As barreiras que a Europa levanta a Mongo

"For many in the eurozone, where government budget cuts and corporate layoffs have left more than 18 million people out of work, the only way to find work is to create their own jobs. But these inexperienced entrepreneurs are flying into harsh headwinds.
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Scarce capital, dense bureaucracy, a culture deeply averse to risk and a cratered consumer market all suppress startups in Europe.
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The problems of entrepreneurs are one reason Europe’s economy continues to struggle after six years of crisis.
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A 2012 study conducted across the EU found that businesses started by people who had lost jobs had a 42% higher probability of failure than those started by people who were voluntarily leaving them.
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it still takes an average of 13 days to start a business in Spain, according to the World Bank. The average for OECD countries is 9.2 days, and in an efficient country like the Netherlands, the average is four days, the World Bank said.
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In 2015 World Bank rankings on the ease of starting a business, Spain placed 74th out of 189 countries, right behind Egypt, Saint Lucia, and Trinidad and Tobago."

Trechos retirados de "New Entrepreneurs Find Pain in Spain"

- Tanta testosterona!

Ontem, ao ler "Value-Based Pricing: The Driver to Increased Short-Term Profits", de Andreas Hinterhuber e Evandro Pollono na revista "Finance & Management" de Maio deste ano, registei uma verdade que muitas vezes mantemos abaixo do nível consciente:

"The first step in the successful implementation of value-based pricing is to define the objective of the company. As much as improving profitability seems a straightforward objective, different companies may pursue different objectives during different stages of their own life cycle. Growth in absolute revenues (as opposed to growth in profits) is frequently an important goal – especially for products with network externalities. Finally, the growth for ancillary products (eg, razors versus blades) may be the main consideration behind the overall pricing strategy in case of interdependencies between products. The mutually incompatible goals of profit maximisation, revenue maximisation, and the maximisation of sales of ancillary products do require substantially different pricing strategies."

Muita gente acha que maximizar vendas é sinónimo de maximizar lucro.
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Por exemplo, ao ler "Luís Peixe: “Não vejo porque não atingir a liderança” com o Windows Phone", pensei:

- Tanta testosterona! 

O objectivo é quota de mercado, é unidades vendidas e, não lucro.

"Quais os objectivos para 2015?Continuar a desenvolver a nossa plataforma, trazer produtos que nos dão uma maior abrangência e apostarmos naquilo que são os segmentos com maior crescimento, que são os segmentos abaixo dos 200 euros e isso permitirá crescer quota."

BTW, não consigo engolir isto:

"É possível colocar nos seus objectivos recuperar a liderança do mercado nacional, que já foi em tempos da Nokia?
É engraçado, porque se olharmos para trás a Nokia atingiu a liderança muito suportada em produto de fácil utilização, era comum dizer-se: "eu utilizo Nokia, porque é muito simples de usar". Agora estamos a fazer o mesmo, com a Microsoft, [Moi ici: Como se a aposta da Nokia fosse independente do tempo... timing is everything. Como se o mercado, como se os clientes não evoluíssem!] não vejo porque não atingir a liderança. Não tenho isso nos meus objectivos para o próximo ano, porque isso seria ridículo, não vejo porque não e garantir uma quota bastante significativa no mercado."

Imaginem o que seria se passassem de políticos a empresários

Imaginem o que seria se passassem de políticos a empresários.
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Empresários com fábrica, sem encomendas do estado e sem rendas garantidas, empresários que teriam de fazer pela vida.

"O ex-primeiro-ministro desabafou perante um responsável da prisão que para ter acesso ao cartão do recluso com o dinheiro que pode gastar e os dez números de telefone para onde pode ligar eram necessárias "muitas burocracias". Em resposta, esse elemento mostrou-lhe o decreto-lei do regulamento geral das prisões e o Código de Execução de Penas, chamando a atenção para a assinatura no documento e disse: "Foram aprovadas por si." Sócrates ainda gracejou: "Ai fui eu que aprovei isso!?", contou ao DN fonte prisional." (aqui)

Todos os dias encontrariam motivo para protestar contra a burocracia, para depois perceberem que foram eles que aprovaram essas exigências.

Curiosidade do dia

A propósito de "“Contribuições dos países não devem contar para défice e dívida”", apetece perguntar:

- E os contribuintes, quando é que têm de entrar com o dinheiro?

Ou seja, quando é que o pau volta e as costas deixam de folgar?
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Os media falam muito de décadas perdidas. Por exemplo, a "década perdida no Japão". Cada vez me convenço mais de que essas décadas não se perderam, foram antes roubadas.
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Quando se cria crescimento artificial hoje, é à custa de poupança actual e futura que deixará de estar disponível para financiar crescimento natural sustentado no futuro.

"timing is everything"

Um estudo do ISCTE, a que a Rádio Renascença teve acesso, revela que 51% das PME que foram criadas entre 2010 e 2011 acabaram por fechar dois anos depois.

"Para a autora do trabalho, Ana Isabel Couto, estes dados revelam a “perda de dinamismo da iniciativa e atividade económica na última meia década”.
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Há mais empresas a fechar do que novas empresas a serem criadas, desde o início da crise, revela um estudo do ISCTE. Segundo dados do INE, em 2006, eram cerca de 6% as empresas que sobreviviam." (aqui)

Quando trabalho com uma empresa e temos de recolher dados, pergunto sempre se o período que vamos analisar é representativo, ou está afectado de alguma tendência não normal. 2011 foi um período normal na economia portuguesa?
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Basta olhar para a evolução do número de desempregados desde 2011:

Os gráficos apresentados aqui "Metade das PME não sobrevive mais de dois anos", apesar de muito interessantes têm um problema, acabam em 2011 ou 2012 e já estamos em 2014. E, como escreve Spender, o "timing is everything".
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Recordar:

• "Acima do padrão americano"
• "Curiosidade do dia"

Ou seja, trabalhar para os "underserved"

Desta vez não posso concordar com Don Peppers, em "The Ideal Customer Experience is No Experience".

Julgo que Peppers está concentrado nos produtos que adquirimos unicamente pela funcionalidade.
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Nesse extremo, um qualquer tipo de "vending machine" é suficiente e mais, seguindo o racional de Peppers as "vending machine" até já nos deviam conhecer, ao chegarmos ao pé delas. Por isso, refere toda uma série de estudos em que clientes muito satisfeitos não são leais. Contudo, isso não é novidade, basta recordarmos:

Os clientes "overserved" não querem mais atributos, até já acham que estão a pagar de mais por atributos que não usam ou não valorizam. Daí que o ponto de Peppers seja:

"So when you start journey-mapping your customers, or trying to design a better customer experience for them, before coming up with ways to "surprise and delight" the customer or "wow" them or whatever, be sure to eliminate as much friction as possible, to make the experience easy, simple, and totally effortless."

No entanto, o nosso conselho para as PME passa por considerarem a oportunidade para trabalharem cada vez mais com o outro extremo, aquele onde a interacção é maximizada para permitir a co-criação. Ou seja, trabalhar para os "underserved".

Acerca da comunicação da estratégia

"What learning actually takes place when the CEO of the organization delivers a PowerPoint presentation outlining corporate strategy – replete with facts and figures, graphs and charts – at an All-Hands meeting?
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As a test, one organization that had experienced rapid growth over the past five years, as well as shifting strategic priorities, interviewed key managers three months after such a presentation. The study revealed that the managers, from various functional areas within the organization, had different ideas about what the corporate strategy was. Some saw the corporation as focusing on differentiation, others interpreted the strategy as being close to the customer, and a few believed that the goal was to be low-cost leader.
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Surveyed four months after the PowerPoint review of corporate strategy, 13 employees identified the strategy as one of differentiation, 26 as one of focus on customers, and 6 as one of cost leaders. The average confidence rating when making this choice was 2.9 on a 5-point scale.
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Or could it be that PowerPoint presentations of facts and figures, charts and graphs, and colorful graphics are just not the most effective way to explain strategy? Given these uncertainties, there’s a case to be made that corporations need replace their PowerPoint presentations with a program that includes a memorable narrative or story that will make strategy persuasive and memorable – one that will capture hearts and minds as well as drive strategy."

Trechos retirados de "Narrative vs PowerPoint: for leaders, it may not be a matter of fact" de Michael Carriger, (STRATEGY & LEADERSHIP VOL. 38 NO. 2 2010, pp. 52-56)

Acerca de Mongo e da democratização da produção

"[With the advent of desktop manufacturing technologies] I believe more and more people feel empowered to create new products, from smart watches to custom zipper pulls for hoodies. And thanks to [avenues such as Kickstarter], you can tap into demand for smaller-batch products well in advance of release. Still, there’s not a sophisticated way to manufacture 1,000 pieces that look like they’re consumer products.
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I would like the future of manufacturing to embrace this middle ground. I want to see custom manufacturers who can do small runs at price parity with large manufacturers."

As barreiras actuais:

"First of all, there’s a new group of people who want to make things who are not mechanical engineers—they’re designers.
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They go to a contract manufacturer, but the factory people want to work with 3D computer aided design (CAD) programs that the designers don’t know. The process ends up requiring too much customer support to make it worth [the manufacturers’] while.
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Additionally, [it costs manufacturers money] to tool up a machine, pay someone to translate the design into [the CAD program] Solid Works and pay the CNC operator and the person who does the CAM (translating design into paths the machine can follow).
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To make it worth their time, they often charge a price that is untenable to a small-batch manufacturer."

Uma alternativa "Future Scope"

Curiosidade do dia

As revoluções começam assim, o mainstream concentra-se no dedo, concentra-se no folclore, concentra-se no fútil. Entretanto, o mundo, nos seus alicerces, está a mudar e só quando um tipping point chegar é que se perceberá todo o alcance da coisa.
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A propósito de "Dos porta-chaves à produção de osso. O que fazem as impressoras 3D em Portugal"

Pescadinhas de rabo na boca

A propósito de "The "fundamental rule" of traffic: building new roads just makes people drive more", apetece dizer:

- Duh!

Basta pesquisar a dinâmica de sistemas:

• "A Systems Dynamics Approach to Explore Traffic Congestion and Air Pollution Link in the City of Accra, Ghana" com uma figura clássica:

• "On traffic"

Shift happens! (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.
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Decididamente, o livro "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender é muito bom!!!

"A BM [business model] is not a rigorous or coherent theory of the firm for it must frame and engage uncertainties if it is to lead to the possibility of adding value.
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Thus a BM is never determined by outside circumstance, only by the strategic work of its construction. Nor is it detachable from its context; to the contrary it is an ever-evolving pattern of shaped interaction between the human beings who share and comprise the context. [Moi ici: Onde é que o Estado-Planeador tem em conta esta interacção idiossincrática?] It is typically incomprehensible to those who have not inhabited its context, time, and history.
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Nor is it fully expressible. It is organic, tacit, and vitalized, a dynamic form of knowing that is forever a “work in progress” as it responds to the strategist’s unfolding experience of applying the BM in its shifting context. But, equally, it is not organic in the strict biological sense of having a form of vitality that is independent of the human elements that, interacting through the BM, bring it to life. Its only vitality is that of the human beings involved, their practice of projecting their imagination into the context as intentional value-adding practice.
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The uncertainties in the socio-economy open up an economic space for the firm’s value-adding processes. Another way to put this is that firms exist only when their markets (shorthand for “the broader socio-economy”) “fail” to be fully determined because, perhaps, full information is not fully available to all economic actors. [Moi ici: Onde é que o Estado-Planeador tem em conta estas incertezas?] Real markets are not fully prescriptive, and they cannot determine the nature of the firm. There are other “causes” or determinants. Typically the firm has features and aspects imprinted on it by the imagination of its creators."

O desconto corrói a marca

""Any damn fool can put on a deal, but it takes genius, faith and perseverance to create a brand,"
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From a brand equity perspective the implications of "discount creep" on brands should not be overlooked. Discounting will give retailers a short-term advantage over competitors, but it can come with perhaps unforeseen consequences.
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Truth: Leading with low prices cheapens your brand. Sure, people will rush out to buy your product, prompting a spike in sales. But at the same time, customers will be so focused on price they will lose sight of the intrinsic value in paying full retail price.
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The biggest risk to relying on discounts to drive sales is that it becomes the definitive narrative in your brand story.
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"When you offer a discount, you are taking the focus from the value you provide and placing it squarely on your price. There is no way to escape that."
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As discounting has become more prevalent, many have forgotten that making a sale should not be about discounts and concessions that devalue your brand. Instead, it is a challenge to create more demand within your target audience to inspire purchase at the posted price.
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So what does a brand like Perrier do? They go deep in their ethos and find fresh ways to elevate the brand and keep it relevant.
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In a world where a CEO's life expectancy averages well under five years and brand marketers are measured by short-term financial results, the seductiveness of selling out to sell more is hard to resist. For a long-term strategy, consider striving for the things that create brand value. Otherwise it becomes a race to zero. And that's no way to spend the holidays."

Recordar as curvas de isolucro, para relacionar aumento de volume necessário para compensar descontos em "Pregarás o Evangelho do Valor"
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Recordar:

• "O impacte dos descontos"
• "Arrepios"

Trechos retirados de "The Race to Zero: Time to Rethink 'Discount' Mentality"

E quem puder dar esse acompanhamento superior (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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No último texto da série sublinhámos a nossa preocupação com a falta de concentração estratégica. Um tema recorrente no meu contacto com muitas PME, a falta de pensamento estratégico. 
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As empresas andam tão entretidas com o trabalho que têm que não arranjam tempo, nem valorizam a necessidade de pensar sobre o que andam a fazer e sobre o que não devem fazer.
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Em "It Doesn’t Matter If Competitors Know Your Strategy", Frank Cespedes reflecte sobre as empresas que até têm uma estratégia mas não a revelam aos seus colaboradores, com medo que a concorrência fique a saber qual é a estratégia.

"Any budget — big or small, smart or stupid — involves choices about what gets more or less money, time, and other resources. Most people in a firm focus most of the time on near-term operating issues. The aggregate of those decisions determines what are the real priorities, opportunities, threats, and behavioral values in the firm. Nothing wrong with that. But there is no “ignorance is bliss” dimension to this aspect of business. Without clarity about priorities, people can only pick up random, disconnected cues about strategy, and alignment is then hit-and-miss."

Acerca deste medo, recordo o segundo livro de Kaplan e Norton "The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive" e o exemplo da Mobil. O CEO da Mobil dizia que o maior perigo era a estratégia não ser conhecida por quem a tem de implementar no dia a dia, através de um conjunto de decisões, acções e comportamentos.
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Só que em muitas PME a situação é ainda mais grave. Se perguntarmos à gerência qual é a estratégia seguida, não serão capazes de a descrever porque ela não existe como pensamento formulado, para eles estratégia é produzir mais, é vender mais, é comprar mais barato.
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E na sua empresa?

Curiosidade do dia

O individuo que na televisão defendia o aeroporto da OTA como fundamental, para exportar, por via aérea, as frutas e legumes da região Oeste, volta com a capa de um super-herói para nos impedir de voltar a cometer erros na distribuição dos fundos comunitários. Ter memória é um castigo dos deuses.
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A propósito de "Augusto Mateus: "Cometemos demasiados erros. Este é o momento da reconstrução"" recordar, basta uma pesquisa de segundos na internet:

"Um leitor avisou-nos desta pérola do «Plano Regional de Inovação do Alentejo», de 2005, da Augusto Mateus e Associados, pp. 136-137 (linque entretanto desativado - http://www.ccdr-a.gov.pt/prai/seminario.asp) sobre o «Aeromoscas» de Beja, que, entre outros motivos, justifica o investimento com o objetivo de o tornar uma «plataforma logística» para o transporte de... peixe:" (aqui)

"Quando querem empatar, encomendam um estudo. Quando já têm na cabeça o que querem fazer, encomendam um estudo. Quando querem entreter o pessoal, lançando pão seco aos pardais, encomendam um estudo. Lembram-se do famoso aeroporto internacional de Beja, onde chegariam turistas aos milhares e de onde se exportariam legumes e peixe fresco às toneladas para a Europa? Está às moscas e foi resultado de um estudo, por acaso do mesmo génio que agora descobriu o caminho marítimo para a cultura!" (aqui) 

"Aeroporto vai criar uma cidade em seu redor" 

"Estado empreendedor (46) – aterrando contribuintes no aeroporto de Beja" 

Um tipo que vive no paradigma A e nunca mais aprende:

Diferentes tipos de variedade

Mais um excelente texto de Rags Srinivasan, que encontrei no arquivo, "Why are the Raspberry and Strawberry Yogurts Priced the Same?".
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Este trecho é precioso:

"Do not chase market share by making minor tweaks, this does not result in  profit increase. Strategy is about making choices. When in doubt about where to invest your R&D and marketing dollars, instead of expanding variety within a product line (horizontal versioning)  go for product line extensions (vertical versioning)."

O elefante escondido na sala

Em "Advances in Production Technology", livro editado por Christian Brecher, encontro este interessante capítulo "Hypotheses for a Theory of Production in the Context of Industrie 4.0":

"In today’s business environment producing companies face the challenges of shorter lifecycles and micro segmentation of markets. [Moi ici: Em suma, Mongo] ... One performance indicator for a company’s innovation productivity is the time to market. The faster a company is able to introduce new products to the market the shorter the development process has to be. This compression of the development process is made possible within an Industrie 4.0-environment. ... Due to the new technologies the costs of an iteration and the resulting changes are not as cost intensive as before and therefore lead to a new development process in terms of time and profit
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companies have to offer more and more individualised products in order to meet the customer requirements. ... This trend complicates the division of labour introduced by Taylorism in terms of production and assembly lines, as machines in general are only able to fullfil one specific task. Therefore the complexity of the whole production system is increased. In order to allow even more individualised products the integration of production steps and thus the integration of functions within production systems is inevitable.
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“Continuous process responsibility increases the productivity of the processes” As stated before, many companies face the challenge of more and more individualised products. Within Industrie 4.0 it is conceivable that customisation will be taken even further and companies will not only have to produce customised products of the same kind such as cars, but will have to manufacture totally different products. In this case it is hardly possible to divide the production and manufacturing process into smaller parts in terms of Taylorism. In order to still be able to increase productivity one option is the continuous responsibility of one employee for the whole value creation process of one specific unit of a product. This approach has advantages especially if enhanced by Industrie 4.0.
...
Secondly the responsibility for a whole value creation processgives the employee pride in the product he produces as he sees the development of the product. It was shown, that it is important for an employee to see the results of his work, that the results were impacted by his skills, that they solved difficult problems and that they felt they were trusted."

Os dois últimos sublinhados revelam, na minha opinião, o elefante escondido na sala. Estes textos, escritos para empresas grandes, as que pagam a consultoria sobre estes temas, não revelam que... os trabalhadores, na Industrie 4.0 podem interrogar-se, porquê fazer parte de uma empresa, por que não se autonomizar e trabalhar como freelancer directamente para os clientes?

Shift happens! (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
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Acerca da frase de Max De Pree citada na parte V e da sugestão de alteração, ontem à tarde, durante a condução na N14, que não percorria há anos, recordei-me deste postal "Estratégia, mapas errados e self-fulfilling prophecies":

“The generic process involved is that meaning is produced because the leader treats a vague map or plan as if it had some meaning, even though he knows full well that the real meaning will come only when people respond to the map and do something. The secret of leading with a bad map is to create a self-fulfilling prophecy. Having predicted that the group will find its way out, the leader creates the combination of optimism and action that allows people to turn their confusion into meaning and find their way home.”

Esta história contada por Karl Weick é simplesmente divinal.

E quem puder dar esse acompanhamento superior (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Para terminar, um tema que me ficou atravessado desde a parte I:

"Para além de grandes marcas como a Inditex, a empresa é também procurada por pequenos designers que querem começar ou começaram recentemente uma marca própria. ... Para além de grandes encomendas, a fábrica Paula Borges, com 50 funcionários, lida frequentemente com quantidades pequenas encomendadas por designers e lojas estrangeiras, sobretudo de Inglaterra e França."

Falta de concentração estratégica, trabalhar longe da fronteira do desempenho... e a lição de Terry Hill?

Andam constantemente a saltar de um extremo para o outro.

Organizem-se!

Acerca da frase de Max De Pree:

"A primeira responsabilidade de um líder é definir a realidade. A última é dizer obrigado." 

Será que existe mesmo a realidade?
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Será que existem factos?
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Por exemplo:

• "OCDE destoa da troika e confia em défice abaixo de 3% em 2015" a 25.11.2014 no JdN;
• "OCDE: Portugal vai manter défice acima de 3% em 2015" a 19.11.2014 no Público;
• "OCDE ainda prevê mais défice e menos crescimento que o Governo" a 25.11.2014 no DN

Afinal em que ficamos?

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Organizem-se!

Curiosidade do dia

Dedicado ao Mário Cortes:

"Em Portugal, 40% das transferências sociais pecuniárias, incluindo aqui as pensões de reforma, destina-se aos 20% mais ricos. Para os 20% mais pobres, vai cerca de 10%.
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Na Austrália, Noruega e Dinamarca a proporção é a inversa: menos de 10% das transferências em dinheiro dirigem-se aos 20% mais ricos, ao passo que mais de 35% se destinam aos 20% mais pobres."

Trecho retirado de "Portugal é o segundo país da OCDE que concentra nos mais ricos mais transferências sociais em dinheiro"