Prioridades

Quando cheguei ao fim da leitura de "Why Do Customers Choose You?" pensei numa conversa ouvida durante a manhã.
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Um comercial equacionava passar para um estagiário, uma série de tarefas que lhe permitem contactar clientes, conversar com eles, ver o armazém, ver o que estão a comprar e a quem...

Acerca do pricing

"Some think value pricing means how much we can soak a customer for. Some think value pricing means flat fee. Some think value pricing means all-inclusive service packages. Some think value pricing means menu pricing. Value pricing is simply a method to price based on something’s value, not its cost. And that the customer is the ultimate arbiter of value, with whom we must arrive at an agreement on price, before beginning work."

Trecho retirado de "Reflections After 3 Years of Value Pricing"

Shift happens! (parte X)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII e parte IX.
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Tenho o último livro de Michael Shrage na calha para leitura, contudo, Spender roubou-lhe o lugar na fila com muita pinta!
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Dedicado aos economistas da nossa praça, embebidos no paradigma A e, crentes que o método cientifico e a física newtoniana se aplicam a empresas e pessoas:

"Schrage claims that Blockbuster misunderstood the true nature of innovation: He cites economist Joseph Schumpeter who called successful innovation a feat of will, not intellect. [Moi ici: Um ponto a merecer reflexão profunda] Further, he says the company missed the importance of uncomplicated, cheap, and fast experimentation."

Trecho retirado de "How to Avoid Bad Investments in Good Ideas"

Uma ideia interessante

Uma ideia interessante, qualquer um, poder usar um ecrã público como um painel de comunicação de mensagens.
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Por exemplo, um televisor num café, poder ser usado para passar publicidade do explicador do bairro, da florista da rua, ou das promoções da loja da esquina.
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Por exemplo, um televisor numa escola, poder ser usado para passar mensagens da direcção, de um clube, da cantina, da associação de pais, da ... e, na volta, os próprios alunos podem criar os seus canais!

Para reflexão

Há dias, numa empresa de serviços, os dois gerentes tentavam justificar, perante um consultor financeiro, a contratação de um novo colaborador.
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A contra-argumentação veio logo:
- Se o novo colaborador vier ganhar o salário mínimo, passará a ser um custo permanente de 10 mil euros por ano (6 mil para ele e 4 mil para o estado). Para deixar de ser um custo tem de gerar contrapartidas. Se o novo colaborador produzir 10 mil euros num ano, será que vale a pena contratá-lo? Esses 10 mil euros não poderão ser postos a render de forma mais produtiva? Quanto é que ele terá de render por ano para justificar o custo? 20 mil euros? 30 mil euros? Qual o perfil da pessoa que poderá num ano, na vossa empresa, gerar 30 mil euros? Estará disponível por 6 mil euros por ano?
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Eu, que assistia à cena, estava a assistir à justificação do final deste postal, porque é que, apesar de tudo, é mais fácil, nos tempos que correm, criar emprego industrial. Ao fim de pouco tempo, apesar do que escrevem os catequistas da formação profissional, um operário, ainda que novato, está logo a produzir e a deixar de ser um fardo, se existirem encomendas.

Curiosidade do dia

Delicioso boneco:

Quantas vezes isto acontece na vida real?
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Retirado daqui.

Sugestão

Eis um bom tema para o jornalismo de investigação, IMHO:
- Por que é que uma empresa como o "Campeão Português" fechou, apesar de estar num sector que está muito bem?
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Talvez ajudasse a perceber o papel da estratégia, e das escolhas de gestão que se fazem, no desempenho das empresas. Muitos continuam a acreditar que quando a maré sobe, sobe para todos.

Muito mais do que análise, o poder da imaginação

"Strategic work is interesting and difficult precisely because it is so demanding of our methodologies for constructing and applying knowledge. It dictates a move from thinking about method as no more than rigorous analysis, the process of fact-gathering, data reduction, and knowledge discovery, towards embracing the different methods of knowledge construction that have non-rigorous imaginative and creative dimensions. This goes beyond the bounds of analysis based on “causal theory” or “model,” the conventional idea into which so many of us have been trained—and gets into human creativity as the unpredictable process of  adding value to the world, precisely because the collision of identity, intention, and context is not fully determined, is changeable, and concedes our ideas are capable of changing the world. It goes beyond thinking of the reality we inhabit as fixed, unchangeable, and so knowable, the universe of physics as non-physicists understand it (real physics is much more complicated). The constructive aspects of  strategic work go beyond what some might call the Newtonian mode of thought, the causal or billiard-ball model of everything that logical analysis presumes.
Strategic work innovates, creating something new that did not exist before, a new fabric perhaps, or an opera or, most importantly, new economic value. New value is not simply the result of better allocation of our scarce resources, moving them to where their value is higher, but results from a transformative act of human imagination,"

Trecho retirado de "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender.

A boca no trombone, revelar o elefante na sala.

Interessantes trechos retirados de "Advances in Production Technology", livro editado por Christian Brecher. No quarto capítulo "Business Models with Additive Manufacturing—Opportunities and Challenges from the Perspective of Economics and Management" de Frank T. Piller, Christian Weller e Robin Kleer. Finalmente, alguém, preto no branco põe boca no trombone.
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Olhem para o ecossistema:

"While most innovation for the manufacturing value chain has been driven by large conventional companies in a BtoB-setting, innovation in the digital value chain has been the result of a growing community of “Makers”, i.e. hobbyists, private consumers, and small start-ups interesting in utilizing AM [Additive Manufacturing] for local manufacture of objects for own use. This community has been very active in developing 3D models, creating an infrastructure for sharing these models digitally in online repositories (like Thingiverse or Google 3D Warehouse), selling 3D printed products on marketplaces, and even developing their own 3D printers for home usage. We argue that this Maker community has become a kind of “economic lab”, experimenting with different designs of value chain and business models, which  also provides insight for large scale industrial use of AM.
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A distinctive feature of AM is frequently emphasized in the popular press: its ability to be placed locally next to potential users, up to the point of locating a 3D-printer into a user’s home.
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Local production may be foremost attractive for innovating users. Past research has shown that users have been the originators of many industrial and consumer products.
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Users can turn to advanced AM technologies to produce smaller series of products for themselves and their peers. User innovation then will be supplemented by user manufacturing, which we define as the ability of a user to easily turn her design into a physical product. By eliminating the cost for tooling (moulds, cutters) and switching activities, AM allows for an economic manufacturing of low volume, complex designs with little or no cost penalty. AM further enables multiple functionality to be manufactured using a single process, including also secondary materials (like electrical circuits), reducing the need for further assembly for a range of products.
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With this production capacity available, user manufacturers may turn into user entrepreneurs. Recent research found that innovating (lead) users frequently engage in commercializing their developments.
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Once user entrepreneurs started commercializing their products, they may have a competitive advantage against established manufacturers as they obtain better local knowledge on customer demand, allowing them to design products closer to local needs. Especially in a situation where customer demand is heterogeneous and customers place a premium on products fitting exactly to their needs, local producers may outperform established manufacturers of standard goods. The benefits of offering a better product fit may outweigh disadvantages in manufacturing costs due to economies of scales achievable by the established firm with its standard offering. A system of entrepreneurial user manufacturers could have large impact on the market structure in a given industry.
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Interestingly, entrepreneurs do not need to acquire their own manufacturing resources. Instead, they might use the existing AM ecosystem and rely on a 3D printing service (like Shapeways, as described before) or contract manufacturer to produce their goods—the interface is rather simple: the product’s 3D design file."

A tal cena do elefante na sala sobre a qual escrevemos "O elefante escondido na sala"

Exemplos do mobiliário

A par do calçado e do têxtil, o mobiliário é outra indústria tradicional com potencial para dar o salto com a aposta no design e na personalização, traduzida numa subida na escala de valor.
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Neste texto "Paredes Capital das cadeiras", só me faz espécie ter de ser o presidente da câmara a liderar o processo. De resto, uma série de sinais positivos:

• "A ideia de embutir design na indústria dominante deste concelho com 90 mil habitantes começou a ser maturada há uma década." [Moi ici: design e persistência numa estratégia]
• "Paredes apostou no design como marca diferenciadora das históricas cadeiras da região"
• "O golpe de asa passou por cruzar designers de sucesso com figuras mediáticas como o ator John Malkovich, que em vez de ganhar assento próprio preferiu ser ele a desenhar uma cadeira para "
• "o Art on Chairs acabou coroado pela União Europeia, distinguido com o prémio Regiostars de Desenvolvimento Inteligente, uma espécie de Óscar para os mais promissores projetos regionais."
• "A par do Art on Chairs, de cariz mais artístico, o sector procura reposicionar-se cada vez para mercado externo, apostando na criação de uma marca independente destinada a comercializar móveis de várias fábricas locais, sob a da marca comum I Do."

Depois, um momento sempre interessante, a conversa com representantes de diferentes empresas, cada uma com uma estratégia diferente. Algo que ajuda a abrir mentes e mostrar que não existe uma única via:

A figura, simplifica o campo de estratégias possíveis a três extremos "puros":
"CM Cadeiras A atração das encomendas em série 

Os clientes da empresa são fábricas e marcas internacionais de mobiliário. A França é o maior mercado.
A CM Cadeiras faz, em média, 160 cadeiras por dia para fábricas e marcas de móveis internacionais que confiam a produção das suas cadeiras à empresa de Rebordosa. [Moi ici: Aposta no preço. Serve encomendas em série]

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Fenabel Um alfaiate pronto a trabalhar à medida

A maior fabricante portuguesa de cadeiras combina grandes séries com a oferta de soluções personalizadas
Numa aposta arrojada, a Fenabel decidiu tornar-se "o alfaiate de cadeiras do mundo". "O que nos destaca é a capacidade de produzir o que o cliente sonha, num serviço personalizado, sem quantidades mínimas. Usamos a experiência, a tecnologia e a organização para sermos flexíveis" explica Elsa Leite, diretora-geral da empresa de Rebordosa.  [Moi ici: Aposta na personalização. Apesar de manter dois modelos de negócio. A grande série e, agora, a evoluir para a personalização, espero que com subidas nas margens. Claro que frases como "combinando serviço personalizado e produção em massa" me arrepiam, pois imagino logo os problemas do stuck-in-the-middle. Ou não, talvez tenham estudado o velho Skinner]

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Zagas Apostar no desenho e na subcontratação

Especializada em móveis de sala e quarto tem modelos exclusivos de cadeiras, mas confia a sua produção a terceiros.
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"A flexibilidade é uma fatia cada vez mais interessante neste negócio", admite o administrador, a trabalhar com designers locais nos maiores mercados da empresa Reino Unido, França e Bélgica para adequar a oferta às especificidades da procura de cada um dos países. Ao mesmo tempo, procura adaptar-se a um novo modelo de negócio em que o cliente final deixa de ser a loja tradicional de móveis e as grandes centrais de compras vão ganhando terreno."  [Moi ici: Aposta no design como vantagem competitiva]

Curiosidade do dia

Reparem no país da extrema-direita.
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Imagem retirada de "PhD gender gaps around the world"

Deflação é...

Deflação é estar esta tarde no escritório a tentar concluir um relatório e receber um telefonema da operadora de telemóvel a propor uma redução do tarifário mensal em cerca de um terço.
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E querem-me convencer que a deflação é má para os consumidores...

Porque não somos plankton (parte IV)

Parte I, parte II e parte III. 
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Acrescentando também "Mongo não é um mundo gigantes-friendly!"
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A grande mudança continua:

• "Buffett powers up $4.7bn Duracell battery deal"
• "Procter & Gamble quer vender unidade de cuidados para cabelo Wella"

Como será visto e explicado este movimento daqui a uns anos?
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Será que alguém viu mais à frente, antes do resto da manada, e começou a agir de acordo com o tal mundo em que "we are all weird" e, em que cada vez menos gente aceita ser tratada como plankton?
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Será que alguém percebeu a incompatibilidade das mega organizações com a necessidade de paixão em Mongo?

"A paixão nas empresas é inversamente proporcional ao seu tamanho" (aqui)

Conjugado com:

"Attracting and retaining people with the passion of the Explorer requires effort. More than any extrinsic rewards, these people need an environment that will help them to grow more rapidly and achieve more of their potential. Companies would do well to ask themselves whether the work environments they provide can help to catalyze, nurture, and amplify their passion. Ambition is no longer enough; our more challenging world demands nothing less than passion." 

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Uma pérola que se recomenda

Recordo uma visita a esta unidade em Maio de 2011, uma pérola sem medo do FMI, uma pérola que não perdeu tempo durante estes 3 anos e meio.
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A única dúvida estratégica assenta nisto, o crescimento horizontal no âmbito da oferta, em vez de um crescimento vertical, subindo na escala de valor. Por exemplo, como retirar maior valor acrescentado da castanha?

• vender castanha fresca;
• vender castanha processada congelada; 
• ... não há mais alternativas?

Acerca do futuro dos bancos

Conjugar "Carlos Costa: "Os próximos tempos vão ser muito exigentes no ajustamento das redes" dos bancos":

"Para o governador, esse ajustamento de estrutura e serviços é fundamental para os bancos continuarem a reduzir custos. "O sistema está sobredimensionado para o crédito que concede e para o estádio tecnológico em que se encontra. A racionalização é necessária", justificou."

Com "Banks As Commodity Utilities In A New Payment World":

"payment processing is in danger of becoming a commodity, but the threats to incumbents span much wider than payments.
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P2P lending is no longer limited to payday loans and consumer finance. Social Finance has already entered the student loan segment with over $1.3 billion in refinanced student loans and is targeting the first-time home buyers and the corresponding mortgages in its next move.
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80 percent of the investments in the U.S. P2P market originate from private equity and hedge funds, where the latter uses P2P loans as a way to invest directly in the debt market without commercial banks as intermediaries.
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At the same time crowdfunding platforms like Kickstarter are providing new funding options for capital-seeking businesses,"

Como dizia Reagan, caro Carlos Costa:

- You ain't seen nothin' yet 

Curiosidade do dia

Uma forma realista de ver as relações numa empresa:

Imagem retirada daqui.

"There are no silver bullets"

Como eu aprecio esta abordagem de Spender:

"There are no silver bullets, simple explanations, formulae, or if–then causal models, no acceptance that things are merely what they seem to be. The world, of course, is not a simple place, we have to work hard to engage it with our minds, and reduce its complexity to the point we can think logically about it and commit to action with some confidence. Actually the philosophizing is not complicated, it is an everyday practice. [Moi ici: Como não recordar o texto do Eclesiastes] Doubt is key - we must remain open to the possibility that things are not what they seem, that we have been misinformed, that things will not turn out as expected, that we have to act afresh to keep things headed in the right direction. Behind this is the recognition that the possibility of profit hinges entirely on the interplay of doubt and surprise.
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Value, profit, and growth are the imagination’s artifacts as it engages a framed unknown; they are not the product of rational analysis. Neither are they the product of resources, designs, or logical mechanisms that transform resources into products and services.
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Life (and managing) is a situation of persistent doubt and uncertainty—hence the acronym FUD (fear, uncertainty, and doubt). [Moi ici: Quantos  "funcionários" perceberão o alcance desta afirmação?] Fear may seem excessive when it comes to business affairs, but if I was wholly invested in a single enterprise I might get the jitters too. U and D are essential states of mind for any strategist with something at stake, with skin in the game."

sempre a gritar porque alguém roubou o seu naco de queijo...

Este texto "'Boom' turístico do Porto serve de "escape" a licenciados sem emprego" é tão interessante e motiva tantas leituras:

""Andei quase 18 anos a estudar para arranjar um trabalho que não é, de todo, aquilo para que estudei. Sentia-me ainda pior por ser tão mal paga tendo tantas competências","

Como comentar isto sem que o Cortes apareça a censurar a falta de humanismo?
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Porque andei 18 anos a estudar e até tenho um mestrado, devia ter direito a trabalho na área? Não é a oferta que determina a procura, a não ser para os keynesianos, é a procura que justifica a oferta.
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O enredo complica-se...
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O jornal começa com a ideia de que é criminoso jovens licenciados trabalharem em áreas para as quais não estudaram. Depois, os jovens criticam ter de trabalhar numa área para a qual não estudaram. Entretanto, os mesmos jovens, ficam aborrecidos pelo contrato não ser renovado. Depois, os profissionais do turismo entram na cena:

"Uma situação que merece críticas aos guias profissionais. "Fiz um curso de três anos, passei um verão inteiro a estudar para o exame e agora vêm estes meninos tirar-nos trabalho", lamenta Joana Rocha Leite, guia profissional a tempo inteiro desde 1988, pedindo que algo "seja feito" para corrigir a situação."

Aguarda-se para breve a criação da Ordem do Turismo. Depois, só pessoas inscritas na Ordem é que poderão interagir com os turistas. Para esta gente, num mundo ideal, dar uma indicação na rua a um turista seria crime perseguido pela Dona Varela.
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Este artigo é, em certa medida, um retrato do Portugal pequenino, sempre a gritar porque alguém roubou o seu naco de queijo...

novas oportunidades de negócio com a IoT

Bastou começar a ler as primeiras páginas de "Driving Unconventional Growth through the Industrial Internet of Things" para começar a ver novas oportunidades de negócio.
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Por exemplo, usar micro-sensores para:

• monitorizar a tempo inteiro o desempenho de equipamentos industriais, através da vibração por exemplo, e actuar antes da avaria acontecer;
• monitorizar temperatura de cabeças de injecção, para acompanhar produtividade;
• monitorizar reologia de misturas, para uniformizar produções.

"Pricing has a dramatic but frequently underappreciated effect on profits"

Em "Value-Based Pricing: The Driver to Increased Short-Term Profits", de Andreas Hinterhuber e Evandro Pollono na revista "Finance & Management" de Maio de 2014, esta figura sobre um tema muito importante para este blogue, o impacte do preço na rentabilidade:

"Pricing has a dramatic but frequently underappreciated effect on profits. A study of a sample of Fortune 500 companies showed the impact of pricing exceeded the impact of other elements of the marketing mix on profitability. 

An increase in average selling prices of 5% increases EBIT by an average of 22%, while other activities, such as revenue growth or cost reduction tend to have a much smaller impact.
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Value-based pricing is especially appropriate for highly differentiated products. But it would be a mistake to assume it is only appropriate for products with a clear competitive advantage, such as branded tablet PCs or life-saving pharmaceuticals. Value-based pricing should guide pricing decisions for apparent commodity products as well."