiam pela mesma posição:

Em Mongo, no Estranhistão, existem muitos picos e o tipo de competição é diferente.
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O Estranhistão não é o Kansas do século XX!
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Por isso, surpreende-me que um professor universitário não esteja mais actualizado:

"A pergunta impõe-se: como é que um medicamento pode ser vendido por cerca de mil vezes do que custou a ser produzido? Na génese do problema, aponta Pedro Pita Barros, está o facto de o mercado farmacêutico assentar num sistema de patentes que cria situações de monopólio onde, sem a ameaça da concorrência, as farmacêuticas fixam o preço que entenderem. E fazem-no tendo como referência não o custo de produção mas o valor que consideram que criam para o paciente, ou seja, o valor mais elevado que o cliente está disposto a pagar. Uma política que o economista contesta. [Moi ici: E lá vem a fórmula criada por seres racionais para um mundo que não existe] “O princípio da eficiência económica é que o preço se aproxime do custo unitário de produção, não do valor máximo que o beneficiário está disposto a pagar.”" [Moi ici: Isso faria sentido num mundo sem marcas, sem marketing, não em Mongo. É uma justificação tão ... pobre]

Pessoalmente, a minha solução para esta inflação dos preços passaria por destruir o actual regime de patentes. Basta pensar como o Brasil e a África do Sul se marimbaram para as patentes dos retrovirais.
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E, por fim, não creio que o fim do sistema de patentes diminuísse o ritmo de inovação. Pelo contrário, obrigaria a acelerá-lo.
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Uma coisa é certa, não faz sentido nenhum que o preço se aproxime do custo de produção se o mercado for imperfeito. E o que é que somos?
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Promotores da concorrência imperfeita e de monopólios informais.
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Reparem, "monopólios informais". Monopólios que se criam na cabeça dos clientes, com experiências, serviços e produtos superiores.

E a sua empresa, para onde vai?

Excelente reflexão em "Riding a Bike In Tuscany Taught Me Why People Don't Set Goals":

"That's when I figured out why people [Moi ici: PME] don't set goals. Because they answer the question the way I did--"I'm not lost, I just don't know where I am." On that same late stretch today where I was now trying to hone in on the villa, I realized that I actually do get lost, and I do it once on every ride; when I'm trying to get home; when I finally have a goal.
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When I have nowhere I need to be, I'm simply on a glorious adventure with no constraints, no rules, no timelines, and no pressure to perform. Nothing to measure in the long run. I truly am not lost, I just don't know where I am. But that's okay, because I have nowhere I need to be.
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But as soon as I ask, "Where is home?", I'm immediately lost, because now I have somewhere I need to be, and at first I don't know how to get there.
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We can live reactively and any road will do, or we can live on purpose, design our future, and become intentional about getting somewhere. We get what we intend, not what we hope for."

O mindset do século XX na mente dos investidores do século XXI?

Quando vejo o Shark Tank e oiço Kevin O'Leary, penso sempre nos tópicos deste texto "Twitter works just fine – but for investors, anything except total market domination is a disaster".
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Continua-se agarrado ao paradigma do século XX, ao sucesso do BIG HIT, ao bezerro dourado da quota de mercado.

"The longer Twitter has existed, the more this essential fact has become clear. It will grow, but not spectacularly; make profits, but not spectacular ones. And it works
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But to tech investors this is a bad thing. It means share prices calibrated for exponential growth cannot be justified. Any company that cannot demonstrate a clear route to monopolising its space, monetising its users’ data on a vast scale, is to be discarded, targeted for acquisition, consigned to perpetual dowdiness.
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Nothing better illustrates our addiction to illogic than the mismatch between Twitter’s workability and its unpopularity with investors. And it’s a question with systemic importance."

No Estranhistão onde somos todos weird, o BIG HIT tem cada vez menos lugar.

Interacção e eficiência

E volto uma vez mais ao Montepio e à sua busca da eficiência.
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Há dias no Twitter @EskoKilpi sublinhou uma das mensagens queridas deste blogue:

"Work is solving problems. The industrial approach was detached from customers and there are many problems without a mass-market solution.
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The new rules 1/ Work in the future is still going to be solving problems, but in interaction with customers
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2/ The solutions to problems are more contextual
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3/ Work, then, cannot be based on preconceived competences, but work is learning
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4/ Work should be understood as interaction between interdependent people
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5/ The basic unit of work is not a task or a role, but interaction"

"Interaction" exige qualidade da interacção não se compadece com eficiência.
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Em conjugação com este texto de @rshevlin   "The Truth About Customer Relationships" para reflexão profunda.

Curiosidade do dia

Ou, sonho de um anarco-libertário.
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Acho que faz sentido começar com a canção de Paul McCartney:

Sim, esta espécie de inveja:

"In Years To Come They May Discover
What The Air We Breathe And The Life We Lead
Are All About
But It Won't Be Soon Enough
Soon Enough For Me
No It Won't Be Soon Enough
Soon Enough For Me"

Já não será no meu tempo...
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Ao ler "Are Floating Farms in Our Future?" a primeira coisa que me veio à cabeça foi a possibilidade de criar "comunas independentes" capazes de viverem isoladas do continente com as suas próprias regras.

Dick Dastardly é um mau exemplo

Do outro lado do Atlântico e do equador, o @AllanMoura  mandou-me este texto "Por que deixar de lado a competição" de onde sublinhei:

"embora seja difícil encontrar um ramo empresarial sem concorrentes, é possível e desejável deixar de lado o sentimento de competição. Isso faz bem não só para a saúde, mas para o negócio também, diz Kiechel. Se a fixação por derrotar os “adversários” se tornar objetivo prioritário, um desempenho indesejado pode levar ao sentimento geral de autodepreciação dentro da empresa, à caça às bruxas na equipe e, principalmente, a deixar para trás os focos principais do negócio.
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Em outras palavras, concentrar o foco em alguém a quem servir, não derrotar.”"

Um conselho deste blogue e também de Buffett.
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Como não recordar Dick Dastardly!

Não é passado, é futuro!

No Caderno de Economia do semanário Expresso do último fim de semana encontrei o texto "Como valorizar a lã portuguesa?". Sublinhei 7 trechos. Um deles sobre a necessidade sentida por artesãos e makers por serviços industriais ajustados à sua dimensão e outro que associei logo ao caso da artesã de Bragança e ao da tapeçaria de Beiriz:

"Será preciso pagar mais para ter uma marca de lã portuguesa, para comprar uma meada de lã da Serra da Estrela. Mas as tendências de mercado têm mostrado que isso é possível: se algo for único, se preservar um modo de vida, porque não pagarmos mais um pouco"?
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Esta actividade perdeu importância económica, mas com boas ideias, é possível que nasçam projectos interessantes. Não podemos é ver isto como uma actividade de pobre, do passado", diz."

Um pouco na linha desta série recente acerca da concorrência imperfeita, o interessante é que dificilmente os antigos artesãos percebem e conseguem fazer essa transição, dado estarem como Saul, prisioneiros de modelos mentais tornados obsoletos... podem e são exímios a produzir. No entanto, não chega produzir, é preciso ter um modelo de negócio diferente e uma proposta de valor diferente e canais e clientes-alvo diferentes.
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É mais provável que a mudança seja assumida e feita por gente como a Rosa Pomar, mencionada no artigo do Expresso e referida em "Qual é o nicho?"

Cuidado com as poupanças

Uma empresa, em função da sua orientação estratégica e do seu ecossistema tem sempre dois tipos de actividades:

• actividades de contexto - actividades que têm de ser realizadas mas que não trazem vantagem competitiva nem satisfazem os clientes. Estas actividades são traiçoeiras: se formos excelentes com elas os clientes não ligam, não reconhecem e até podem bocejar, ou seja, não geram satisfação se tudo correr bem. Já se falhamos com estas actividades os clientes notam, percebem e geram insatisfação. Com estas actividades o truque é não gastar mais do que o necessário para não gerar insatisfação;
• actividades estratégicas - actividades que têm, que devem ser realizadas e que trazem vantagem competitiva podendo satisfazer os clientes. Nestas actividades se formos excelentes os clientes percebem e recompensam-nos. Nestas actividades é pecado poupar, é pecado fazer o corte cego.

Neste artigo "Calçado: Campeão dos incentivos "desiludido" com o Portugal 2020" encontrei um exemplo precioso do que é uma actividade estratégica onde é pecado poupar:

""Já eu gasto uma média de 220 mil euros com a participação em cerca de 16 feiras internacionais por ano", detalha o patrão da Macosmi. Com a redução do nível de incentivos, José Machado não tem dúvidas: "Vamos ter de repensar a nossa estratégia."" 

A participação nessas feiras é fundamental para a execução da estratégia. Cortar só por cortar, ou para fazer valer um ponto qualquer pode sair muito caro. A menos que algumas dessas feiras não tenham potencial actual ou futuro.

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BTW, não é a estratégia que precisa de ser repensada, é a sua execução.

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Acerca do pecado de poupar:

• Compromisso e intenção (Junho de 2015)
• As tentações que dão cabo da subida na escala do valor (Novembro de 2012)

"despedir é sempre resultado de uma maldade ou de preguiça da gestão" (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Na sequência deste postal "Walking Dead" o Paulo Peres colocou a seguinte questão:

"Sua analogia ao final, com a escola é muito pertinente.
Parece que é necessário sempre uma revisão, mas essa, implica sempre demissões?" [Moi ici: Em português de Portugal as "demissões" de que o Paulo fala são aquilo a que chamamos "despedimentos"]

 Há dias neste texto "Twitter works just fine – but for investors, anything except total market domination is a disaster" sublinhei:

"Solutions die when the world around them changes quickly enough"

O mundo muda e muda cada vez mais depressa. Por isso, todas as estratégias, mais tarde ou mais cedo, ficam obsoletas. Por isso, todas as estratégias têm um prazo de validade.
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Como é que as empresas organizações se preparam para o fim da sua estratégia actual?
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Julgo que a maioria das organizações não se prepara de forma deliberada para o inevitável fim da validade da sua estratégia actual. Por isso, quando o modelo deixa de funcionar não há uma alternativa preparada para escalar e ocupar as pessoas. Logo, para garantir um futuro para a organização, torna-se inevitável o emagrecimento da organização.
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Recordar:

"The truth is that you probably won’t see trouble coming, because whatever threatens to kill your company in the future is most likely a source of its strength today.  .... Even the most complete success carries the seeds of its own destruction."

Depois, há aquelas situações em que as organizações, apesar de saberem que o mundo vai mudar com data marcada, acabam por nada fazer.

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Por exemplo, o sector leiteiro português anda a fazer um choradinho por causa do fim das quotas leiteiras ocorrida em Abril último. É uma situação paradigmática. Quando é que o fim das quotas foi decidido? Em 2003!!!
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Quantos anos é que os produtores tiveram para se preparar?
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12 anos!!!
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Fizeram alguma coisa?
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Pois...

A Renewal é sempre inevitável. Os despedimentos (demissões) não são inevitáveis com uma renewal, mas são o mais provável porque as organizações não se prepararam.
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Curiosidade do dia

Da próxima vez que ouvirem um político prometer a candidatura do país ou de Lisboa a sede de um Mundial, ou de um Europeu de futebol, ou de uns Jogos Olímpicos, lembrem-se disto "Never Host a Mega-Event?"

Montepio e Mongo

Voltando ao Montepio.
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Sabem qual é a armadilha da eficiência?
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A eficiência concentra a atenção na oferta e não no que os clientes-alvo realmente precisam.
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A diferença que aprendi há muitos anos com Bruce Chew:

• Quando o negócio é preço pergunta-se "para esta oferta, quem me dá o melhor preço?";

• Quando o negócio não é preço aproxima-de de uma variante de "por este preço, quem me dá o melhor desempenho?" E aí, entra a interacção "O que é para si melhor desempenho? O que valoriza? O que procura?"

A preocupação com a eficiência conduz-nos ao modelo "Grab & Go" e, no fim, pergunta-se: Porquê continuar a recorrer a um banco?

""Not all sections of the financial services offering but it will be personal loans, mortgages, international money transfers. These are things that will drop away steadily from the traditional banks.""

Estão a imaginar um Vieira da Silva à frente de uma empresa?

"Acham que a função de um Governo é estar a antecipar uma evolução negativa para a qual não tem ainda nenhum dado que o confirme? Se o estivesse a fazer, seria um profundo erro.""

Pois, gente sem skin in the game ":

""One of the best things about my work is I get to meet these entrepreneurs and the interesting thing I find is they ask questions about their industries that no traditional incumbent would ever dream of asking," she said.
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A US medical equipment salesman launched a platform, Cohealo, for sharing medical equipment, after seeing some hospitals full of equipment while others had none.[Moi ici: Para as contas do PIB isto é mau, para a vida das pessoas é melhor]
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"Hospitals are starting to track the productivity of their equipment and they're sharing it through a logistics platform.""[Moi ici: Por cá, horroriza-me o desperdício criado pela concorrência doentia entre hospitais públicos de concelhos vizinhos. "Se o outro tiver mais do que eu..." pois damn Joneses]

E entrando em Mongo:

""So imagine Bitcoin for Airbnb and Bitcoin for Uber, where there is no need for a company in the centre," she said.
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"Forget the cryptocurrency. The most innovative thing with Bitcoin is the blockchain. We now have this highly transparent form of peer-to-peer exchange of value.""

Trechos retirados de "Accountants and lawyers have big problems"

- Qual é o contrário de todos?

Esta figura:

É especialmente adequada para reforçar a mensagem de que aquilo que serve para os agentes económicos grandes não é necessariamente o mais adequado para os agentes económicos mais pequenos que operam no mesmo sector.
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Ao ler este texto "Mega-ginásio Go Fit vai abrir no Campo Grande", quando encontrei este trecho:

"o objetivo do centro é o de proporcionar "desporto para todos". É por isso que a restruturação do espaço prevê uma instalação para cerca de 10 mil pessoas"

Os agentes económicos grandes são alvo de todas as atenções e escrutínio dos media. O mesmo não se passa com os agentes mais pequenos. Por isso, fico sempre a pensar que os decisores dos agentes mais pequenos, perante estas notícias, tiram as lições erradas e elegem as acções dos grandes como referências para o seu caso.
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Um decisor de um agente económico mais pequeno não se deve iludir. Não tem dimensão, não tem estrutura, não tem proposta de valor, para copiar os grandes. Se os grandes dizem "existimos para todos", um mais pequeno deve pensar:
- Qual é o contrário de todos?
- Alguns! [Moi ici: OK, não sejam picuínhas]
- Quais são os alguns que devo servir? Não devo, não posso servir todos. Qual é o grupo que posso servir com vantagem? Com que grupo me posso distinguir e diferenciar?

Sim, é o mesmo tema do Montepio.

Uma provocação

Sim eu sei, o leite não é a mesma coisa que o vinho (Recordar "o leite é a commodity alimentar por excelência". Afinal, o leite não é vinho verde.)
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No entanto, ao ler "Produtores do Douro unidos para vencer nos mercados internacionais" no Caderno de Economia do semanário Expresso deste fim de semana, ao sublinhar o trecho que se segue, pensei nos produtores de leite e na criação de novos modelos de negócio, com novos canais de distribuição e novas propostas de valor:

"Trouxe ao Douro uma alternativa viável que tem de ser levada a sério, provando que um pequeno produtor, sem capacidade para investir numa marca, pode fazer muito mais do que vinificar as suas uvas para vender a granel ou entregá-las a uma adega cooperativa"

Um pouco o mesmo fenómeno que é abordado em "What Driverless Cars Mean for Today’s Automakers":

"The rise of cloud transportation implies that more and more of the automotive fleet will be owned by businesses who rent them out to individuals on an as-needed basis. And businesses often make buying decisions in fundamentally different ways than individuals do."

Talvez grupos de produtores se pudessem formar para procurar servir comunidades de consumidores com marcas locais em vez de se submeterem a lógicas eficientistas onde estão sempre a perder. Até talvez aproveitando plataformas deste tipo.

Uma contradição que precisa de ser resolvida

Quando li este título "Presidente: Montepio tem «ambição de ser um dos bancos mais eficientes do sistema»" fiquei preocupado:

"Félix Morgado reconheceu que as imparidades ainda pesam este ano nas contas do banco, mas acredita que o Montepio "com um posicionamento estratégico", centrado "naquilo que é o seu segmento de clientes alvo", ou seja, particulares, empresários em nome individual, as pequenas e médias empresas (PME), com uma relação de proximidade, apostando ao mesmo tempo na "eficiência", a instituição vai percorrer um caminho positivo.
"O Montepio tem como ambição ser um dos bancos mais eficientes do sistema. E vamos ser", garantiu."

O Montepio é um banco grande?
O Montepio tem uma estrutura de custos baseada na escala?
O Montepio pode competir com os custos unitários mais baixos?
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Acham mesmo que proximidade rima com eficiência?
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Um banco pequeno tem de apostar na proximidade, tem de apostar na interacção com qualidade. Interacção com qualidade não pode ser proporcionada por um banco que aspira a ser um dos mais eficientes do sistema.
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Há, pois, uma contradição que precisa de ser resolvida.
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Um dos slides que vou apresentar aqui é este:

Os grandes têm mais atenção mediática, tudo o que fazem, decidem e dizem é escrutinado e divulgado e, por isso, é assumido como sendo a verdade, a referência.

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Os mais pequenos que não se iludam, que cada um olhe por si e siga o seu próprio caminho.

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A prática no sector bancário é impressionante. Todos seguem a mesma estratégia, ninguém se diferencia!!!

 Recordar:

• "aposta noutro mindset" (Julho de 2015)
• Disrupção na banca, o que pode vir aí (Junho de 2015)

Curiosidade do dia

Neste postal de Fevereiro último, "Acerca de um título mal escolhido" chamei a atenção para o erro em atribuir à deflação o abaixamento do preço médio do calçado português exportado em 2014.

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Na altura escrevi que a verdadeira justificação era:

"o preço médio baixou porque o perfil da nossa produção está a diversificar-se."

Hoje, em "Calçado português é 2.º mais caro do mundo", verifico que a APICCAPS já mudou de discurso:

"O calçado português manteve-se em 2014 o segundo mais caro do mundo depois do italiano, mas a associação setorial antecipa que, devido ao sucesso das recentes inovações em sintéticos e plásticos, o preço médio seja “reajustado em baixa”.
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“O preço médio do calçado português nos mercados internacionais tem vindo a aumentar significativamente, fruto nomeadamente da aposta das empresas na migração da produção de calçado para segmentos de maior valor acrescentado. Espera-se, no entanto, que nos próximos anos o preço médio do calçado português possa ser reajustado em baixa, à medida que forem sendo introduzidos novos produtos, nomeadamente a exportação de calçado em outros materiais (por exemplo sintéticos e em plástico) ”, disse à agência Lusa fonte da Associação dos Industriais do Calçado, Componentes, Artigos de Pele e Seus Sucedâneos (APICCAPS)."

Portugal - Preço médio de 2014 - 31,88 dólares (cerca de 28,24 euros) 
Itália - Preço médio de 2014 - 44,28 euros (cerca de 50 euros)
Espanha - Preço médio de 2014 - 22,03 dólares (cerca de 19,51 euros)
China - Preço médio de 2014 - 4,44 dólares (cerca de 3,93 euros)

Workshop - RBT (ISO 9001:2015) (parte III)

Parte I e parte II.
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O Workshop é sobre a RBT  (abordagem baseada no risco) promovida pela versão de 2015 da ISO 9001.
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No entanto, dedicaremos algum tempo a uma análise das principais diferenças e alterações entre as versões de 2008 e 2015 da ISO 9001.
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Neste e-book gratuito "ISO 9001 - 2008 vs 2015" reúno a minha leitura e reflexão sobre as principais diferenças entre as duas versões da norma ISO 9001.

Continua.

Acerca da Gamification

"The distinction between emotional engagement and transactional engagement is visible far beyond employee/organizational relationships. Every interaction is a balance, with some weighing more on the emotional side and others being more transactional. If you are trying to lose a few pounds and are going to the gym to work out, think about how you engage in that activity. Some of the engagement may be transactional - you need to spend twenty minutes on the treadmill. But when you step on the scale and see that you’ve lost five pounds, there is an emotional engagement. You can see progress toward your goal, and you know you need to focus on the goal, not on the treadmill. Clearly, theseengagement dimensions are not mutually exclusive but rather combinatorial. The problem is that organizations often rely primarily on transactional engagement strategies in their interactions. We need to shift our focus to emotional engagement if we want to truly motivate people.
...
Often, we fail to achieve our goals not because the goal is uninspiring but because the path to achieving the goal is too hard, takes too long, or we don’t know where to start. The goal is not the problem; it is the path to achieving the goal that is the problem. Outlining that path is one way that gamification can help. By breaking a goal into a series of manageable steps and encouraging people along the way, gamified solutions can help them achieve their goals.
One of the key problems in many gamified solutions is that they are focused on getting players to achieve the organization’s goals rather than players’ goals. Gamified solutions must put players’ motivations and goals first and make them the primary design objective.
...
The organization’s goals are a by-product. [Moi ici: São sempre!!!] If the player ’s goals are aligned with the organization’s goals, then the organizational goals will be achieved as a consequence of the player achieving her goals."

Trechos retirados de "Gamification"

Apesar de não passar de um anónimo engenheiro da província

É verdade que não passo de um anónimo engenheiro da província. No entanto, reparem no que Augusto Mateus dizia em Maio de 2011:

"Redução da TSU é «muito útil para a economia»
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Mas tem de ser implementada «com cuidado e sem favorecer o sector não transaccionável», defende Augusto Mateus"

Agora, reparem no que se escrevia aqui no blogue em Junho de 2011:

• "Se me vendem a redução da TSU para tornar as empresas que exportam mais competitivas não engulo. Tirando o caso das commodities, associadas a grandes empresas, o preço não é o order-winner das nossas exportadoras. Só conheci o paradoxo de Kaldor na semana passada.

• Se me venderem a redução da TSU para facilitar a vida às empresas que vivem do mercado interno [Moi ici: sector não transaccionável] concordo, o grosso do emprego está aqui e estas empresas vão viver tempos terríveis, o aumento futuro do desemprego virá sobretudo daqui, e tudo o que for feito para lhes aliviar o nó na corda que vai asfixiando o pescoço das empresas será bem vindo.

• Se me venderem a redução da TSU para capitalizar as empresas concordo."

Ontem, no DE, no artigo "Muitas empresas endividadas e pouco produtivas vão ter de fechar" encontro estas palavras do senhor Albert Jaeger, representante do FMI em Portugal:

"A TSU podia ter feito diferença? (DE)
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Podia, mas era muito difícil implementar. Valeu a pena tentar, porque poderia ter reduzido as perdas de emprego. Mas houve três problemas. Primeiro, houve um entendimento errado do que a medida faz. Algumas pessoas pensaram que era substituta das reformas estruturais.
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Não é. É uma medida de curto prazo, que ajuda a minorar perdas de emprego. Mas houve quem pensasse que, com a desvalorização, não teriam de se fazer reformas.
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O Governo pensava isso? (DE)
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Não só. Era uma ideia generalizada. Aliás, no memorando inicial, a TSU estava na parte das reformas estruturais. Talvez tenha sido mal vendida, sobrevalorizada. O modelo da desvalorização fiscal assume que o sector não transaccionável [Moi ici: Nem uma palavra acerca do seu interesse para o sector transaccionável] vai baixar os preços com a descida da TSU. Mas é difícil acreditar nisso, foi sempre uma assunção dúbia. O terceiro problema foi político: era difícil antecipar a reacção dos parceiros sociais."

Apesar de não passar de um anónimo engenheiro da província... confesso que ainda continuo a surpreender-me, ao fim destes anos todos, com o afastamento dos gurus tugas em relação à realidade e com a falta de pensamento lógico.