Curiosidade do dia

Durante a caminhada matinal, uns tipos que, quando morava no Porto, via em quantidades monumentais ao final da tarde nas árvores dos jardins.
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Estorninhos recém-chegados da Sibéria:

Desigualdade e produtividade

Faz todo o sentido:

"This paper links data on establishments and individuals to analyze the role of establishments in the increase in inequality that has become a central topic in economic analysis and policy debate. It decomposes changes in the variance of log earnings among individuals into the part due to changes in earnings among establishments and the part due to changes in earnings within-establishments and finds that much of the 1970s-2010s increase in earnings inequality results from increased dispersion of the earnings among the establishments where individuals work. It also shows that the divergence of establishment earnings occurred within and across industries and was associated with increased variance of revenues per worker. Our results direct attention to the fundamental role of establishment-level pay setting and economic adjustments in earnings inequality."

Trecho retirado de "It’s Where You Work: Increases in Earnings Dispersion across Establishments and Individuals in the U.S."
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Julgo que já abordei este tema aqui:

"This paper examines earnings inequality along a dimension that previous research has largely ignored: the establishments that employ the worker. Viewing inequality through an establishment lens, we find that most of the increased variance in earnings among individuals is associated with increased variance of average earnings among the establishments where they work. Our findings direct attention to the role of establishment and firm pay setting and labor market adjustments by place of work in the rising tide of inequality."

Cada vez há mais modelos de negócio, cada vez há mais dispersão nas opções estratégicas e produtividade intra-sectorial, daí que umas unidades possam pagar mais aos seus trabalhadores, porque têm margens mais confortáveis e outras não.

"From the productivity side, establishments in markets with inherent heterogeneity in workplace productivity due to differences in the introduction of new technology or other supply shocks or that face differential changes in product demand are likely to see productivity increases spilling over to wages through “rent-sharing” behavior."

"In short, the pattern of change in pay and potentially other economic outcomes in the establishments where people work has been a major factor in the much-heralded increase in inequality"

O Portugal anónimo em acção (parte III)

O Bruno Fonseca, num comentário à parte II trouxe tantas achegas que não resisti a transformá-las num postal:

"felizmente têm havido alguns sectores com movimentações bastante promissoras ao nível de exportações.
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os "tradicionais" têm estado bem, tanto ao nível de calçado (+8,7%), como mobiliário e colchoaria (+12%) e vestuário, tanto ao nível de malha (+10,6) como não malha (+12,4%), especialmente esta última uma vez que nos últimos anos tem perdido bastante na exportação, ao contrário das malhas que nos últimos anos têm já recuperado bastante.
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mas queria chamar também a atenção para outros que têm estado muito bem mas não têm o nível de atenção do calçado, mobiliário e têxtil.
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por exemplo os plásticos têm uma dinâmica fora de série. este ano vão com mais 8,8%, e a performance ao longo dos últimos anos tem sido incrível. aliás, enquanto que no caso do calçado ou têxtil muitas vezes falamos de recuperação de mercados antigos, no caso dos plásticos é tudo novo, nunca se venderam tantos plásticos "made in Portugal" como agora.
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outro excelente exemplo é o farmacêutico, este ano o crescimento está pouco acima dos 20% face a 2013, uma performance verdadeiramente exorbitante. verdade que neste caso falamos de empresas com alguma dimensão, e parte delas são multinacionais, mas não deixa de ser notável.
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outro bom exemplo é o das bebidas, com um crescimento de cerca de 8,5%. este crescimento é tanto mais notável quando se sabe que as exportações de cerveja para Angola têm tido alguns problemas, portanto, conseguir crescer a esta taxa é fora de série.
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apenas mais duas notas:
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- o crescimento do segmento aeronaves e suas partes em cerca de 6,9%. espero que continue com este comportamento, até porque, pelo que percebi, a Embraer está a aumentar instalações, se realmente conseguirem que alguns fornecedores se instalem nas proximidades, pode ser um verdadeiro "boom"
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- produtos cerâmicos. vai com um crescimento de 5% este ano, mas espero que cresçam ainda mais nos próximos tempos. dadas as sanções que foram impostas à China, bem como o arranque da nova fábrica da IKEA em Aveiro, esperava melhor admito, mas creio que nos próximos tempos a coisa vai melhorar. quando a fábrica da IKEA arrancar a 100%, com o regresso da Valadares (pelo menos fala-se bastante disso e parece que já há investidores), bem como outras situações que estão no ar, pode ser que "dispare" para um volume de crescimento ao nível do têxtil ou do mobiliário."

Acerca dos modelos de negócio

"Several forces are combining to shred business models economywide. The most important is information technology, the immediate effect of which is to revolutionize every information-based business.
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Result: Not since the Industrial Revolution have we seen a longer or broader list of companies whose business models are suddenly obsolete. Start with virtually all companies in the media business, or any company that relies on owning copyrights or selling advertising. Then look at how major retailers ... are rethinking their models in response to showrooming (browsing in-store and buying online), eBay, and Amazon. The whole education industry needs a new model. So do banking, the post office, computer makers, Big Pharma, music, and the telecoms. They all need new business models, and almost all are having a hard time finding them.
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That’s because business-model innovation is a competency that doesn’t exist in most companies. It never had to. For example, the newspaper business model worked great for 200 years. Twenty generations of management didn’t have to change it. Why should we expect that today’s generation would know how it’s done?"

Por exemplo, interrogo-me tantas vezes porque é que mais empresas que fabricam máquinas para o sector B2B, não optam por alugar as máquinas em vez de as vender.
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Trechos retirados de "Your business model is obsolete"

Humanizar uma empresa para os que a não conhecem

Ontem, numa empresa, que não pertence à fileira do têxtil, desafiei-os a estudar a possibilidade de criar um vídeo deste tipo:

A ideia não é a de copiar o filme mas a de usar o filme como base de partida para realçar um ponto forte da empresa, para humanizar a simples menção da sua empresa.
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Depois, chamei a atenção para a plataforma Tongal, como exemplo do que se anda a fazer em Mongo e, contei como a professora de Português do meu mais novo, que anda no 11º ano, os desafia a criar vídeos com mensagens publicitárias.
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Por fim, sublinhei a minha convicção de que em Mongo, as pequenas empresas nadam como peixes na água.
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À noite, encontrei "3 Ways David Can Beat Goliath":

"Social media is a playing-field-leveler.
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Small companies are also more able to pivot in the marketplace than a large company would be.
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Finally, most large companies cannot compete with small businesses when it comes to customer service."

Curiosidade do dia

O que eu me ri com isto:

Pena que o sr. José Santiago não seja visto como artista. Se frequentasse o circuito das galerias ainda era convidado para uma qualquer "festa" da Parque Escolar.

"para aprendermos como se pode dar a volta"

Quarta-feira passada, o JdN trazia uma entrevista com Francisco Veloso, Director da Católica Lisbon School of Business. A entrevista tem vários motivos para gerar alguns postais aqui no blogue. Cá vai o primeiro:

"Queria ver se punha aqui uns alunos a olhar para o sector do calçado. Porque tenho muita curiosidade em perceber o que está por trás dos números do crescimento do calçado. Quem é que são os protagonistas empresariais do ressurgimento desta indústria em Portugal?
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sabemos pouco da parte da gestão. Quem foram os gestores que protagonizaram o salto nesta indústria? É interessante para aprendermos como se pode dar a volta.
...
Quem foram os gestores que protagonizaram o salto nesta indústria? É interessante para aprendermos como se pode dar a volta."

Tendo em conta o que o entrevistado afirma num outra parte da entrevista, desconfio que ele está à espera de encontrar doutores e mba's. Vai ter uma surpresa!!!
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Aposto que estudam os casos da Google, da P&G, da Apple, e outras. Contudo, não tiveram tempo para estudar os casos de sucesso no país... faz-me lembrar uma frase do meu tempo de estudo universitário:
 - Em vez de uma universidade para a realidade portuguesa, um pequeno MITizinho desligado das necessidades do país.

Mais uma blasfémia para a Dona Estrela

Mais uma blasfémia para a Dona Estrela:

O livro em suporte papel é mais barato que o livro em suporte digital. E o livro em suporte papel já está disponível, o livro em suporte informático só vai estar disponível no final de Novembro.
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Os custos do suporte digital são superiores aos custos em suporte papel? Aos custos do suporte em papel acresce ainda o custo da distribuição.
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Preço não tem nada a ver com o custo... se não estivermos a falar de uma commodity.

Aversão à perda: posicionamento, pricing e argumentação

"responds more strongly to losses than to gains (loss aversion)
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When directly compared or weighted against each other, losses loom larger than gains.
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Most graduate students in economics have heard about prospect theory and loss aversion, but you are unlikely to find these terms in the index of an introductory text in economics. I am sometimes pained by this omission, but in fact it is quite reasonable, because of the central role of rationality in basic economic theory."

Fui reler Daniel Kahneman em "Thinking, Fast and Slow" sobre a aversão à perda, motivado por algo que li em "Elevate" de Rich Horwath:

"positioning your offering's benefits as preventing a loss versus attaining the equivalent gain has a significant influenceon a potencial customer's decision making process." 

O que me leva logo a fazer a ligação ao pricing e a uma experiência pessoal com bombas... e a fornecer uma alternativa para o negociador que foi ultrapassado por alguém com o preço mais baixo, mostre o quanto o cliente irá perder por usar a alternativa mais barata.

O Portugal anónimo em acção (parte II)

As exportações têxteis crescerem 9,3% homólogos até Setembro é bom?
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O que dizer de:

"A Associação Portuguesa das Indústrias de Mobiliário e Afins (APIMA) revelou hoje que as exportações do setor aumentaram 13% entre janeiro e setembro face ao homólogo de 2013, ultrapassando os mil milhões de euros."

Entretanto, o presidente da republica vai celebrar o sector do calçado durante o dia de hoje em São João da Madeira. Óptimo!
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Espero que não se esqueça dos outros sectores.

Acerca da abordagem por processos

Há dias, no final de uma conversa de investigação numa empresa, comentei com o meu interlocutor:

- É tão giro falar consigo!

Depois, reconhecendo que a classificação não era a mais clara, corrigi:

- É tão interessante falar consigo.

Só no dia seguinte, ao fazer a curva para entrar numa autoestrada, é que, do nada, veio a explicação para o sentimento.

Todas as pessoas com quem tinha falado antes apresentavam uma visão departamental da empresa, observavam a empresa do seu posto de trabalho e não apreciavam o fluxo, não se manifestavam sobre o filme no seu todo.

Curiosidade do dia

Esta manhã fui surpreendido, mais uma vez pela negativa, pelo JdN. Em "Mínimos do crude ameaçam fazer disparar preços" encontrei a seguinte pérola:

"Com a queda das cotações, as companhias petrolíferas podem travar novos investimentos. Mantendo-se a tendência crescente da procura, a oferta pode não ser capaz de dar uma resposta adequada, puxando pelas cotações."

Isto é o texto do lead... o lead é suposto ser o sumo do artigo...
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Isto é matéria para artigo de jornal económico? Cão morde homem em todo o seu esplendor!
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Deviam saber que a melhor cura para os preços altos são... os preços altos e vice versa.

A parte que não se aprende na academia

"What separates a winner from a loser at the grandmaster level is the willingness to do the unthinkable. A brilliant strategy is, certainly, a matter of intelligence, but intelligence without audaciousness is not enough. I must have the guts to explode the game, to upend my opponent’s thinking and, in so doing, unnerve him.”

 A coragem para apostar numa certa dose de optimismo não documentado, a coragem de, por algum tempo, perder o pé.
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Trecho retirado de "Thoughts on Chess, Kasparov and Putin"

Um retrato de Mongo e de mais duendes

"But a few businesses are starting to invite customers deeper into the manufacturing process. It may not create rapid growth, but it can increase loyalty. Working side by side with employees to sand down a surfboard or lay brake lines in a car, customers develop personal relationships with these businesses, based not just on the pleasure that comes from owning a beautiful product, but also on the pride they take in having built something with their own hands.
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customers are looking for an experience, ... "To invite customers in to shape the product they will ultimately own is the highest level of respect,"

Dedico este trecho aos duendes da Velo Culture:

""There are 200 bike shops in New York City, and we don't compete with any of them." 718 Cyclery does sell preassembled bikes, but fewer than 25 percent of customers buy them that way. For the rest, the purchase begins with an in-shop consultation. [Moi ici: Co-criação] Once Nocella understands how the bike "will fit into their life," he presents a design and a detailed parts list for the customer to weigh in on. That can take minutes--or months. But when the customers are ready to schedule their builds, Nocella says, "all the parts are purchased and laid out on a table as in an operating room. They work with a mechanic, and they can do as much or as little as they want. [Moi ici: Mais co-criação] We are the project managers of their project" 

Trecho retirado de "Build-Your-Own ... Car? Some Startups Turn Their Tools Over to Customers"

Quando o Golias parece imparável, o que fazer?

Quando o Golias parece imparável, o que fazer?
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E que tal aplicar uma espécie de judo? Em vez de contrariar o Golias onde ele é forte, fazer batota, actuar onde não lhe dá jeito nenhum!
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As ideias não são novas, no entanto, são mais um reforço do esforço missionário deste blogue, "A Not-So-Modest Plan To Save Bookstores From The Grim Reaper That Is Amazon":

"bookstores keep shutting their doors. Is the bookstore doomed? Yes, I‘m afraid it is - if it continues to compete with Amazon on price and volume. That’s a losing battle. But if bookstores compete on qualities that Amazon will never be able to duplicate, I believe there’s hope! (Provided Amazon doesn't open too many physical stores.)
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Bookstores need to tap into every customers’ sensory experience. Think of all the book genres that lend themselves to sensory exploration: all the cookbooks, gardening books, the do-it-yourself books.
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The entrance of every bookstore could become a sensory exploration zone: a movable kitchen, a mini-garden, a tool shed—something which not only catches the customer’s eye, but generates interest by stimulating all the senses.
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I would allocate two or three days a week for new cookbook authors to visit the store, bring their own ingredients, and use the kitchen free-of-charge. The bookstore would fill with the aroma of cookbooks! I would invite garden authors to bring pots, seeds, and plants, and demonstrate some of their garden tricks. Do-it-yourself authors could come and demonstrate their skills, everything from building a model plane to restoring a door. Then stores could promote their books—physically and online."

Os limites do eficientismo

Respeito muito um ditado que reza assim:

"Não tentes competir com a China no custo, ou com a Walmart no preço"

A Walmart é um autêntico paradigma do sucesso baseado na eficiência, baseado em rapar o tacho até ao limite. Quando os membros da tríade (políticos, académicos e paineleiros) falam em aumentar a produtividade e a eficiência, têm quase sempre na mente o modelo de negócio da Walmart baseado na eficiência e na escala.
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O modelo da Walmart tem-lhe trazido sucesso. Contudo, até esse modelo tem os seus limites, como se pode ver em "Walmart Memo Orders Stores to Improve Grocery Performance":

"The dairy section in the Walmart supercenter here, just across the border from Queens, was sparsely stocked. Some gallon jugs of milk were dented, others soiled with what looked like dirt. The meat aisle had run out of ground beef patties and strip steak, and residue streaked some shelves.
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The disarray and out-of-stock items at just one store appear to be examples of wider problems that Walmart is pressing store managers to address.
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Some retail analysts say these problems stem from Walmart’s failure to have enough employees in its stores to do the many chores needed, like marking down aging items, rotating milk or getting needed goods from the back room to stock shelves.
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“Labor hours have been cut so thin, that they don’t have the people to do many activities,”"

O eficientismo funciona até deixar de funcionar.

Um bom exemplo

Apostar na diferenciação e servir clientes-alvo que se sabe quem são, apostando na co-criação:

"a Sonicarla Europa adoptou uma estratégia de diferenciação dentro do dentro do sector têxtil que tem vindo a gerar resultados de excelência.
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A empresa aproveitou o simples conceito seamless (têxteis sem costuras) e reconverteu-o num têxtil técnico e funcional, voltado, sobretudo, para o desporto e medicina.
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"Estamos sempre a procurar novas soluções que consigam responder às necessidades do nosso principal e exigente cliente, que é o atleta de alta competição",
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Neste momento, os clientes já começam a vir ao nosso encontro, o que é óptimo. Os produtos são desenvolvidos em parceria com eles, eles expõem as suas necessidades e nós rapidamente conseguimos desenvolver testes, criar protótipos e apresentar-lhes soluções,"

Trechos retirados de "O têxtil do futuro"

Enquanto o incumbente não se define

Em "Elevate", de Rich Horwath, um conselho para os "challengers", as PME, que querem estabelecer uma testa de ponte num mercado dominado por incumbentes:

"A challenger mindset demands the discipline to make real trade-offs and focus one's resources with laser-like precision in only one or two areas that allow them to provide the greatest differentiated value to their targeted customers. I means not whining about a lack of resources and realizing you can´t do a little bit of everything in order to play it safe. It means embracing risk and breaking with industry convention to do something taht truly stands out."

Batota! Batota! Batota!

"Something happens to successful companies as they grow into behemoths ruling the corporate world: Their strategies are taken prisoner by bureaucratic planning processes, internal battles for scarce resources, external skirmishes to win market share, and intense short-term performance pressures.
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Fifty years after strategy went mainstream in the corporate world, it seems to have lost its power to drive smarter, faster decision making and execution."

Oportunidade para as PME usarem isto em seu benefício. Como? Apostando no que os grandes não conseguem: na rapidez; na flexibilidade; na proximidade; no foco.
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Batota! Batota! Batota!

"But a strategy is the result of making choices that answer these fundamental questions:
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• What  businesses should we be in, and how do we add value to them?
• Who are our target customers, and what is our value proposition to them?
• What capabilities make us best at how we add value to our individual businesses and how well they deliver their value propositions?
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It is all-too-common to have many plans and very little strategy, because strategy is difficult. Those questions above may be easy in concept, but I see many companies struggle to find distinct and compelling answers to them. "

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Trechos retirados de "Free Your Strategy from Annual Planning"

"Pricing is Contextual" (parte IV)

Parte III.
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Outra provocação blasfema para a Dona Estrela:

"Price is a HUGE differentiator. And sometimes the only differentiator. Many times the only major difference between products is its price. Last time I shopped for a tennis racquet, the store offered hundreds to choose from. They were lined up in price order, least expensive on the left, most expensive on the right. I noticed the expensive ones tended to have larger racquet heads. When I asked the difference, the sales person said that once you get about to about $150, there is little difference other than racquet head size and price. He said older people generally want a larger head size, and have more money to spend, so those racquets cost many multiples more. And guess what? They buy them."

E voltar aquela afirmação tão poderosa:

"Price the customer, not the service" 

"Price defines your customer. What kind of customer do you want? Your price will define the kind of customer you will attract, so proceed with an understanding of the ramifications."

Trecho inicial retirado de "7 Reasons to Think Twice (Or More) About Your Pricing Strategy"