Curiosidade do dia

"A newly-released headset hopes to wake people up or calm them down by manipulating the electricity in their brain.
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Thync costs $299 and has just been released to the public. It provides “calm or energy on demand”, the company says, by using “neurosignalling” to activate nerves and change people’s state of mind."

Isto pode ser mau para o ecossistema que vive da venda de comprimidos para as depressões e para dormir.

Trecho retirado de "Thync: company launches mood-changing wearable that zaps brains"

Limpinho, limpinho, limpinho

"Um regime económico baseado na dívida é diferente do regime económico estruturado pelo capital. O capital vale mais do que o seu valor actual, porque nele está inscrito o padrão de relações económicas, sociais e políticas que permitiram no passado a sua acumulação e que contém a potencialidade de continuar a gerar mais capital no futuro. A dívida revela que foi gerada por um padrão de relações que é inviável, pelo que só tem interesse como via de entrada para quem, tendo capital, quiser impor a dominação e a subordinação, é uma canga que se põe ao pescoço.
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Na estimativa de Francisco Louçã, a dívida de toda a economia portuguesa será de 702 mil milhões de euros, quatro vezes o PIB, a que corresponde uma dívida por habitante de 70 mil euros. É melhor descobrir esta realidade tarde do que nunca, mas já não chega a tempo de evitar as consequências. Quando a esfera da dívida interfere na articulação das esferas económica, social e política, tudo fica distorcido e perturbado e as relações em que se baseiam as decisões já não podem insistir nas ilusões do passado."

Trecho retirado de "A canga e o pescoço"

Mais material, sim, mais material para reflexão

Por várias vezes ao longo dos anos, neste blogue, tenho criticado a Centromarca por desperdiçar tanta energia numa guerra com os seus clientes, a distribuição grande, e não se concentrar no mais importante, naqueles que mandam na distribuição grande, os consumidores, os clientes dos seus clientes.
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Por isso, não surpreende um resultado como este:

"E se, de repente, as marcas que conhecemos desaparecessem?
Na maior parte dos casos, isso não teria qualquer impacto para a vida dos portugueses. Pelo menos, isso é o que dizem os resultados do estudo Meaningful Brands Portugal 2015. Este estudo mostrou que as únicas marcas que fariam falta são as marcas relevantes, que representam apenas 26% do total de 96 marcas  analisadas no País. São aquelas que são imprescindíveis, porque fazem de facto uma diferença na vida das pessoas.
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Este fenómeno não é exclusivo de Portugal e, a nível global, os valores são os mesmos. Resultados, aliás, que se têm vindo a agudizar desde 2011, o primeiro ano em que foi realizado o Meaningful Brands. Se nesse ano 71% das marcas poderiam desaparecer sem as pessoas se importarem, em 2015 o número aumentou para 74%, confirmando uma tendência generalizada de cepticismo e desconexão dos consumidores em relação às marcas."

Num mundo a entranhar-se em Mongo, em que há cada vez mais gente fora da caixa, os consumidores apreciam menos as marcas?
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Julgo é que desconfiam cada vez mais das marcas gigantes herdades do século XX, não admira que depois vejamos isto "These Are The Giant Corporations That Own Your Favorite Organic, Mom-And-Pop Brands" (e não querem que se saiba), procuram autenticidade e atenção a pontos que vão contra a religião dominante, a da eficiência.
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Trecos retirados de "E se de repente as marcas que conhecemos desaparecessem?"

Mais material para reflexão

Acha mesmo que a evolução demográfica em Portugal se deve à troika, ou à falta de creches, ou à falta de condições económicas?

Não será antes por outro conjunto de razões mais gerais, mais transnacionais, mais profundas?

"The size of the Earth’s population is still rising, from 7.2 billion in 2015 to 9.5 billion in 2060. But, according to calculations by Emi Suzuki and Wolfgang Fengler of the World Bank, two-thirds of the extra 2.2 billion people in 2060 will be in the age group between 40 and 79, not from younger people. The increase in the last, oldest segment is especially marked. Between 2015 and 2060, the number of 60- to 79-year-olds will increase by 1.1 billion, or 131%. That is five times the increase in the number of children and teenagers, which will rise by only 220m, or 9%. The numbers of the oldest people of all (those above 85, here lumped together in one bar) will rise at the fastest rate of all (by 281% in 2015-60), but from a much lower base, so they do not add as many people to the total."

Por formação, por mania, sei lá porquê, tenho tendência a colocar este tipo de questões tentando prejudicar o mínimo possível as gerações posteriores a mim, talvez por causa da definição de desenvolvimento sustentável da senhora Brundtland. No entanto, esse não é o ponto de vista da maioria das pessoas e dos governantes, que pensam primeiro nos votos.
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Por isso, há anos que incuto nos meus filhos a possibilidade de emigrar, para não serem escravos dos velhos egoístas. Há dias, no Twitter, apanharam bem a coisa:

"Os apologistas do modelo de SS baseado na explor da geração seguinte esqueceram-se q esta podia preferir emigrar"

Daí que não admira que isto seja uma realidade "Cerca de 65% dos médicos portugueses em formação ponderam emigrar", agora podem acreditar nas justificações que verbalizam para o justificar, eu não acredito.



Trechos e imagem retirados de "The world reshaped"

Alimento para reflexão

"In this paper, we propose a model in which the effects of taxation on growth are highly non-linear. Taxes have a small impact on long-run growth when taxes rates and other disincentives to investment are low or moderate. But, as tax rates rise, the marginal impact of taxation on growth also rises. This non-linearity is generated by heterogeneity in entrepreneurial ability. In a low-tax economy, the ability of the marginal entrepreneur is relatively low. So, increasing the tax rate leads to the exit of low-ability entrepreneurs and to a small decline in the growth rate. In a high-tax economy the ability of the marginal entrepreneur is relatively high. So, increasing the tax rate leads to the exit of high-ability entrepreneurs and in a large decline in the growth rate."

Agora, é só decidir onde estamos colocados, como país.
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Trecho retirado das conclusões de "Non-linear Effects of Taxation on Growth" de
Nir Jaimovich e Sergio Rebelo (Março de 2015)

Reflexão-previsão acerca do futuro das plataformas

A propósito de "The sharing economy has created 17 billion dollar companies (and 10 unicorns)" uma reflexão-previsão.
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Uma espécie X chega a um novo continente cheio de recursos, desabitado ou habitado muito escassamente por espécies muito menos preparadas para a concorrência, essa nova espécie X ocupa rapidamente o espaço e expulsa os fracos concorrentes que encontra e tem oportunidade de crescer e desenvolver-se.
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Hoje em dia, quando a tecnologia permite criar uma nova forma de ajudar os clientes a realizarem um trabalho em falta na sua vida, é muito fácil ter sucesso, a nova abordagem facilita de tal forma a vida aos clientes que estes acorrem em números sucessivos a essa nova possibilidade. A conjugação da oportunidade com o acesso rápido a capital permite criar uma vantagem de ser o primeiro, que alimenta um crescimento, muitas vezes, espectacular.
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Este rápido crescimento permite ganhar músculo para enfrentar o principal adversário, os incumbentes de formas clássicas de ajudar os clientes a realizarem o tal trabalho na sua vida.
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Tudo isto tem algo de universidades privadas em Portugal nos anos 80 do século passado. Nessa altura, a procura era tão grande que a uma nova universidade, para ganhar clientes, bastava aparecer e dizer estou aqui. Depois, a oferta pública cresceu, a oferta privada cresceu e a procura começou a baixar ... e muitas universidades privadas não se prepararam para esse novo cenário, onde teriam de ter uma estratégia de diferenciação face à oferta pública "low-price".
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Estas plataformas criaram um continente novo, facilitaram tanto a vida aos seus clientes que estes acorreram em massa, o acesso a capital permitiu acompanhar o crescimento do mercado nesta fase inicial da oferta (anos 80 do século passado das universidades privadas) em que os clientes ainda procuram a novidade, ainda estão deliciados com a novidade. Com o desenrolar do tempo, uma vez vencido o papão dos incumbentes das alternativas clássicas conluiados com os poderes estabelecidos, começará a nascer junto da procura e da oferta a necessidade, o interesse na diferenciação e assistiremos a uma explosão de novas formas de prestação do serviço através de plataformas alternativas, mais pequenas, mais segmentadas, mais tribais.

Curiosidade do dia

"Todas as empresas se voltaram para as exportações e o Norte aumentou a sua liderança em número de empresas.
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A crise exigiu uma resposta às empresas para não serem obrigadas a fechar as portas. Assim, entre 2008 e 2013, a percentagem de empresas exportadoras aumentou nas sociedades de todas as dimensões, mas o aumento mais significativo, dez pontos percentuais verificou-se entre as pequenas empresas, revela ao estudo da Informa D&B sobre o que mudou no universo empresarial."

Faz recordar aquela afirmação sobre a biologia:

"nature evolves away from constraints, not toward goals"

Trecho retirado de "Pequenas sociedades apostam mais na exportação"

Demasiado lucro?

Para quem como este blogue, promove a máxima:

Volume is vanity, profit is sanity

Comecei de pé atrás com a leitura de "Too Much Profit Can Doom Your Company" ainda para mais fazendo de herói a Amazon.
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Contudo, depois percebi a mensagem:

"an excessive focus on profits can compete away investments that could lead to creating the next big thing."

Algo em linha com a lição dos nabateus ou "Acerca do lucro".

A mudança fundamental

"Businesses and their leaders think and act still mainly firm-centric instead of customer-centric.
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The problem is that many businesses are stuck in manufacturing patterns of thought, still embracing a goods-dominant logic. It centres around the notion that value is embedded in the goods which the firms produce. Sounds yesterday, doesn’t it?
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In contrast, through a service lens value is co-created with customers while they try to get certain jobs done by using a service. This changed perspective offers entirely new possibilities to value creation. Features and incremental  improvements of offerings are no longer in the focus, but the question of how to help customers best to get their job done.[Moi ici: Esta é a mudança fundamental]
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Strategic advantage comes less through predicting what’s going to happen. Instead, it comes through actions that are taken to create an envisioned future, test it, get feedback and iterate forward." [Moi ici: Por todo o lado, nos últimos dias, vejo esta abordagem bayesiana]

Trechos retirados de "What I learnt about combining SDL and JTBD"

Plataformas em todo o lado

Mais um exemplo do mundo das plataformas em que vamos viver. Para já chegam e encontram oceanos azuis, basta aparecerem e cobram bem por isso, em breve começará a estratificação por nichos:

"zTailors, a website and app that connects customers and their frumpy wardrobes with on-demand tailors who are ready to make house calls.
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“It’s Uber for tailors,
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has the potential to transform millions of ill-fitting garments into like-new items.
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Its app and website allow customers to schedule a tailor to come to their homes or offices, where they will measure and refit suits, shirts, jackets and dresses for a set price. The altered items are then returned in a few days.
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“In the closets of Americans, there is billions of dollars’ worth of apparel that has accumulated over the years,” he said. “It doesn’t all appear on the good side of the closet. It doesn’t all fit. That’s either because it has shrunk, or you have grown.”

Trechos retirados de "George Zimmer Starts an ‘Uber for Tailors’"

Ter uma estratégia clara = escolhas claras = ideias claras = desejar sucesso à concorrência (parte III)

Parte I e parte II.

Do relatório "European Health & Fitness Market - Report 2015" da Deloitte, retiro estes trechos de uma entrevista com Stefan Tilk, director geral da cadeia Fitness First Germany.
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Esta é a terceira entrevista que aqui citamos, e a terceira abordagem diferente ao mundo do fitness, mais uma forma de servir um segmento de clientes diferente.

"From your point of view, what are the major trends and developments in the fitness industry that influence your company now and also in the future?.
Digitalisation plays a key role. We see it as an instrument for achieving our major goal: interaction with our customers. Therefore, we use different ways to get in contact with the customers and plan to increase the integration of fitness in the daily life of our members by implementing innovative products and services. Digitalisation also means having an increasing focus on individualisation. With the term "mass customisation", other companies from different industries have already shown that there can be new business models out of this movement. We challenge ourselves: How can we fulfil the customers' increasing expectations? We cannot expect that our members are automatically satisfied when we open a new club. The entire fitness industry, and in particular Fitness First, needs to focus on the individual members' needs. It is important to find reasonable answers to new questions. Moreover, the fitness market is fragmenting. Particularly, micro gyms have seen strong growth over the last years because those concepts fulfil the customers' needs and the investment is manageable. We adopted this development and opened a site with a focus on slow movement in March in Cologne under the new brand "re-level". With "re-level" we implement a different brand identity and offer a new course and price model. The range of courses of re-level includes different elements from yoga to Pilates to functional patterns of movement and cardio sequences that lead to a compensation of tension. The visitor can choose from a unique combination of courses. Instead of a monthly membership fee, "re-level" clubs offer a "pay-as-you-go" concept to be flexible concerning the visits in our sites. If the new concept will be successfully adopted in Cologne, we can envision implementing this concept in other cities. [Moi ici: Mais uma referência ao uso da experimentação para a tomada de decisões de escalar de novas abordagens de negócios]
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In which market segments do you see a potential to catch up compared to other industries and from which industry can your industry learn? .
The fitness industry can learn from different market segments and industries. A comparison with the retail industry seems to be reasonable. With its new design and product concepts the retail industry offers lots of approaches and inspiration for the fitness industry. More precisely, I think about "shop-in-shop" systems, a link between product worlds and cooperations. [Moi ici: E, com isto, fico a pensar num modelo de negócio de loja multimarcas. Um espaço comum gerido por uma entidade que o promove e aluga a profissionais especializados em disciplinas de fitness, cobrando aos clientes e pagando aos profissionais. Uma espécie de El Corte Ingles de serviços de fitness?]
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How would you assess the development of the different fitness industry segments and how do you see the alignment of Fitness First in the future? .
There will always be a market for the premium segment. The net income of the German population is increasing constantly and the demand for exclusivity is analogue to this development. Vice versa, the discount segment focuses on the opposed trend. Nowadays, people do not associate "discount" with lower standards, but with "value-for-money" aspects. Concepts such as McFIT, clever fit and FitX have adopted this trend and their success validates their existence."

Duas dúvidas de um anónimo da província

Duas notícias, duas empresas, duas dúvidas de um anónimo da província:

• "Isabel dos Santos muda gestão da Efacec"

"Para a Efacec, a entrada do novo accionista vai implicar a mudança na gestão e uma aposta crescente em Angola e noutros mercados africanos."

A aposta crescente em Angola, e em outros mercados africanos, significa que deixará de ter recursos para trabalhar o mercado norte-americano? Se sim, é uma genuína escolha estratégica legítima. Terá consequências na gama de produtos e nas margens? Implicará produtos mais maduros? É uma mudança importante nos factores críticos de sucesso, que implicará outros tipos de competências.

• "Novo Banco senta-se na liderança da Viriato"

"Um grupo de seis bancos, encabeçado pelo maior credor de 23 milhões de euros em dívida, afastou a família Rocha da gestão e nomeou um ex-quadro da Sonae e da Amorim para arrumar a casa"

Espero que o afastamento tenha só a ver com os cargos da gestão de topo e, porquê um ex-quadro da Sonae e da Amorim?
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Quadros da Sonae Indústria e da Amorim são treinados e são muito bons na gestão de negócios em que a eficiência é fundamental, em que a gestão interna da "Gemba" é crítica. Contudo, o campeonato da Viriato não é o preço, não é a eficiência. O princípio dos problemas da Viriato resultaram do azar de um investimento forte, motivado por um grande sucesso comercial, ter cruzado com uma baixa importante da procura no terrível ano de 2009, algo conjuntural, o know-how e o know-who da família continuam a ser importantes. Continuam ligados ao projecto?

Curiosidade do dia

Agora, neste momento em que Jesus deixa o Benfica, recordo esta imagem mais do que nunca.
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Nas duas épocas seguintes saiu por cima.
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Todos nós podemos ter de ajoelhar. O Eclesiastes diz-nos que ninguém pode prever o futuro, que se pode fazer tudo bem e, no fim, não ganhar o prémio.
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O importante não é o termos de ajoelhar, o importante é o que fazemos depois do ajoelhar, é a forma como lidamos com o infortúnio... podemos optar por lá ficar, por nos martirizarmos, por culparmos outros pelo que nos aconteceu e não digerirmos, e não aprendermos com a derrota.
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BTW, espero que Bruno de Carvalho, que estava a fazer o papel de Sócrates-2005, e bem, não tenha passado a fazer o papel de Sócrates-2009

Acerca das escolhas que fazemos

Um excelente resumo dos vários mecanismos que afectam as escolhas que os humanos fazem em "The Psychology Behind How We Make Choices":

• Bias;
• Priming and Behavior;
• Priming and Choice;
• Bias and Choice;
• 1) Anchoring bias
• 2) Framing effect bias
• 3) Ingroup bias
• 4) Loss aversion bias
• Choice Overload;
• Choice and Willpower;
• How to Make Choosing Easier
• 1) Cut
• 2) Make things concrete
• 3) Categorize
• 4) Condition for complexity

"The reasons we make decisions are not always rational and can’t be isolated from who we are, where we are, or maybe even how long it took us to decide what outfit to wear that morning. But by being aware of the psychological factors that affect our choices -- and recognizing how a decision we make at 8 a.m. affects one at 3 p.m. -- we’ll be able to not only make better decisions for ourselves, but help others do the same."

Para reflexão (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
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Nos últimos dias tem sido um festival de textos e vídeos associados à Bayesian approach da estratégia.
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Por exemplo:

• "Get Your Organization Ready for 3D Printing"

"You are so busy looking at what 3D printing can’t do that you’re ignoring what it can do!”
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While her competitors had dismissed additive manufacturing because it couldn’t (at that point) print an entire product, she had focused on just one element of the product. Her firm ramped up from 100 customized parts to 10,000 in just one year. It is now expanding into other parts, and will soon be able to offer customization of the overall product at a premium price. As the company moves down the learning curve and costs come down, the savings from reduced waste, inventory, and assembly labor will even make it competitive for the mass production segment of the market."

• "The Discipline of Business Experimentation" (artigo de Stefan Thomke e Jim Manzi, publicado na HBR de Dezembro de 2014)

"big data can provide clues only about the past behavior of customers - not about how they will react to bold changes. When it comes to innovation, then, most managers must operate in a world where they lack sufficient data to inform their decisions. Consequently, they often rely on their experience or intuition. But ideas that are truly innovative - that is, those that can reshape industries - typically go against the grain of executive experience and conventional wisdom.
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Managers can, however, discover whether a new product or business program will succeed by subjecting it to a rigorous test.
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A rigorous scientific test, in which companies separate an independent variable (the presumed cause) from a dependent variable (the observed effect) while holding all other potential causes constant, and then manipulate the former to study changes in the latter."

• Numa outra entrevista incluída no relatório "European Health & Fitness Market - Report 2015" da Deloitte, desta feita com Stefan Tilk, Director Geral da cadeia Fitness First Germany

"Before looking into the future, what have been the major developments and milestones for your company during the last twelve months?
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A major milestone in 2014 was the acquisition of New-Moove, an online gym. We are convinced that there will be a strong link between the online and offline world in the near future. Therefore, we negotiated with different providers of online gyms and finally decided to acquire NewMoove for a number of good reasons.
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Particularly with emphasis on the second aspect, we had to develop and revise our products and prices, for both our new and existing members."

Ou até mesmo:

Stuff vs experiences (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Já na parte II se comentaram as conclusões de Gilovich. Sim, reconheço a superioridade das experiências sobre as coisas mas... também sei que as coisas podem adquirir uma conotação trazida por serem capazes de embeberem certas experiências que partilhámos com elas.
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Por exemplo, o velho saco-cama que tantas vezes me acompanhou, os velhos binóculos, o velho chapéu comprado no aeroporto de San Francisco, tudo coisas com as quais vivemos experiências e que absorveram essas experiências.
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Por exemplo, esta caneta que comprei há mais de 20 anos:

Já passamos por tantos projectos juntos que é preciosa para mim. Depois, há dias, seguindo as instruções de um vídeo no YouTube consegui limpá-la e pô-la melhor que nova, em termos de escrita.
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Mas voltemos a Gilovich através do artigo "The 7 Reasons That Science Says You Should Pay For Experience, Not Things":

" experiences are more likely than material goods to lead to happiness.
...
[with experiences]1: We see the world through rose-tinted glasses
...
You can make them seem better in your mind.
...
[Moi ici: Claro que o artigo começa mal quando assume que correr, ou dar um passeio à chuva, é sempre uma má experiência. Pessoalmente, por exemplo, adoro fazer jogging debaixo de uma chuva miudinha] Of the cyclists, they found that even the ones who'd had a bad experience—a day of cycling in the rain—had a great time. When asked later, instead of thinking of that rainy day as unpleasant, even though it was at the time, they re-interpreted it as rewarding.
...
With experiences, our memories bring the best bits to the front and give them a rosy glow—and the annoying, tiresome parts fade into the forgotten background.
...
2: We get bored of stuff easily
...
3: It's harder to compare experiences
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4: The life-changing magic of flow
...
5: To wait (for an experience) is great
...
6: Experiences make the man (and the woman)
Experiences are better than material goods because we are more likely to think of them as contributing to, and part of, who we are.
...
7. We're people people"

O impacte da China nos preços mundiais

Dois artigos super-interessantes e bem reveladores das redes de relações de causa-efeito que não estão à vista de todos mas que afectam a nossa vida a nível global.

• "Glut of Chinese Goods Pinches Global Economy"
• "How China’s Taste for Milk Actually Hurt the Value of New Zealand’s Cows"

Este ritmo de consumo:

Não podia continuar!
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Enquanto durou, foi transmitindo sinais a muitos actores presentes no mercado, que resolveram investir para dar resposta a novos níveis de procura no futuro.
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Só que o futuro só é uma continuação do passado até deixar de ser.

"A dozen years ago, low-cost workers from the countryside poured in to China’s factories, helping bring down the cost of everything from T-shirts to tricycles.
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Then the country’s booming demand for commodities such as oil and cotton helped to reverse that downward inflation trend, as natural-resource prices surged. Now, China’s excess manufacturing capacity and slowing growth rate are changing the equation again, putting renewed downward pressure on prices.
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Milk producers in New Zealand, coal miners in Australia and sugar growers in Brazil have been forced to cut their prices after finding they had overestimated commodity demand from China. At the same time, Chinese manufacturers, stung by their country’s economic slowdown and excess capacity, are flooding export markets with finished goods such as tires, steel and solar panels.
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Global deflationary pressures emanating from China are symptomatic of wider demand issues gripping economies from South America and Europe to much of Asia.
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Last year, China exported 94 million metric tons of steel, more than the total output of the U.S., India and South Korea, the world’s third, fourth and fifth largest producers.
...
The price of a common steel product called hot-rolled coil has dropped by 44% since March 2012,
...
In 2013, Chinese authorities named 19 sectors plagued by overcapacity in the country, including cement, aluminum, copper, chemical fiber and paper. “This has happened again and again in markets, but this was on a super scale,” said Daniel Yergin, vice chairman of the Colorado market-research firm IHS Inc. “People invest, but they don’t see what everybody else is doing at the same time.”
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Rubber trees take about seven years to mature. Planters had to decide in 2007—when China’s gross domestic product expanded by 14.2%—how many trees to plant to meet demand in 2014. When it was time to harvest, the Chinese economic growth rate had fallen by about half.
...
“A tremendous amount of capacity came on line [in China] before people realized it wasn’t sustainable,” Mr. Grant said. “By then, it was too late.”"

Ah, e já agora, antes que comecem a dizer que o preço do leite deriva do fim das quotas leiteiras, convinha ler:

"New Zealand’s milk industry shows how commodity-producing countries across the world are struggling after having overestimated demand from China’s fast-growing economy.
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As with sugar producers in Brazil, rubber farmers in Thailand and iron ore miners in Australia, New Zealand’s milk producers are coming to grips with the reality that Chinese demand didn’t materialize as expected when capacity was put in place many months back.
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“World markets are oversupplied with dairy commodities after farmers globally increased production in response to the very good milk prices paid 12 to 18  months ago,”
...
“The value of whole milk powder we sent to China in April 2015 was a fifth of the April 2014 value,” said Statistics New Zealand’s international statistics manager, Jason Attewell. “Volumes were a third of what they were in April 2014, and lower prices made up the rest of the fall in value.” Whole milk powder prices have tumbled to $2,390 per metric ton at the latest auction on GlobalDairyTrade, an internet platform, from $5,000 in early 2014.
...
It isn’t just New Zealand feeling a fallout. U.S. consumer milk prices have dropped in six of the past seven months. They are down 7% since September."

Há também aqui qualquer coisa sobre a dimensão das empresas relacionada com a rapidez da circulação da informação e o risco das bolhas.

Curiosidade do dia

"OCDE sobe previsão de crescimento e acredita em défice abaixo de 3%"
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Oh, wait!!!
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"Portugal vai crescer mais (e ter mais défice), prevê a OCDE"
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A realidade existe mas nunca a poderemos conhecer de verdade, o que existe é a nossa interpretação dos estímulos que nos chegam da realidade, o que vemos é o que o nosso cérebro permite que vejamos.

Workshop "Formular uma Estratégia" (parte III)

Parte I e parte II.

Depois do primeiro passo:

1. Qual é a vantagem competitiva da sua empresa?O que é que os seus melhores clientes valorizam? O que é que ela faz como ninguém?

Vem o segundo:

2. Qual é o espaço competitivo onde actuar? 

Sim, qual é o ecossistema onde está envolvida?
Recordar:

• "Sem uma estratégia clara, come on... BSC? (parte II)"
• "A escolha dos pivôs (parte I)"

Depois:

"Pick the biggest market you can successfully dominate, the biggest slice where you can get through the Dip and be seen as the best in that world."

Conhece a curva de Stobachoff da sua empresa, o que é que ela lhe diz?
Quem são os clientes-alvo e outros actores que vai servir?
O que é que eles procuram e valorizam?
Qual é a proposta de valor que lhes vai oferecer?
Como vai fazer a diferença?


Local e data: Porto, 30 de Junho
Duração: 7 horas
Preço: 90 €
Inscrição: metanoia@metanoia.pt com o descritivo WFE0115
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Continua.

Talvez a solução passe por empresas menos grandes

A propósito de "A palette of plans" onde se pode ler:

"The BCG trio argue that business is so fast-moving and diverse these days that a single, overarching strategy will no longer do. The competitive landscape is constantly changing in many industries; businesses speed through the life-cycle from stars to dogs. So, they say, wise bosses should choose from a “strategic palette” in much the same way that artists choose from a palette of colours. The book identifies a handful of primary strategies, that bosses should be ready to switch between and, at times, blend."

Então, as empresas grandes têm tanta dificuldade em se concentrarem numa estratégia e aparecem uns tipos a propor uma paleta de estratégias que até podem ter de ser usadas em simultâneo... come on!
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Talvez a solução passe por empresas menos grandes, por menos corporações, e mais proximidade com os clientes-alvo.